今天小编分享的教育经验：特朗普的充电宝，带火了这家混沌校友企业！，欢迎阅读。
8月13日，在与马斯克的直播对话中，特朗普突然掏出的不是演讲稿，而是一款来自中国出海企业的充电宝。
眼尖的网友发现，在直播中，特朗普使用的充电宝外形与中国品牌安克创新（Anker）的产品非常相似，有媒体查询购物网站发现，有一款名为"ANKER安克Qi2认证磁吸支架充电宝"的产品与特朗普使用的充电宝外形特点吻合。这个在海外市场已经小有名气的品牌，因为特朗普的"带货"，在社交媒体上的讨论已经铺天盖地，股价在中午收盘前也一度跳涨。
这一幕，被网友们戏称为"前总统御用充电宝"，迅速在社交媒体上走红。"懂王同款，川普认证"成为了Anker的新标签。
特朗普这款充电宝叫Anker MagGo，在美国的售价是89.99美元，约人民币646元，总销量达到了3600件，总销额高达25万美元。而另一款Anker平价充电宝，更是登上了美国6月份手机与数码类目销额榜首，其影响力可见一斑。
在竞争激烈的消费电子领網域，充电宝等小型产品往往被认为是红海市场，众多企业在这里陷入了激烈的价格竞争，难以实现突破和发展。然而，安克创新却是这一领網域为数不多的明星企业。
安克创新是一家墙内开花墙外香的公司，超过95%的销售额发生在海外。从2011年到2024年，安克创新从0开始，在全球市场上打造了一个属于中国的领先品牌,连续八年上榜"BrandZ中国全球化品牌50强"，在电子配件品类排名第1。
4年前，安克创新创始人兼CEO阳萌曾来混沌为同学们讲过一堂课，分享了安克创新的第一曲线和第二曲线是如何生长出来的。
现在这个时代，是不是一个出海的时代？安克为什么要出海？
作为消费电子领網域出海的先行者，安克探索出了怎样的出海路径？
消费电子品牌如何不断打破边界，在多个品类实现持续增长？
以下内容来自阳萌老师的课程笔记，旧文重发，以飨读者：
授课老师｜安克创新创始人兼CEO 阳萌
1.0阶段 广交会
从改革开放的1980年开始算起，大家最熟悉的广交会已经开了40多年了，每年全世界都有几万、十几万人涌过来，看看各种产品，然后建立联系，下订单。
2.0阶段 电商平台
随着到电子商务和互联网时代的到来，广交会被搬到了网上。阿里巴巴最早介绍自己的时候，就说我们是网上的广交会，一年365天天天召开的广交会，在阿里巴巴的网站上，全世界的买家能够与中国的卖家一起，实时讨论产品。
前两个阶段的共同特点在于中国品牌以toB销售为主，产品给到欧美国家的经销商，不接触C端用户。这样一来，用户对于产品的反馈，也要通过经销商的传递。
3.0阶段 社群营销
最近10年，真正面向消费者的电子商务在全球兴起，给来自中国的厂家一个直接面对海外消费者的机会，这个重大的历史机遇也催生了很多中国的淘品牌，比如韩都衣舍、御泥坊等。
电商崛起的浪潮之外，我们还看到两个机会。
一是工程师红利，当时中国就拥有全世界最好、最受训练、最有效率的一群工程师，工程师的聚拢也是一个重大的历史机遇。
二是品类更迭，一些品类的技术更迭和市场发展比较慢，所以做出品牌没有那么容易，比如桌椅、床垫。相反，一些处于快速迭代期的新兴品类，几乎每一天都在拔地而起。在从0开始的新领網域里去塑造一个品牌，肯定要比在一个已经是红海的领網域里更加容易。
电商崛起给了我们直接触达消费者的机会，工程师红利给了我们塑造领先产品的能力，品类更迭给了我们崭新品类拔地而起的时机。三股浪潮叠加的交集点，就是我们创业的发力点。
选好了战场，问题又来了，究竟该如何定位？是赚网上华强北的快钱，还是做高品质的中国品牌？
