今天小编分享的科技经验：唐彬森谈元气“成人之年”：扛住了库存等压力，组织上向华为学习，欢迎阅读。
文｜杨亚飞
编辑｜乔芊、杨轩
六一儿童节当天，北京朝阳区汇佳大厦，元气森林在总部大楼举行了公司七周年庆。
据 36 氪了解，这场司庆面向集团全员，从下午三点开始，一直进行到六点才结束。司庆现场，元气森林创始人唐彬森称过去一年是元气森林的 " 成人之年 "，既披露了一些业绩进展，也对过去的问题进行了诚恳反思和梳理。
演讲开始，唐彬森先是回顾了元气的起点，称 2016 年卖了超过 2000 万元的货，超过了他最初的预期，并回应了内部产品经理吐槽的 " 自建工厂很多东西不支持 " 一事，称早年找代工厂做工艺更新，需要自掏腰包添设备，且花了不少冤枉钱。
不过，唐彬森整场演讲，仍着重在谈元气如何扛住来自渠道库存、组织调整在内的内外部压力。
由于终端管理暴露出的系列问题，元气去年渠道端面临严峻的库存压力。唐彬森反思称，" 目前元气的库存是‘数百万箱’，而去年同期元气和经销商的库存‘多一位数’，且还不包括已经进入渠道的货 "，一度是 " 压得透不过气来的状态 "。
元气花了一年时间，才把渠道上经销商的库存 " 彻底地完成了消化 "，并称目前渠道库存已经趋于良性，毛利、边际利润也有 " 大幅提升 "。
不过，唐彬森仍表示，元气的组织管理目前面对一些矛盾，体现为：流程与部门扮演的角色、策略与执行的归属，以及保增长与保质量的矛盾，且这些问题分别对应着总部与地方、经销商与销售、品牌与销售之间的关系问题。
唐彬森称，在组织方面，元气这一年一直在向华为学习，" 华为核心的灵魂就是这四个东西，预算、流程、文化跟组织 ······ 华为叫做‘全面预算管理’，每一个细节、每一个账都对齐年初的目标，追进度 "。唐彬森表示，元气在慢慢沉淀一些流程，并形成共识。
对于产品计划，唐彬森称，元气在无糖、健康、功能维度有充足产品储备，并表示一些在测试的新品已经出现不错市场反馈，诸如 " 元气自在水，在电商就卖得特别好，麦茶现在很多区網域经销商直接非要这个货，还有那个發茶都是很好的产品。"
以下为唐彬森题为《归来仍是少年》的元气森林 7 周年演讲全文：
我们今天从一个问题开始：元气森林第一年大概收入有多少？第一年我们大概卖了多少货？
大概在 1000 万到 3000 万之间，第一年卖了 2000 多万。
其实我最早创立元气森林时候没想那么多，我记得当时还有一篇日记，你们猜一猜，我说如果有一天元气森林收入能够一个月破 1000 万，还是 5 千万，还是一个亿，我就可以睡在家里笑了？日记是这么写的：我说唉呀，这个月太好了，收入终于突破 300 万了。然后我想了一个目标，我说什么时候能够做到每个月 3000 万这个数字，我躺在家里面都会觉得可以笑。
当时做饮料没想那么多，当时只是觉得想做一些好东西，没想到最后给这个行业添了这么大的 " 麻烦 "，搞得动静这么大。更没想到今天搞了这么多实体，这么多工厂。我记得当时我们那一年做第一款饮料的时候，我们想做一个包装，就要找代工厂。然后代工厂说你要想做这个可以，但是你必须自己买设备放到人家厂里面去，大概要花 200 万才能做到那个标准。
为什么想到这个事情呢？
因为我们今天很多产品经理说 " 我们现在这个工厂很多东西不支持，这个标签不支持、那个工艺不支持 "，我说我们当年刚做饮料的时候，在人家代工厂里面，你想做任何工艺，你都得先买设备放到他那块去。那个时候我们也不知道到底这款饮料到底怎么样，当时我们啥也没有，先花了 50 万搞了个什么设备，最后那个东西也没成，那 50 万的设备也不知道放哪了。
回到正题，这个主题其实叫「归来仍是少年」，这是六一节，也是元气森林七周年的庆典。
过去这一年对元气森林来讲，看下来确实是元气森林的成人之年。过去这一年我们经历了太多东西。我觉得这一年我们元气森林的变化是最大的，也经历过很多挑战。这里面有两张图，第一张图叫做 " 柳暗花明 "，第二张图，过去一年，我们全国的销售队伍都曾经为这个烦恼，" 周转天数，库存 "。
