今天小編分享的互聯網經驗：海底撈入局加盟戰役，“三觀”成加盟商最大門檻，歡迎閱讀。
從 3 月 4 日宣布開放加盟之後，不到 20 天的時間裡，海底撈已經收到了數以千計的加盟申請。
這樣的市場熱度，是一個意料之中的結果。
作為中國餐飲行業最為成功的連鎖火鍋品牌之一，海底撈的盈利能力有目共睹。根據 3 月 36 日發布的 2023 年年度業績報告顯示，截至 2023 年 12 月 31 日，海底撈整體收入為人民币 414.53 億元，同比增長 33.6%。年内溢利為人民币 44.95 億元，同比增長約 174.6%。
此外，海底撈餐廳整體經營數據也正在持續上升。海底撈餐廳全年接待顧客近 4 億人次，較去年增加 43.7%。總計 1374 家門店的平均翻台率達到了 3.8 次 / 天，同比增長 26.7%。其中，950 家同店翻台率為 3.9 次 / 天，增長約 30%。
耀眼的成績，讓大眾對于海底撈開放加盟充滿了興奮與好奇。人們紛紛議論，海底撈的加盟門檻究竟會是 1000 萬，還是 1500 萬？是否會大規模的開拓下沉市場？
但是面對這一問題，海底撈董事會副主席周兆呈卻顯得有些為難，" 海底撈的加盟标準說來話長，沒有辦法簡單直接地給出回答。"
以直營模式為主，加盟模式為輔
周兆呈對钛媒體 APP 強調，" 雖然真正認真着手規劃開放加盟業務，也就是最近一兩年的事。但對于加盟這種業态，可以說是從海底撈創立以來，就在持續的進行關注和研究。"
這是一個出乎意料的答案。
作為最為典型的直營連鎖餐飲企業，30 年來，直營業務模式所形成的一以貫之的企業文化、一致的服務體驗、統一的管理标準以及通暢的晉升通道，塑造了如今的海底撈。
但這也是個意料之中的答案。
雖然在過去的 30 餘年間，直營始終占據着連鎖經營模式的主流。但作為一種誕生了近百年的成熟商業模式，連鎖加盟業态不僅助推了大量企業實現快速擴張，更造就了一大批世界級巨頭。
與此同時，經歷了過去數年的迭代發展，新一代加盟連鎖模式的逐漸壯大，正将這一業态推向更廣泛的市場——得益于全新的管理流程制度和數字化管理體系，新一代加盟連鎖模式使得品牌可以對加盟商的進貨、出貨、各單品銷量、整體銷量等進行整體監控。基于此，品牌方不僅可以通過委托運營和外賣運營獲得的 " 運營費 "，而且還可以基于數字化供銷管理體系的支持，實現 " 營業扣點 "。從而實現了加盟商和品牌方實現了利益層面的全面捆綁。
更加成熟可控的加盟管理體系，推動了中國連鎖加盟業态的快速發展。這個過程中，尤以餐飲行業的連鎖加盟進程推進得最為顯著。根據《2023 中國餐飲加盟行業白皮書》數據顯示，中國餐飲市場連鎖化率已經從 2018 年的 12% 提升至 2022 年的 19%。
行業的迭代與持續健全，讓海底撈引入加盟業态成為了可能。
" 我們判斷，加盟市場的上層設計已經趨于成熟。" 在周兆呈看來，企業是否能夠開放加盟，主要基于一個核心标準，即是否會削弱企業原有的優點，甚至制造新的問題？如果能夠解決加盟帶來的問題那就，那就意味着基本具備這一能力了。
周兆呈表示，海底撈之所以開放加盟業務，在于企業内部和外部市場均已條件充分：強大而成熟的組織管理體系、強大而成熟的供應鏈能力、成熟的市場教育和加盟實踐，這三個條件缺一不可。
據介紹，未來海底撈将成為以直營模式為主，加盟模式為輔的綜合業态。
怎麼篩選價值觀？
雖然加盟業态的管理模式和數字化基礎已經日臻成熟，但是具體到海底撈，想要把加盟業務做好，仍然充滿着多重挑戰。
首先，30 年的成熟直營模式，給海底撈帶去了巨大的成功，卻也在無形中給開放加盟造成了一定的困難。如何将海底撈的強服務體驗、強文化基因、強企業價值觀特色，保持到加盟門店中，成為了最大的考驗。
