今天小編分享的科技經驗：唐彬森談元氣“成人之年”：扛住了庫存等壓力，組織上向華為學習，歡迎閱讀。
文｜楊亞飛
編輯｜喬芊、楊軒
六一兒童節當天，北京朝陽區匯佳大廈，元氣森林在總部大樓舉行了公司七周年慶。
據 36 氪了解，這場司慶面向集團全員，從下午三點開始，一直進行到六點才結束。司慶現場，元氣森林創始人唐彬森稱過去一年是元氣森林的 " 成人之年 "，既披露了一些業績進展，也對過去的問題進行了誠懇反思和梳理。
演講開始，唐彬森先是回顧了元氣的起點，稱 2016 年賣了超過 2000 萬元的貨，超過了他最初的預期，并回應了内部產品經理吐槽的 " 自建工廠很多東西不支持 " 一事，稱早年找代工廠做工藝更新，需要自掏腰包添設備，且花了不少冤枉錢。
不過，唐彬森整場演講，仍着重在談元氣如何扛住來自渠道庫存、組織調整在内的内外部壓力。
由于終端管理暴露出的系列問題，元氣去年渠道端面臨嚴峻的庫存壓力。唐彬森反思稱，" 目前元氣的庫存是‘數百萬箱’，而去年同期元氣和經銷商的庫存‘多一位數’，且還不包括已經進入渠道的貨 "，一度是 " 壓得透不過氣來的狀态 "。
元氣花了一年時間，才把渠道上經銷商的庫存 " 徹底地完成了消化 "，并稱目前渠道庫存已經趨于良性，毛利、邊際利潤也有 " 大幅提升 "。
不過，唐彬森仍表示，元氣的組織管理目前面對一些矛盾，體現為：流程與部門扮演的角色、策略與執行的歸屬，以及保增長與保質量的矛盾，且這些問題分别對應着總部與地方、經銷商與銷售、品牌與銷售之間的關系問題。
唐彬森稱，在組織方面，元氣這一年一直在向華為學習，" 華為核心的靈魂就是這四個東西，預算、流程、文化跟組織 ······ 華為叫做‘全面預算管理’，每一個細節、每一個賬都對齊年初的目标，追進度 "。唐彬森表示，元氣在慢慢沉澱一些流程，并形成共識。
對于產品計劃，唐彬森稱，元氣在無糖、健康、功能維度有充足產品儲備，并表示一些在測試的新品已經出現不錯市場反饋，諸如 " 元氣自在水，在電商就賣得特别好，麥茶現在很多區網域經銷商直接非要這個貨，還有那個發茶都是很好的產品。"
以下為唐彬森題為《歸來仍是少年》的元氣森林 7 周年演講全文：
我們今天從一個問題開始：元氣森林第一年大概收入有多少？第一年我們大概賣了多少貨？
大概在 1000 萬到 3000 萬之間，第一年賣了 2000 多萬。
其實我最早創立元氣森林時候沒想那麼多，我記得當時還有一篇日記，你們猜一猜，我說如果有一天元氣森林收入能夠一個月破 1000 萬，還是 5 千萬，還是一個億，我就可以睡在家裡笑了？日記是這麼寫的：我說唉呀，這個月太好了，收入終于突破 300 萬了。然後我想了一個目标，我說什麼時候能夠做到每個月 3000 萬這個數字，我躺在家裡面都會覺得可以笑。
當時做飲料沒想那麼多，當時只是覺得想做一些好東西，沒想到最後給這個行業添了這麼大的 " 麻煩 "，搞得動靜這麼大。更沒想到今天搞了這麼多實體，這麼多工廠。我記得當時我們那一年做第一款飲料的時候，我們想做一個包裝，就要找代工廠。然後代工廠說你要想做這個可以，但是你必須自己買設備放到人家廠裡面去，大概要花 200 萬才能做到那個标準。
為什麼想到這個事情呢？
因為我們今天很多產品經理說 " 我們現在這個工廠很多東西不支持，這個标籤不支持、那個工藝不支持 "，我說我們當年剛做飲料的時候，在人家代工廠裡面，你想做任何工藝，你都得先買設備放到他那塊去。那個時候我們也不知道到底這款飲料到底怎麼樣，當時我們啥也沒有，先花了 50 萬搞了個什麼設備，最後那個東西也沒成，那 50 萬的設備也不知道放哪了。
回到正題，這個主題其實叫「歸來仍是少年」，這是六一節，也是元氣森林七周年的慶典。
過去這一年對元氣森林來講，看下來确實是元氣森林的成人之年。過去這一年我們經歷了太多東西。我覺得這一年我們元氣森林的變化是最大的，也經歷過很多挑戰。這裡面有兩張圖，第一張圖叫做 " 柳暗花明 "，第二張圖，過去一年，我們全國的銷售隊伍都曾經為這個煩惱，" 周轉天數，庫存 "。