和大家分享一个真实的故事。
我当时从海外回来第一次参加行业聚会，晚上有一个大佬专场，当年深圳外贸电商领網域里特别厉害的大佬们在一张桌上吃饭，我听他们讨论生意经，有一个话题引发了强烈的反响，就是"如何在网上用1美元包邮向全球卖滑鼠，而且还不亏本？"
最后，这个话题不可避免地就引向了用各种各样的方式去控制成本，虽然这个产品最后只能用三个月，但也没有关系，1美元买的东西谁会介意。
但是，我发自内心地希望把一些可持久的、漂亮的东西展示在世界面前，而不是一些1美元买的、三个月之后就坏了的东西。
我们希望走一条不太一样的道路，因为我们坚定地相信可以创造长期而持久的价值，我们的使命是打造高质量的中国品牌，弘扬中国制造之美，这也注定我们走出一条跟行业内其他跨境电商公司完全不同的道路。
经过认真梳理和反复研讨，我们把成功的要件最后梳理出五条，可以说是九阳神功的武功秘籍。
持续创新的产品能力
首先讲产品，我们产品能力的成长路径，可以分为三个步骤：
1、基于VOC精选产品和微创新（2011-2014）
从创立之初，我们就把在销售过程中得到的大量客户反馈抓取回来，放到一个表格里，这些反馈比如"我喜欢它的包装"，"我喜欢它的续航"，"我不太喜欢它的颜色"等，对所有的用户反馈分门别类打标签，看哪些反馈比较集中，然后集中解决。
到今天，用户反馈已经不再是一个Excel表格，而是一套很强大的系统，它会抓取、翻译、自动打标，提供很多数据。总而言之，我们从中抓出客户关心的关键问题，再把这个关键问题转化成品质标准，也就是行业里说的CTQ，叫critical to quality（从批评到质量）。
比如消费者反馈说，"这个数据线用一段时间就坏了"，这是问题。工程师把这个问题转化成为标准，比如，在这根线下面挂10公斤重物的情况下，来回做120度的摇摆，1万次依然不坏。定义出上述标准之后，工程师接下来就会改良并产出新产品。
2、基于用户洞察创造新产品（2015-2018）
不断基于用户洞察改良产品之后，自然而然延伸到下一个阶段，就是能不能创造一些新产品。这其中，除了线上用户反馈，还采用焦点小组调研和专家用户访谈的方式来收集用户信息。
比如，我们针对欧美养宠物家庭的创新品类——宠物版扫地机器人，就是在焦点小组中聊天产生的。所谓焦点小组调研，是请专业的调研公司，在美国市场聚拢10-20个使用你产品的用户。当时，几个宠物家庭在测评吸尘器的时候提到，如果能把我的宠物毛发吸得更干净一点、机器声音再小一点、不吓到我们家的猫猫狗狗就好了。这些信息被收集回来之后，我们的工程师就研发出了宠物版扫地机器人，价格更高、销量更好。
真正开始创新，就需要接近你的消费者，主动倾听他们的声音。
为了把消费者反馈体系化，我们认真地积累了超过1万名专家用户，他们的共同特点是以前批评过我们的产品。批评是巨大的财富，把这群批评你的人聚拢在一起，你就会获得一个试金石。当你的新产品被递送给这群人，他们会认真测试并给出意见，其中很多是你在实验室里关起门来想不到的东西。
针对每一个品类，能够选出感兴趣的专家用户，是持续成长、做好产品的基石。
3、基于经验总结做好产品布局（2019-）
到第三个阶段，就不能止步于单品，而是要定义出自己的产品组合。
举个例子，一棵树上最有价值的是果子，但是，如果没有树干传输养分，果子是不能成活的。
我们做产品组合也是一样，线上运营要想清楚，我的果子是什么？也就是那些看起来最诱人，能够产生最好利润和收益的产品是什么？而我的树干是什么？也就是在产品组合中，能够帮我引流的产品是什么？
