今天小編分享的教育經驗：特朗普的充電寶，帶火了這家混沌校友企業！，歡迎閱讀。
8月13日，在與馬斯克的直播對話中，特朗普突然掏出的不是演講稿，而是一款來自中國出海企業的充電寶。
眼尖的網友發現，在直播中，特朗普使用的充電寶外形與中國品牌安克創新（Anker）的產品非常相似，有媒體查詢購物網站發現，有一款名為"ANKER安克Qi2認證磁吸支架充電寶"的產品與特朗普使用的充電寶外形特點吻合。這個在海外市場已經小有名氣的品牌，因為特朗普的"帶貨"，在社交媒體上的讨論已經鋪天蓋地，股價在中午收盤前也一度跳漲。
這一幕，被網友們戲稱為"前總統御用充電寶"，迅速在社交媒體上走紅。"懂王同款，川普認證"成為了Anker的新标籤。
特朗普這款充電寶叫Anker MagGo，在美國的售價是89.99美元，約人民币646元，總銷量達到了3600件，總銷額高達25萬美元。而另一款Anker平價充電寶，更是登上了美國6月份手機與數碼類目銷額榜首，其影響力可見一斑。
在競争激烈的消費電子領網域，充電寶等小型產品往往被認為是紅海市場，眾多企業在這裡陷入了激烈的價格競争，難以實現突破和發展。然而，安克創新卻是這一領網域為數不多的明星企業。
安克創新是一家牆内開花牆外香的公司，超過95%的銷售額發生在海外。從2011年到2024年，安克創新從0開始，在全球市場上打造了一個屬于中國的領先品牌,連續八年上榜"BrandZ中國全球化品牌50強"，在電子配件品類排名第1。
4年前，安克創新創始人兼CEO陽萌曾來混沌為同學們講過一堂課，分享了安克創新的第一曲線和第二曲線是如何生長出來的。
現在這個時代，是不是一個出海的時代？安克為什麼要出海？
作為消費電子領網域出海的先行者，安克探索出了怎樣的出海路徑？
消費電子品牌如何不斷打破邊界，在多個品類實現持續增長？
以下内容來自陽萌老師的課程筆記，舊文重發，以飨讀者：
授課老師｜安克創新創始人兼CEO 陽萌
1.0階段 廣交會
從改革開放的1980年開始算起，大家最熟悉的廣交會已經開了40多年了，每年全世界都有幾萬、十幾萬人湧過來，看看各種產品，然後建立聯系，下訂單。
2.0階段 電商平台
随着到電子商務和互聯網時代的到來，廣交會被搬到了網上。阿裡巴巴最早介紹自己的時候，就說我們是網上的廣交會，一年365天天天召開的廣交會，在阿裡巴巴的網站上，全世界的買家能夠與中國的賣家一起，實時讨論產品。
前兩個階段的共同特點在于中國品牌以toB銷售為主，產品給到歐美國家的經銷商，不接觸C端用戶。這樣一來，用戶對于產品的反饋，也要通過經銷商的傳遞。
3.0階段 社群營銷
最近10年，真正面向消費者的電子商務在全球興起，給來自中國的廠家一個直接面對海外消費者的機會，這個重大的歷史機遇也催生了很多中國的淘品牌，比如韓都衣舍、御泥坊等。
電商崛起的浪潮之外，我們還看到兩個機會。
一是工程師紅利，當時中國就擁有全世界最好、最受訓練、最有效率的一群工程師，工程師的聚攏也是一個重大的歷史機遇。
二是品類更迭，一些品類的技術更迭和市場發展比較慢，所以做出品牌沒有那麼容易，比如桌椅、床墊。相反，一些處于快速迭代期的新興品類，幾乎每一天都在拔地而起。在從0開始的新領網域裡去塑造一個品牌，肯定要比在一個已經是紅海的領網域裡更加容易。
電商崛起給了我們直接觸達消費者的機會，工程師紅利給了我們塑造領先產品的能力，品類更迭給了我們嶄新品類拔地而起的時機。三股浪潮疊加的交集點，就是我們創業的發力點。
選好了戰場，問題又來了，究竟該如何定位？是賺網上華強北的快錢，還是做高品質的中國品牌？