因此，海底撈管理層内部對于開放加盟業務并沒有争議，但卻非常謹慎小心。
這其中，最首要的問題，便是如何管理加盟商。而在對加盟商的管理中，首當其衝的，就是管理預期。從加盟的角度來看，海底撈的品牌吸引力毋庸置疑，但是站在商業決策層面，加盟任何一個品牌都有商業風險。所以，怎麼能降低加盟商只看到 " 海底撈一年賺 44 個億 "、就認為 " 我怎麼也能分點 " 的不合理預期，成為了非常重要的工作。
因此，不同于很多常見的加盟招商策略，與海底撈聊加盟，第一關便是 " 勸退 "。
" 我們限定的加盟對象是機構和有經驗的企業，而不是所謂的創業者或大眾投資者。" 周兆呈希望，有意向加盟海底撈的機構和企業應該具備正确的預期。餐飲業态從來不是一個暴利的生意，經營者拿到的只是獲得符合市場規律的投資回報。
也正因如此，為了能篩選出最适合的合作方，在對外公布的加盟商要求中，海底撈提到了 4 個标準：
01 認同海底撈企業文化，價值觀一致；
02 具有長期與海底撈一同發展的意願及規劃；
03 具備多店發展的财務基礎；
04 有地方物業資源，具備企業管理經驗。
這其中，認同海底撈企業文化和價值觀，被放到了首要的位置。
但想要驗證一個人甚至是一個機構的價值觀，遠比設定一個入門金額要難得多。
不過，對于海底撈來說，把控住加盟商的價值觀，才是管控加盟業務風險的最重要手段。畢竟，加盟模式所帶來的主要隐患，就是加盟商注重短期利益并缺少管理能力，從而導致品質、服務和管理的一系列問題。
" 很多人無法想象，海底撈的企業文化和價值觀，就是其 30 年來賴以成功的根本。" 從 " 雙手改變命運 " 的核心價值觀，到對員工的關懷和上升通道，海底撈極具中國特色的管理邏輯一直以來都備受市場推崇。周兆呈認為，只有真正認同海底撈的企業價值觀以及管理體系的加盟商，才不會出現為了短期利益而忽視長期經營的問題。
據他介紹，海底撈内部一直認同着一個理念，即兩點之間未必直線最短——在面對企業經營過程中的現實挑戰時，管理過程往往要繞個彎子，才能真正實現想要達成的結果。
最能說明這一理念的案例，就是海底撈的門店考核機制。在海底撈，每個門店的考核指标只有兩個，即顧客滿意度和員工努力度。每個門店的利潤并不納入考核指标。
對此，在《海底撈你學不會》一書中，作者借創始人張勇的口做過詳細的解釋。他說：" 考核利潤沒用，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎麼努力，也做不過一個管理一般、位置好的店。可是店長和員工對選址根本沒有發言權，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學，也不合理。"
海底撈多年前也曾嘗試過将利潤納入績效考核。結果，有的小區試行對分店進行利潤考核，于是就發生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。
看似兩點之間直線最短，但最終卻造成了不理想的後果。而當各個門店的顧客滿意度足夠高，員工非常努力，門店利潤就會随之上升。雖然看上去繞了很大一圈，但創造的實際價值可能要比直接考核的帶來的效果會更好。
而對于加盟門店來說，這一邏輯是同樣适用的。
據周兆呈介紹，海底撈将推行全托管的加盟模式，即加盟門店的管理、運營、供應鏈以及激勵、考核等中後台服務均由海底撈提供。這一模式的優勢在于，極大的降低了加盟門店在服務、產品品質和管理層面管控能力不足的風險。