当你从两个角度去思考你的产品组合，就会意识到不是所有的产品都应该长得一模一样。
比如，数据线。左边的数据线，就是树干产品，中规中矩，品质很好，能满足大部分人的需求，常年占据销售榜前三名的位置，能够大量引流流量；右边的数据线，外壳由不锈钢粉末冶金烧制而成，流光溢彩，还有镀真金的版本，金光闪闪，非常漂亮，但售价要100美元一根。
也就是说，左边的数据线引入了流量，右边的数据线帮助实现了利润最大化。
不能仅靠这一个产品打天下，要有产品组合的思维和意识。
我们花了这么多的功夫，认真去把产品做好，因为我们相信，产品是所有的0前面的1，是产品公司的信仰和执念。
链接人心的品牌能力
酒香也怕巷子深，下面讲到品牌。
1、通过获取公網域流量扩"人声"（2011-2014）
获取公網域流量，就是去城里最繁华的地方围追堵截消费者，给他介绍你的产品。这个阶段要理解消费者和平台的规则，最有效率地触达目标群体。
我在谷歌做了4年的搜索算法，得出一个结论，一个好的搜索算法，一定会把流量分配给能够取悦客户的内容。就像开一家商场，一定会把铺面租给能让客户满意的商家，因为骗钱的商家会赶走你的客户。
算法可以判断用户是否喜欢这个内容，譬如说你搜索一个词，点开排名第一的链接，但很快发现内容与搜索没有关系，那么你很快就会退回主页面，点击别的链接；而如果你不再退回，说明找到了适合的内容。
任何一个好的搜索排名算法、社区运营算法，一定会把流量分配给消费者满意的内容。所以，破解算法最好的方式，就是给到消费者最好的体验，这里的体验除了产品，还包括服务以及其他各方面因素。
获取公網域流量一定不要干杀鸡取卵的事情，而是要以最好的用户体验，吸引最大规模的流量。
2、通过打造私網域流量圈"人气"（2015-2018）
第二个阶段，品牌已经出城，也聚起了自己的粉丝群，我们就开始采用电子邮件营销，通过电子邮件和短信直接触达消费者，这并不容易，如果连着一周每天给用户发打折和促销信息，可能用户很快就走掉了，只有通过好内容加有组织有计划的运营才能加强用户粘性。
到今天，我们有超过500万在各种渠道沉淀的私網域用户，新产品能够在不打扰所有人的情况下，精准地找到这些用户，这背后还有IT系统的支持，在遵守各个国家隐私规定的前提下，对消费者用户画像做更精准的界定。
私網域流量不仅会创造自己的销售额，还能撬动公網域流量，获得平台的流量青睐，有四两拨千斤的作用。
3、通过整合品牌营销夺"人心"（2019- ）
第三个阶段，拉动你的产品真正上一个品牌的台阶，这个时候就不仅是卖货，而是夺人心智，让消费者从心底里对品牌产生印象。这需要精准的定位以及完整的打法。
比如，这是第一个动圈和动铁的真无线耳机，怎么才能把这样的观点传递给消费者？我们采用的宣传方法是，10位格莱美大师联袂推荐的真无线耳机，并且操办了一场全球范围的大型发布会。
全面调动私網域和公網域流量，才能帮助你的产品站上高位，让你的品牌拥有链接人心的能力。
总结而言，我们认为，品牌是一种势能，能支持溢价、能拉动新品的就是好品牌。所以，我们内部的评价机制也很简单，品牌经理做得好不好，不是看你卖了多少货，而是看你支撑了多高的溢价，以及，在多大程度上拉动了新产品的增长。
全球销售的渠道能力
产品、品牌这两个轮子滚起来之后，回到渠道，和大家分享我们亚马逊运营的一些心得。
1、通过系统化的线上运营切入市场（2011-2014）
其实"运营"这个词听起来很简单，备备货、调调价格、用户有问题写写答复，但回到工程师的思维，运营是一个非常复杂的系统。