和大家分享一個真實的故事。
我當時從海外回來第一次參加行業聚會，晚上有一個大佬專場，當年深圳外貿電商領網域裡特别厲害的大佬們在一張桌上吃飯，我聽他們讨論生意經，有一個話題引發了強烈的反響，就是"如何在網上用1美元包郵向全球賣滑鼠，而且還不虧本？"
最後，這個話題不可避免地就引向了用各種各樣的方式去控制成本，雖然這個產品最後只能用三個月，但也沒有關系，1美元買的東西誰會介意。
但是，我發自内心地希望把一些可持久的、漂亮的東西展示在世界面前，而不是一些1美元買的、三個月之後就壞了的東西。
我們希望走一條不太一樣的道路，因為我們堅定地相信可以創造長期而持久的價值，我們的使命是打造高質量的中國品牌，弘揚中國制造之美，這也注定我們走出一條跟行業内其他跨境電商公司完全不同的道路。
經過認真梳理和反復研讨，我們把成功的要件最後梳理出五條，可以說是九陽神功的武功秘籍。
持續創新的產品能力
首先講產品，我們產品能力的成長路徑，可以分為三個步驟：
1、基于VOC精選產品和微創新（2011-2014）
從創立之初，我們就把在銷售過程中得到的大量客戶反饋抓取回來，放到一個表格裡，這些反饋比如"我喜歡它的包裝"，"我喜歡它的續航"，"我不太喜歡它的顏色"等，對所有的用戶反饋分門别類打标籤，看哪些反饋比較集中，然後集中解決。
到今天，用戶反饋已經不再是一個Excel表格，而是一套很強大的系統，它會抓取、翻譯、自動打标，提供很多數據。總而言之，我們從中抓出客戶關心的關鍵問題，再把這個關鍵問題轉化成品質标準，也就是行業裡說的CTQ，叫critical to quality（從批評到質量）。
比如消費者反饋說，"這個數據線用一段時間就壞了"，這是問題。工程師把這個問題轉化成為标準，比如，在這根線下面挂10公斤重物的情況下，來回做120度的搖擺，1萬次依然不壞。定義出上述标準之後，工程師接下來就會改良并產出新產品。
2、基于用戶洞察創造新產品（2015-2018）
不斷基于用戶洞察改良產品之後，自然而然延伸到下一個階段，就是能不能創造一些新產品。這其中，除了線上用戶反饋，還采用焦點小組調研和專家用戶訪談的方式來收集用戶信息。
比如，我們針對歐美養寵物家庭的創新品類——寵物版掃地機器人，就是在焦點小組中聊天產生的。所謂焦點小組調研，是請專業的調研公司，在美國市場聚攏10-20個使用你產品的用戶。當時，幾個寵物家庭在測評吸塵器的時候提到，如果能把我的寵物毛發吸得更幹淨一點、機器聲音再小一點、不吓到我們家的貓貓狗狗就好了。這些信息被收集回來之後，我們的工程師就研發出了寵物版掃地機器人，價格更高、銷量更好。
真正開始創新，就需要接近你的消費者，主動傾聽他們的聲音。
為了把消費者反饋體系化，我們認真地積累了超過1萬名專家用戶，他們的共同特點是以前批評過我們的產品。批評是巨大的财富，把這群批評你的人聚攏在一起，你就會獲得一個試金石。當你的新產品被遞送給這群人，他們會認真測試并給出意見，其中很多是你在實驗室裡關起門來想不到的東西。
針對每一個品類，能夠選出感興趣的專家用戶，是持續成長、做好產品的基石。
3、基于經驗總結做好產品布局（2019-）
到第三個階段，就不能止步于單品，而是要定義出自己的產品組合。
舉個例子，一棵樹上最有價值的是果子，但是，如果沒有樹幹傳輸養分，果子是不能成活的。
我們做產品組合也是一樣，線上運營要想清楚，我的果子是什麼？也就是那些看起來最誘人，能夠產生最好利潤和收益的產品是什麼？而我的樹幹是什麼？也就是在產品組合中，能夠幫我引流的產品是什麼？