其實過去這一年，包括今年，我們叫 " 柳暗花明 "。今年 1- 5 月份，我們整個的業績是超額完成的，比我們的預算目标多完成了接近 5%。
最難的是第二個，叫 " 周轉天數 "，" 庫存 "。我們現在的庫存大概數百萬箱，去年這個時候元氣森林的庫存有多少？經銷商的庫存有多少，你們知道嗎？去年我們比今年此刻的庫存多一位數，這還不算我們在渠道裡面的貨。
所以過去這一年，我們把渠道上經銷商的庫存徹底地完成了消化，從以前的壓貨被壓得透不過氣來的狀态，變成了一個有節奏、有進度的銷售節奏。我相信我們今天的銷售同事、我們經銷商夥伴應該能感受到這個變化。這個變化其實只用了一年時間，但這背後我們付出了巨大的代價。
所以目前來看的話，我們整個渠道也好，庫存也好，已經趨于良性，甚至已經達到行業的先進水平。剩下 3 個指标，人效，我們提升了，毛利也好、邊際利潤也好，也都大幅提升。我們氣泡水的賣力也在今年連續 4 個月穩步增長，這就叫 " 柳暗花明 "。
更重要的事情就是我們過去一年，我相信大家能感受到幾個點：
第一點就是我們的組織變清晰了。在 6 個月前你們聽到的吐槽最多是啥？你們猜一猜？是崗位調整。在去年，元氣森林的同事不少人都調整過部門。但是今年開始，我們的組織相對穩健了，未來這種調整會越來越少了，組織結構和分工協作也越來越清晰了。
第二點是我們的部門也變少了。以前總部的部門也多，區網域的部門也多。我去年提出一個要求，叫做 " 把復雜留給自己，簡單留給别人 "，就是盡量讓總部能夠圍繞一些關鍵性的問題，輸出一個整體的東西，減少對區網域的幹擾和對其他部門的幹擾。現在就是我們叫做 " 大部門制 "，整個部門也變少了。
還有一個很重要，就是流程越來越優化。一年前的時候在元氣森林，大家可能沒有意識到這個詞。今年我們開始提煉流程、總結流程、沉澱流程，讓我們這個組織變得更有目标、更有清晰的項目意識。像我們這樣的公司，鏈條這麼多，如果沒有流程的話是玩不轉的。
更我們去年強調的就是要把閉環的部門開環，那就意味着我們面臨幾個矛盾：
一個是流程和部門。以前我們是沒有流程的，那麼現在有了流程之後，我們就要讨論這個流程是由誰發起、哪個部門承接、各個部門在這個流程裡面的角色是什麼樣的。這個事情開始慢慢地映入我們的眼簾。這個才是我們作為一家食品飲料公司要持續去關注、解決的問題。今天，我覺得整個公司大家已經開始意識到流程和部門的重要性，也開始在慢慢解決這個問題。
第二個是策略跟執行。以前我們經常出現的問題是不知道什麼叫策略，什麼叫執行。老板很容易去微操，然後不去想策略，主管動不動就下場去幹活，去體現所謂的 " 關注細節 "。現在我們真正地把策略跟執行分開了，要求我們的高層幹部更多地關注策略，基層執行更多地關注效率。
什麼叫策略呢？就是做正确的事情。什麼叫執行？就是把事情做對。這個我們以前一直沒有認真地把它捋開，現在因為有了流程，有了不同部門，有了這些部門清晰的定位，大家才開始慢慢地讨論誰負責策略，誰确保這個事情是對的，誰确保這個事情是高效的，大家也開始按照這個各自要求各自的部門。
還有一個就是增長跟質量。這兩個東西也是一把雙刃劍。過去幾年我們更多關注的是增長，因為大家也知道，前幾年基本上在中國市場沒有一家飲料公司不做氣泡水，當時全世界所有的飲料公司都在中國市場爆錘元氣森林。
前幾年我們确實需要盡快地完成 " 上牌桌 " 這個動作，所以強調的是增長。那麼這兩年，去年起，我們開始強調的就是真正要保證增長跟質量之間的平衡。大家也開始有這個意識，既要有增長還要有質量。這些事情就是在過去這一年發生的，整個公司開始在這些問題上有了共識、有了意識。
在這上面這些問題的基礎上，就有了下面的三個問題：
第一個就是我們在清晰我們總部跟地方的關系。總部是幹什麼的？總部就是要把復雜留給自己，簡單留給别人，給到區網域清晰的指令、清晰的策略。地方是幹什麼的？關注好效率，關注好預算，關注好成本控制，關注好士氣。