我们抽象出几十个运营需要关注的指标，仔细琢磨就会发现，很多时候它们是相生相克的。
比如，出海运输有空运和海运两种方式可选。空运是7天，海运要50多天，但是空运的价格是海运的7到8倍。换句话说，如果都空运的话，可能一半以上的利润就被运输费用吃掉了。所以有一个指标叫海运比，就是所有发货比例中海运的占比，你肯定觉得这个指标越高越好。但其实，海运比高会带来种种问题，譬如资金占用，突然发现账上好像没钱了；其次，产品如果出一点问题需要改，运回中国还要交20-30%的关税。
所以，不能一味追求高海运比，而是要把周转率、周转金额等因素综合考虑进去。
所谓线上运营，是一个不断抽取核心指标，并且在多个关键指标之间建立因果关系的过程。在此过程中，需要赋能你的团队，让他们有全面通盘考虑的能力，还要依赖强大的线上系统，做信息的收集和支撑。
2、通过因地制宜的线下拓展覆盖消费群体（2015-2018）
光有线上是做不起来品牌的，一流品牌一定要做到线上线下的覆盖。
我们从2015年开始，持续地在各个国家拓展线下的渠道。每个国家的线下渠道都不一样，这就需要因地制宜，比如，在美国，通过沃尔玛、百思买大卖场中有专业经验的采购经理去沟通；在巴西，则是通过本国的分销商销售，他们没有专业品类的销售经验，需要不断磨合。
在全球100多个国家做线下覆盖，每个国家怎么打？先打哪些国家？其实是没有定数的，到最后一定是摸着石头过河。到今年，我们线下销售额已经超过总收入的三分之一，长期而言，希望线上线下能做到各占一半。
3、通过国家代表实现全渠道本地化运营（2019- ）
通过本地化团队，整合线上线下的运营，实现当地运营效率的最大化，比如当年在日本的拓展。
日本是一个有着严密组织的社会，不是本国人开不出本地银行账号，在运营的前六个月，我们在日本没有一分钱的回款，所有问题都依赖本地化的团队一一解决。
坐在中国，不可能把事情做细，最后一定要落实到本地化的能力。国家代表可以深入了解各种情况，打通各种资源，帮助你的产品深入落地。
很多人提起安克都会认为我们是一家跨境电商公司，但我们非常努力想摘掉这个标签。跨境电商是我们的起点，现在是我们重要的渠道之一。渠道因产品而生，也在与产品的相互拉动中共同成长。
全价值链的数智化能力
产品、品牌、渠道，大家都比较熟悉。第四部分，有一点我们自己的特色。
其实，在第一个产品卖出去以前，我们花了两个月的时间认认真真写了一个系统，来管理销售的过程。到今天，我们依然保留这样的传统，公司IT团队超过100人，积累了上百万行各种各样的代码。
IT系统开发，主要分为三个阶段：
1、自研ERP系统打通核心业务链条（2011-2016）
最早的时候，我们十来个人，自己写了一些关键的模块，就把业务流程跑起来了。我们内部有个比方，就是盖了一栋两层小楼，然后大家就开开心心搬进去做生意了。
随着业务的发展，从100单变成500单、1000单、5000单，业务的复杂度不断增加，我们就把这栋两层小楼不断维修，加几层、加阳台、加楼梯，支撑公司的业务。
到了2016年，我们开玩笑说，最初的两栋小楼已经变成了八层危房，但的确是我们最初核心业务的支撑。
2、整合内外部系统实现全业务覆盖（2017-2019）
2017年，一位非常勇敢的IT负责同事入职，干了一件很伟大的事——把这栋八层危房逐层拆除，改建一个大的园区。
把以前的系统功能逐渐外剥，在规划的园区中，产品、物流、财务都分别是自己的一栋楼。这里有些是我们自己盖的，有些请了外援。譬如ERP系统，这是一个全世界的公司都需要的系统，而且需要符合各个国家的法务和财务规定，如果自己开发会特别困难，我们就选用Oracle这家成熟的軟體公司。