當你從兩個角度去思考你的產品組合，就會意識到不是所有的產品都應該長得一模一樣。
比如，數據線。左邊的數據線，就是樹幹產品，中規中矩，品質很好，能滿足大部分人的需求，常年占據銷售榜前三名的位置，能夠大量引流流量；右邊的數據線，外殼由不鏽鋼粉末冶金燒制而成，流光溢彩，還有鍍真金的版本，金光閃閃，非常漂亮，但售價要100美元一根。
也就是說，左邊的數據線引入了流量，右邊的數據線幫助實現了利潤最大化。
不能僅靠這一個產品打天下，要有產品組合的思維和意識。
我們花了這麼多的功夫，認真去把產品做好，因為我們相信，產品是所有的0前面的1，是產品公司的信仰和執念。
鏈接人心的品牌能力
酒香也怕巷子深，下面講到品牌。
1、通過獲取公網域流量擴"人聲"（2011-2014）
獲取公網域流量，就是去城裡最繁華的地方圍追堵截消費者，給他介紹你的產品。這個階段要理解消費者和平台的規則，最有效率地觸達目标群體。
我在谷歌做了4年的搜索算法，得出一個結論，一個好的搜索算法，一定會把流量分配給能夠取悅客戶的内容。就像開一家商場，一定會把鋪面租給能讓客戶滿意的商家，因為騙錢的商家會趕走你的客戶。
算法可以判斷用戶是否喜歡這個内容，譬如說你搜索一個詞，點開排名第一的鏈接，但很快發現内容與搜索沒有關系，那麼你很快就會退回主頁面，點擊别的鏈接；而如果你不再退回，說明找到了适合的内容。
任何一個好的搜索排名算法、社區運營算法，一定會把流量分配給消費者滿意的内容。所以，破解算法最好的方式，就是給到消費者最好的體驗，這裡的體驗除了產品，還包括服務以及其他各方面因素。
獲取公網域流量一定不要幹殺雞取卵的事情，而是要以最好的用戶體驗，吸引最大規模的流量。
2、通過打造私網域流量圈"人氣"（2015-2018）
第二個階段，品牌已經出城，也聚起了自己的粉絲群，我們就開始采用電子郵件營銷，通過電子郵件和短信直接觸達消費者，這并不容易，如果連着一周每天給用戶發打折和促銷信息，可能用戶很快就走掉了，只有通過好内容加有組織有計劃的運營才能加強用戶粘性。
到今天，我們有超過500萬在各種渠道沉澱的私網域用戶，新產品能夠在不打擾所有人的情況下，精準地找到這些用戶，這背後還有IT系統的支持，在遵守各個國家隐私規定的前提下，對消費者用戶畫像做更精準的界定。
私網域流量不僅會創造自己的銷售額，還能撬動公網域流量，獲得平台的流量青睐，有四兩撥千斤的作用。
3、通過整合品牌營銷奪"人心"（2019- ）
第三個階段，拉動你的產品真正上一個品牌的台階，這個時候就不僅是賣貨，而是奪人心智，讓消費者從心底裡對品牌產生印象。這需要精準的定位以及完整的打法。
比如，這是第一個動圈和動鐵的真無線耳機，怎麼才能把這樣的觀點傳遞給消費者？我們采用的宣傳方法是，10位格萊美大師聯袂推薦的真無線耳機，并且操辦了一場全球範圍的大型發布會。
全面調動私網域和公網域流量，才能幫助你的產品站上高位，讓你的品牌擁有鏈接人心的能力。
總結而言，我們認為，品牌是一種勢能，能支持溢價、能拉動新品的就是好品牌。所以，我們内部的評價機制也很簡單，品牌經理做得好不好，不是看你賣了多少貨，而是看你支撐了多高的溢價，以及，在多大程度上拉動了新產品的增長。
全球銷售的渠道能力
產品、品牌這兩個輪子滾起來之後，回到渠道，和大家分享我們亞馬遜運營的一些心得。
1、通過系統化的線上運營切入市場（2011-2014）
其實"運營"這個詞聽起來很簡單，備備貨、調調價格、用戶有問題寫寫答復，但回到工程師的思維，運營是一個非常復雜的系統。
我們抽象出幾十個運營需要關注的指标，仔細琢磨就會發現，很多時候它們是相生相克的。