其实过去这一年，包括今年，我们叫 " 柳暗花明 "。今年 1- 5 月份，我们整个的业绩是超额完成的，比我们的预算目标多完成了接近 5%。
最难的是第二个，叫 " 周转天数 "，" 库存 "。我们现在的库存大概数百万箱，去年这个时候元气森林的库存有多少？经销商的库存有多少，你们知道吗？去年我们比今年此刻的库存多一位数，这还不算我们在渠道里面的货。
所以过去这一年，我们把渠道上经销商的库存彻底地完成了消化，从以前的压货被压得透不过气来的状态，变成了一个有节奏、有进度的销售节奏。我相信我们今天的销售同事、我们经销商伙伴应该能感受到这个变化。这个变化其实只用了一年时间，但这背后我们付出了巨大的代价。
所以目前来看的话，我们整个渠道也好，库存也好，已经趋于良性，甚至已经达到行业的先进水平。剩下 3 个指标，人效，我们提升了，毛利也好、边际利润也好，也都大幅提升。我们气泡水的卖力也在今年连续 4 个月稳步增长，这就叫 " 柳暗花明 "。
更重要的事情就是我们过去一年，我相信大家能感受到几个点：
第一点就是我们的组织变清晰了。在 6 个月前你们听到的吐槽最多是啥？你们猜一猜？是岗位调整。在去年，元气森林的同事不少人都调整过部门。但是今年开始，我们的组织相对稳健了，未来这种调整会越来越少了，组织结构和分工协作也越来越清晰了。
第二点是我们的部门也变少了。以前总部的部门也多，区網域的部门也多。我去年提出一个要求，叫做 " 把复杂留给自己，简单留给别人 "，就是尽量让总部能够围绕一些关键性的问题，输出一个整体的东西，减少对区網域的干扰和对其他部门的干扰。现在就是我们叫做 " 大部门制 "，整个部门也变少了。
还有一个很重要，就是流程越来越优化。一年前的时候在元气森林，大家可能没有意识到这个词。今年我们开始提炼流程、总结流程、沉淀流程，让我们这个组织变得更有目标、更有清晰的项目意识。像我们这样的公司，链条这么多，如果没有流程的话是玩不转的。
更我们去年强调的就是要把闭环的部门开环，那就意味着我们面临几个矛盾：
一个是流程和部门。以前我们是没有流程的，那么现在有了流程之后，我们就要讨论这个流程是由谁发起、哪个部门承接、各个部门在这个流程里面的角色是什么样的。这个事情开始慢慢地映入我们的眼帘。这个才是我们作为一家食品饮料公司要持续去关注、解决的问题。今天，我觉得整个公司大家已经开始意识到流程和部门的重要性，也开始在慢慢解决这个问题。
第二个是策略跟执行。以前我们经常出现的问题是不知道什么叫策略，什么叫执行。老板很容易去微操，然后不去想策略，主管动不动就下场去干活，去体现所谓的 " 关注细节 "。现在我们真正地把策略跟执行分开了，要求我们的高层干部更多地关注策略，基层执行更多地关注效率。
什么叫策略呢？就是做正确的事情。什么叫执行？就是把事情做对。这个我们以前一直没有认真地把它捋开，现在因为有了流程，有了不同部门，有了这些部门清晰的定位，大家才开始慢慢地讨论谁负责策略，谁确保这个事情是对的，谁确保这个事情是高效的，大家也开始按照这个各自要求各自的部门。
还有一个就是增长跟质量。这两个东西也是一把双刃剑。过去几年我们更多关注的是增长，因为大家也知道，前几年基本上在中国市场没有一家饮料公司不做气泡水，当时全世界所有的饮料公司都在中国市场爆锤元气森林。
前几年我们确实需要尽快地完成 " 上牌桌 " 这个动作，所以强调的是增长。那么这两年，去年起，我们开始强调的就是真正要保证增长跟质量之间的平衡。大家也开始有这个意识，既要有增长还要有质量。这些事情就是在过去这一年发生的，整个公司开始在这些问题上有了共识、有了意识。
在这上面这些问题的基础上，就有了下面的三个问题：
第一个就是我们在清晰我们总部跟地方的关系。总部是干什么的？总部就是要把复杂留给自己，简单留给别人，给到区網域清晰的指令、清晰的策略。地方是干什么的？关注好效率，关注好预算，关注好成本控制，关注好士气。