把外部和内部开发的关键軟體结合起来，并通过数据管道完成链接和打通，我们就有了一个能够面向未来5-10年、支撑公司百亿甚至千亿级业务的IT系统。
这个过程并不容易，危房里还住着人，做着业务，一边要拆了它，一边还要盖个新园区，我们前后花了三年的时间才完成。
3、打造数据驾驶舱赋能业务创新（2020- ）
往下一步，就不再是一栋一栋单独的楼，而是把这些楼里各种各样的能力集成起来，直接摆到我们面前。以前做业务，我需要去产品楼里搞产品、物流楼里搞物流，现在，我只需要坐在驾驶舱前，就可以掌握集成的业务全景，并且受到系统的智能提示，面对各种各样的变化，做出最好的微观决定。
下一阶段，我们要打造数据驾驶舱，实现整体的业务创新赋能。
我们是一家非常相信系统的公司，会把各种各样的商业原则系统化，也会在IT系统投入非常多的资源。我们相信，数据和智能会真正赋能你的团队，实现价值创造。
灵活高效的支撑能力
在产品、品牌、渠道和系统之外，所有的部门还需要强大的赋能和支撑。
1、财务/税务/法务能力支持快速落地
当你要在全球100多个国家运营的时候，光是税务的合规，就可以让一个相当大的团队每天加班；法务也是一样，突然遇到一起专利官司，或是337反倾销调查，可能就是灭顶之灾。
2、供应链协同能力保障运转效率
我们最初是和中小规模的供应商合作，走到今天，有20多家核心供应商支撑我们一年几十亿人民币的采购，可以说，供应商和我们一起成长、互相扶持，支撑公司未来更大的业务运转。
3、人事/薪酬/行政能力保障人力资源
在不同的国家雇佣员工并合法地发工资，是不太容易的，是需要一点点去积累的能力。
这一部分分享的内容更多是关于中台，中台往往是木桶中最短的那块板。在运营的过程中，要持续补足支撑的能力，不能等到漏水才去补板。
通过组织创新寻求2N曲线增长
接下来，我们想谈的问题是，企业成功了，然后呢？
2017年，我们认真地思考了一下自己所处的消费电子品类。
放在坐标轴里看，横轴是生的速度，也就是在多快的时间里成长起来，纵轴是死的速度，也就是在多快的时间里从绚烂到死掉。消费电子就属于速生速死的品类。
怎么理解速生速死？大家可能对于MP3还有印象，你还记得上一次购买MP3是什么时候吗？随身听呢？像MP3、随身听这类红极一时的电子产品，它们很快地被发明，走向全世界，也很快地被下一个产品取代，从我们的生命中消失。
我们现在所做的品类跟MP3、随身听没有差别，都只是在一个时间段内，因为一项技术而诞生出来的一种消费电子产品。打个比方，在消费电子品类做公司，就像在熔岩浆地上盖房子。你好不容易在这片岩浆地上盖起一栋大楼，岩浆冒上来，你的地就没了，房子盖成什么样也就无所谓了。
再看几家成功的兄弟公司，Go-Pro是全球第一的运动相机，Arlo是全球第一的安防摄像头，iRobot是全球第一的扫地机器人，Plantronics是全球第一的通信型耳机。这四家公司都经历了上市时投资者的热情和激动，以及之后调头向下，甚至一落千丈，直至趴到地上的过程。
问题就是，这些公司为什么不能够持续地成功？为什么这些上市时市值很高的公司没法保持团队的持续创新？
我们总结了消费电子行业的价值创造公式，每个公司今年的价值，等于去年的价值打折之后，加上今年新创造的价值。听上去很简单，关键在于打折率。
随着时间的推移，不同行业价值创造的折损率是不一样的。茅台放一年假，价格可能还会涨，但消费电子公司放一年假，可能公司就死了。所以，消费电子行业的高折损率，意味着只要它停止创新，公司价值就会迅速萎缩。