比如，出海運輸有空運和海運兩種方式可選。空運是7天，海運要50多天，但是空運的價格是海運的7到8倍。換句話說，如果都空運的話，可能一半以上的利潤就被運輸費用吃掉了。所以有一個指标叫海運比，就是所有發貨比例中海運的占比，你肯定覺得這個指标越高越好。但其實，海運比高會帶來種種問題，譬如資金占用，突然發現賬上好像沒錢了；其次，產品如果出一點問題需要改，運回中國還要交20-30%的關稅。
所以，不能一味追求高海運比，而是要把周轉率、周轉金額等因素綜合考慮進去。
所謂線上運營，是一個不斷抽取核心指标，并且在多個關鍵指标之間建立因果關系的過程。在此過程中，需要賦能你的團隊，讓他們有全面通盤考慮的能力，還要依賴強大的線上系統，做信息的收集和支撐。
2、通過因地制宜的線下拓展覆蓋消費群體（2015-2018）
光有線上是做不起來品牌的，一流品牌一定要做到線上線下的覆蓋。
我們從2015年開始，持續地在各個國家拓展線下的渠道。每個國家的線下渠道都不一樣，這就需要因地制宜，比如，在美國，通過沃爾瑪、百思買大賣場中有專業經驗的采購經理去溝通；在巴西，則是通過本國的分銷商銷售，他們沒有專業品類的銷售經驗，需要不斷磨合。
在全球100多個國家做線下覆蓋，每個國家怎麼打？先打哪些國家？其實是沒有定數的，到最後一定是摸着石頭過河。到今年，我們線下銷售額已經超過總收入的三分之一，長期而言，希望線上線下能做到各占一半。
3、通過國家代表實現全渠道本地化運營（2019- ）
通過本地化團隊，整合線上線下的運營，實現當地運營效率的最大化，比如當年在日本的拓展。
日本是一個有着嚴密組織的社會，不是本國人開不出本地銀行賬号，在運營的前六個月，我們在日本沒有一分錢的回款，所有問題都依賴本地化的團隊一一解決。
坐在中國，不可能把事情做細，最後一定要落實到本地化的能力。國家代表可以深入了解各種情況，打通各種資源，幫助你的產品深入落地。
很多人提起安克都會認為我們是一家跨境電商公司，但我們非常努力想摘掉這個标籤。跨境電商是我們的起點，現在是我們重要的渠道之一。渠道因產品而生，也在與產品的相互拉動中共同成長。
全價值鏈的數智化能力
產品、品牌、渠道，大家都比較熟悉。第四部分，有一點我們自己的特色。
其實，在第一個產品賣出去以前，我們花了兩個月的時間認認真真寫了一個系統，來管理銷售的過程。到今天，我們依然保留這樣的傳統，公司IT團隊超過100人，積累了上百萬行各種各樣的代碼。
IT系統開發，主要分為三個階段：
1、自研ERP系統打通核心業務鏈條（2011-2016）
最早的時候，我們十來個人，自己寫了一些關鍵的模塊，就把業務流程跑起來了。我們内部有個比方，就是蓋了一棟兩層小樓，然後大家就開開心心搬進去做生意了。
随着業務的發展，從100單變成500單、1000單、5000單，業務的復雜度不斷增加，我們就把這棟兩層小樓不斷維修，加幾層、加陽台、加樓梯，支撐公司的業務。
到了2016年，我們開玩笑說，最初的兩棟小樓已經變成了八層危房，但的确是我們最初核心業務的支撐。
2、整合内外部系統實現全業務覆蓋（2017-2019）
2017年，一位非常勇敢的IT負責同事入職，幹了一件很偉大的事——把這棟八層危房逐層拆除，改建一個大的園區。
把以前的系統功能逐漸外剝，在規劃的園區中，產品、物流、财務都分别是自己的一棟樓。這裡有些是我們自己蓋的，有些請了外援。譬如ERP系統，這是一個全世界的公司都需要的系統，而且需要符合各個國家的法務和财務規定，如果自己開發會特别困難，我們就選用Oracle這家成熟的軟體公司。