第二个是经销商跟销售的关系。在这个问题上大家慢慢形成共识：我们跟经销商之间的关系应该是一个平等的、强强联手的伙伴关系。这里面不能强弱联手，不能弱弱联手，也不能弱强联手，必须最终实现一个强强联手、平等的互相尊重的关系。
第三个是品牌跟销售的关系。品牌跟销售过去在执行和策略上经常容易有争执，现在我们也梳理清楚，品牌更多地聚焦于策略的整体性、全局性和规划性，销售更多地关注节奏跟效率，在合适的时间选择合适的方案来做执行。
如果回望一看的话，其实元气森林过去这一年最大的一个变化，就是我们正在完成我们新一轮领导、组织的更新，就是我们四个最重要的支柱，叫做预算、流程、文化、组织。
这四个东西说起来简单，但是赋予的意义很大。我刚刚说的那些问题背后，很多问题都跟预算的问题、流程的问题、文化的问题关联非常紧密。
华为核心的灵魂就是这四个东西，预算、流程、文化跟组织，元气森林这一年一直在学这些东西。
华为叫做 " 全面预算管理 "，每一个细节、每一个账都对齐年初的目标，追进度。从预算的制定到预算的追踪，有一整套体系，我们现在也开始慢慢落地。
还有就是流程，对于从华为来的人来讲，他们觉得流程就像空气一样，他有了流程，他就知道这个事情该怎么推动，该怎么做。这块我们也在慢慢沉淀一些流程，也在形成一些共识，谁发起，谁落地，谁执行，这个也在慢慢形成配合。
关于文化，我们去年终于形成了我们的共识，叫做 " 三爱 " 的文化。组织，我们今天就不展开了，但是请大家记住，今年，2023 年 6 月 1 号，元气森林长大了一岁，成长在哪了？我认为过去一年主要的体现是在这些方面，我们真正开始有了预算，有了流程，有了组织，有了文化。
关于下半年的展望，我的感觉是很多行业确实受影响很大。但是我们做的饮料行业还是一个基础性、刚需性的行业，受到整个经济环境影响在可接受的范围。同时，国家也在大力支持和提振消费。
我最近认真看了一下《失去的 20 年》这本书，里面提到他们地区的饮料公司、酒水公司还是能够实现逆势增长。以及，在饮料市场里，我认为元气森林现在的产品组合是符合未来发展和需求潮流的，在无糖、健康、功能这几个维度上我们都有充足的产品储备。
所以，在这个问题上我是有信心的，我认为元气森林在面向未来产品线的布局上是有更强的竞争力的。大家看到今年我们有很多产品，包括可乐味气泡水也好，外星人也好，包括我们现在的燃茶、冰茶，卖得都还不错，有不同程度的增长。背后是因为我们是在面向未来做布局，我们还储备了很多新品，我觉得这些产品都符合我们的健康和功能化趋势，所以我对我们产品线的布局是有信心的。
还有一个词，" 百花齐放 "。还是回到产品，我觉得今天元气森林的产品线相对于过去几年更加完备。我们也有了有甜茶的冰茶，也有了无糖茶的燃茶，无糖茶也做了一次更新，还有功能性的无糖茶纤茶，这也是面向未来布局的，还有运动饮料，还有碳酸饮料，这几个线我们都布局了。
我们看任何一家大的饮料公司，基本上都是围绕这几条产品线布局的，而且这些产品线上我们各自都找到了一些机会点。举个例子，就讲最近比较火的无糖茶，在整个茶饮料里面最大的机会不是无糖茶增长，而是整个无糖茶对两元水、对有甜茶的蚕食。我们觉得我们的燃茶也好，后面我们储备的这些无糖茶，是有机会拿到一个船票的。我们可能做不到第一，但是我期待我们的无糖茶产品线有更好的位置和表现。
其他一些新的产品，我们今年也开始测试了，这些产品也会给大家一些惊喜的。比如我们的元气自在水，在电商就卖得特别好，我们的麦茶现在很多区網域经销商直接非要这个货，还有我们那个發茶都是很好的产品。我们那个浪还有 Maxx，我觉得这几个产品都各自有自己的清晰的定位，而且看起来都找到了各自的差异化的点。
最后不总结一下好像高度升华不上去，总结下来还是演讲的标题「归来还是少年」。大家还记得我有一次说过一句话，相信相信的力量。最高的境界是什么？第一是相信自己，第二是相信别人，第三是经历过世事多变，还依然抱有相信的力量。
相信，背后是要有少年心，这个世界上只有少年心，他才会相信未来。所以希望大家保持一些童真，永远去相信一些东西。