不過，雖然執行層面的風險大大降低了，但想要篩選出價值觀一致的加盟商，仍然是個不小的難題。想要識别出這種默契或共識，确實需要靠直覺。因此，對于剛剛成立的海底撈加盟事業部來說，除了篩選申請者資質和資料背景，進行商務細節的談判外，面試是更為重要的篩選環節，會由評審委員會與加盟商進行溝通。
需要怎樣的物業資源？
在價值觀之外，擁有物業資源也是成為海底撈加盟商的一個必備條件。
這其中，涵蓋了兩個概念：首先就是擁有商場、地產等實際資產的企業；其次，便是對一個地區的餐飲市場擁有立體全面的認知。
不同區網域的消費者，往往有着截然不同的餐飲和生活習慣，這也極大的影響了一家餐廳的選址、裝修、運營策略。如果按照海底撈的标準化模式開店，就有可能需要交一筆 " 學費 " 方能摸清市場的水溫。而有了熟悉當地市場環境的加盟商的助力，提供了一個具有餐飲視角的知識圖譜，可以極大地降低試錯成本，提高單店的成功率和運營效率。
而對于加盟門店的節奏和區網域傾向，周兆呈表示，對于加盟門店的拓展節奏，海底撈會秉持非常謹慎的态度适度擴張。加盟門店的數量占比也會非常少，直營門店始終會占據主要地位。同時，基于海底撈一直以來的管理邏輯，在加盟業務的拓展上，并未設定量化的發展目标。
此外，海底撈也不會限定加盟門店的拓展範圍，無論是北上廣深等一線城市，還是下沉市場，均可以根據實際的物業資源和商業環境進行适度拓展。
" 北京等一線市場肯定還是有空間的，但市場空間已經相對較小了，因此海底撈拓展投入的關注可能就沒有那麼大了。但是有能力和資源的加盟商可以進一步思考，幫我們發掘出那些未曾關注到的地方和商業機會。" 周兆呈表示。
相比之下，下沉市場的機會顯然更多。不過，不同于繁華的一二線城市，下沉市場的需求和環境則有着顯著的不同。按照周兆呈的觀察，下沉市場的年輕消費群體相對較小，由此導致了夜間消費量級也相對較小。
此外，不同于一二線城市餐飲消費對個人體驗的重視，下沉市場消費場景則有着更多的人情考慮。在多人聚餐的場景下，有着更多的宴請需求，因此更願意進入包間而非大堂，并且往往希望包間的裝飾更加精美。
" 整體上來講，我們首先是做标準化，然後再做個性化。标準化是前提。" 據周兆呈介紹，海底撈會在标準化的門店模型下，打磨适應下沉市場的中小門店模型，适應不同市場對于包間、裝潢等需求上的偏好，以标準化與個性化相結合的解決方案應對多元化的市場需求。
此外，為了能夠讓加盟店的服務能力與直營門店一致，海底撈對于加盟店采取了與直營門店同樣的考核體系、評價體系、管理體系。
近年來，海底撈的組織管理架構也在進行持續的調整。在疫情的考驗下，經歷了啄木鳥計劃的大規模關店調整，如今的 20 個區網域教練各自按照區網域分管着部分門店，在縮小了每個教練管轄範圍的同時，提升了其對于各個門店的關注度。
從過去的統籌教練到大區經理，再到如今的 20 個區網域教練，管理形式逐步扁平化。
20 個區網域教練由大區經理和家族長組成，對上他們直接向 CEO 匯報，對下則負責各自區網域内門店的資源支持、資金、人員、培訓、供應鏈，甚至決定門店的開關。
如果說，以瑞幸為代表的品牌開創了全新的連鎖加盟時代，那麼海底撈開放加盟，則意味着連鎖加盟業态真正實現了對餐飲主流品牌的全覆蓋。在加盟市場的上層設計已經趨于成熟的今天，直營與加盟不是對立的，也不是非此即彼、非黑即白的。
從商業邏輯角度來講，每個企業在發展過程中的不同階段，都會選擇最适合的商業模式方式。周兆呈表示，" 經過 30 年來的發展，海底撈仍然在持續調整迭代，動态的向前發展，讓管理組織體系能夠更好的适應市場變化。"（本文首發钛媒體 APP，作者｜謝璇，編輯｜房煜）