下面的问题就是，如何才能驱动持续的创新？
先要找到创新的地方。我们把消费电子的众多品类，比作海洋里的不同区網域，区網域有多深，品类就有多大。
这其中最大的品类就是智能手机，相当于马里亚纳海沟，有5000亿美元的市场；电腦PC，有2000-3000亿美元的市场；电视，1000亿美元；平板电腦，700-800亿美元；再往下数，蓝牙耳机可能不到500亿美元，不到最大品类的十分之一。
反过来说，海洋绝大多数面积由浅海组成，是几百上千个很小的品类，譬如说，移动电源、扫地机器人、USB连接器……
当我们要创新的时候，是选择海沟还是浅海？
我们的战略选择是海底，就是在很多细分品类持续获得成功。
具体怎样做呢？
1、方法流程化：通过流程型组织保证交付质量
举个例子，金字塔的里每个小圆圈都代表一个人，纵轴标示这个人决策质量和商业能力的高低，如果让这些人一人一票民主选择，最后的决策水平就在虚线的平均数位置。而流程化之后，每个人按照角色和分工重新定义，整体的决策水平可以拉高到组织的前1/3，发挥出更高的组织效能。
流程分为不同的层次。
运营流程最接近客户，为客户直接创造价值，涉及产品怎么开发、市场销售怎么做、客户问题怎么解决？
使能流程就是譬如说怎样做库存？怎样管理供应链？怎样管理风险和合规？让上面这些价值创造流程跑起来。
最底下的支撑流程为上面两层提供基础资源，譬如人力资源、IT系统、财务管理。当把流程一层一层逐步建立起来，就形成了组织的心智和信念，用这一套共同的方法解决问题，又不完全拘泥其中。
有一个笑话是死掉的500强企业都有一个共同特点，就是流程特别完善，岗位说明书很特别清楚。所以，既要通过流程固化和提升能力，又要防止流程扎死创新。
2、能力平台化：沉淀核心能力，快速复制成功经验
譬如说，怎么去洞察消费者，这是一个价值创造点，下面又有很多个小的价值创造点，每个价值创造点背后，都是一群训练有素的价值创造者，这些人不是沉在一个业务里面，而是汇聚成一个能力孵化平台。
三支柱模型把部门的职能拆成了三个不同的部分：BP业务伙伴面向业务，跟着业务走，帮助业务解决问题；COE专家中心，背后是一支小的专家团队，负责解决疑难杂症，为业务代表赋能；SSC共享服务中心，把一些日常琐碎抽取出来，放到一个专门的团队里去运行。
把每个价值创造点变成一块长人的田地，通过训练和作战的结合、培训和业务的组合，培养出价值创造点上的专业人才。因此，我们职能业务老大的考核指标，首先是培养了多少独当一面的代表，而不是招聘进来多少人。
3、组织开放化：内部人才有成长、外部人才有机会
如上图所示，分别是安克内部和外部人才选用的案例。
左边的同学一毕业就加入了安克，在公司的第三年就开始带领一条超过10亿人民币的产品线，现在已经成长为我们的一个业务团队的负责人，是我们内部培养起来的领军人才。右边这一位，过去有过非常辉煌的的经历，他在2016年年底加入公司，带领的智能家居的这块业务，在过去几年时间里突飞猛进地成长，到今天已经实现公司接近1/3的业务规模。他们被聚集到我们的平台，一起发挥价值。
总而言之，要实现在多个品类持续地赢，需要把公司变成一个培养人才、聚集人才的平台。
在速生速死的消费电子行业要想成为一家持续赢的公司，需要通过组织创新，把方法流程化、能力平台化、组织开放化，通过赋能把公司变成一个适合出海硬體创业者的平台。
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