第二個是經銷商跟銷售的關系。在這個問題上大家慢慢形成共識：我們跟經銷商之間的關系應該是一個平等的、強強聯手的夥伴關系。這裡面不能強弱聯手，不能弱弱聯手，也不能弱強聯手，必須最終實現一個強強聯手、平等的互相尊重的關系。
第三個是品牌跟銷售的關系。品牌跟銷售過去在執行和策略上經常容易有争執，現在我們也梳理清楚，品牌更多地聚焦于策略的整體性、全局性和規劃性，銷售更多地關注節奏跟效率，在合适的時間選擇合适的方案來做執行。
如果回望一看的話，其實元氣森林過去這一年最大的一個變化，就是我們正在完成我們新一輪領導、組織的更新，就是我們四個最重要的支柱，叫做預算、流程、文化、組織。
這四個東西說起來簡單，但是賦予的意義很大。我剛剛說的那些問題背後，很多問題都跟預算的問題、流程的問題、文化的問題關聯非常緊密。
華為核心的靈魂就是這四個東西，預算、流程、文化跟組織，元氣森林這一年一直在學這些東西。
華為叫做 " 全面預算管理 "，每一個細節、每一個賬都對齊年初的目标，追進度。從預算的制定到預算的追蹤，有一整套體系，我們現在也開始慢慢落地。
還有就是流程，對于從華為來的人來講，他們覺得流程就像空氣一樣，他有了流程，他就知道這個事情該怎麼推動，該怎麼做。這塊我們也在慢慢沉澱一些流程，也在形成一些共識，誰發起，誰落地，誰執行，這個也在慢慢形成配合。
關于文化，我們去年終于形成了我們的共識，叫做 " 三愛 " 的文化。組織，我們今天就不展開了，但是請大家記住，今年，2023 年 6 月 1 号，元氣森林長大了一歲，成長在哪了？我認為過去一年主要的體現是在這些方面，我們真正開始有了預算，有了流程，有了組織，有了文化。
關于下半年的展望，我的感覺是很多行業确實受影響很大。但是我們做的飲料行業還是一個基礎性、剛需性的行業，受到整個經濟環境影響在可接受的範圍。同時，國家也在大力支持和提振消費。
我最近認真看了一下《失去的 20 年》這本書，裡面提到他們地區的飲料公司、酒水公司還是能夠實現逆勢增長。以及，在飲料市場裡，我認為元氣森林現在的產品組合是符合未來發展和需求潮流的，在無糖、健康、功能這幾個維度上我們都有充足的產品儲備。
所以，在這個問題上我是有信心的，我認為元氣森林在面向未來產品線的布局上是有更強的競争力的。大家看到今年我們有很多產品，包括可樂味氣泡水也好，外星人也好，包括我們現在的燃茶、冰茶，賣得都還不錯，有不同程度的增長。背後是因為我們是在面向未來做布局，我們還儲備了很多新品，我覺得這些產品都符合我們的健康和功能化趨勢，所以我對我們產品線的布局是有信心的。
還有一個詞，" 百花齊放 "。還是回到產品，我覺得今天元氣森林的產品線相對于過去幾年更加完備。我們也有了有甜茶的冰茶，也有了無糖茶的燃茶，無糖茶也做了一次更新，還有功能性的無糖茶纖茶，這也是面向未來布局的，還有運動飲料，還有碳酸飲料，這幾個線我們都布局了。
我們看任何一家大的飲料公司，基本上都是圍繞這幾條產品線布局的，而且這些產品線上我們各自都找到了一些機會點。舉個例子，就講最近比較火的無糖茶，在整個茶飲料裡面最大的機會不是無糖茶增長，而是整個無糖茶對兩元水、對有甜茶的蠶食。我們覺得我們的燃茶也好，後面我們儲備的這些無糖茶，是有機會拿到一個船票的。我們可能做不到第一，但是我期待我們的無糖茶產品線有更好的位置和表現。
其他一些新的產品，我們今年也開始測試了，這些產品也會給大家一些驚喜的。比如我們的元氣自在水，在電商就賣得特别好，我們的麥茶現在很多區網域經銷商直接非要這個貨，還有我們那個發茶都是很好的產品。我們那個浪還有 Maxx，我覺得這幾個產品都各自有自己的清晰的定位，而且看起來都找到了各自的差異化的點。
最後不總結一下好像高度升華不上去，總結下來還是演講的标題「歸來還是少年」。大家還記得我有一次說過一句話，相信相信的力量。最高的境界是什麼？第一是相信自己，第二是相信别人，第三是經歷過世事多變，還依然抱有相信的力量。
相信，背後是要有少年心，這個世界上只有少年心，他才會相信未來。所以希望大家保持一些童真，永遠去相信一些東西。