把外部和内部開發的關鍵軟體結合起來，并通過數據管道完成鏈接和打通，我們就有了一個能夠面向未來5-10年、支撐公司百億甚至千億級業務的IT系統。
這個過程并不容易，危房裡還住着人，做着業務，一邊要拆了它，一邊還要蓋個新園區，我們前後花了三年的時間才完成。
3、打造數據駕駛艙賦能業務創新（2020- ）
往下一步，就不再是一棟一棟單獨的樓，而是把這些樓裡各種各樣的能力集成起來，直接擺到我們面前。以前做業務，我需要去產品樓裡搞產品、物流樓裡搞物流，現在，我只需要坐在駕駛艙前，就可以掌握集成的業務全景，并且受到系統的智能提示，面對各種各樣的變化，做出最好的微觀決定。
下一階段，我們要打造數據駕駛艙，實現整體的業務創新賦能。
我們是一家非常相信系統的公司，會把各種各樣的商業原則系統化，也會在IT系統投入非常多的資源。我們相信，數據和智能會真正賦能你的團隊，實現價值創造。
靈活高效的支撐能力
在產品、品牌、渠道和系統之外，所有的部門還需要強大的賦能和支撐。
1、财務/稅務/法務能力支持快速落地
當你要在全球100多個國家運營的時候，光是稅務的合規，就可以讓一個相當大的團隊每天加班；法務也是一樣，突然遇到一起專利官司，或是337反傾銷調查，可能就是滅頂之災。
2、供應鏈協同能力保障運轉效率
我們最初是和中小規模的供應商合作，走到今天，有20多家核心供應商支撐我們一年幾十億人民币的采購，可以說，供應商和我們一起成長、互相扶持，支撐公司未來更大的業務運轉。
3、人事/薪酬/行政能力保障人力資源
在不同的國家雇傭員工并合法地發工資，是不太容易的，是需要一點點去積累的能力。
這一部分分享的内容更多是關于中台，中台往往是木桶中最短的那塊板。在運營的過程中，要持續補足支撐的能力，不能等到漏水才去補板。
通過組織創新尋求2N曲線增長
接下來，我們想談的問題是，企業成功了，然後呢？
2017年，我們認真地思考了一下自己所處的消費電子品類。
放在坐标軸裡看，橫軸是生的速度，也就是在多快的時間裡成長起來，縱軸是死的速度，也就是在多快的時間裡從絢爛到死掉。消費電子就屬于速生速死的品類。
怎麼理解速生速死？大家可能對于MP3還有印象，你還記得上一次購買MP3是什麼時候嗎？随身聽呢？像MP3、随身聽這類紅極一時的電子產品，它們很快地被發明，走向全世界，也很快地被下一個產品取代，從我們的生命中消失。
我們現在所做的品類跟MP3、随身聽沒有差别，都只是在一個時間段内，因為一項技術而誕生出來的一種消費電子產品。打個比方，在消費電子品類做公司，就像在熔岩漿地上蓋房子。你好不容易在這片岩漿地上蓋起一棟大樓，岩漿冒上來，你的地就沒了，房子蓋成什麼樣也就無所謂了。
再看幾家成功的兄弟公司，Go-Pro是全球第一的運動相機，Arlo是全球第一的安防攝像頭，iRobot是全球第一的掃地機器人，Plantronics是全球第一的通信型耳機。這四家公司都經歷了上市時投資者的熱情和激動，以及之後調頭向下，甚至一落千丈，直至趴到地上的過程。
問題就是，這些公司為什麼不能夠持續地成功？為什麼這些上市時市值很高的公司沒法保持團隊的持續創新？
我們總結了消費電子行業的價值創造公式，每個公司今年的價值，等于去年的價值打折之後，加上今年新創造的價值。聽上去很簡單，關鍵在于打折率。
随着時間的推移，不同行業價值創造的折損率是不一樣的。茅台放一年假，價格可能還會漲，但消費電子公司放一年假，可能公司就死了。所以，消費電子行業的高折損率，意味着只要它停止創新，公司價值就會迅速萎縮。
下面的問題就是，如何才能驅動持續的創新？
先要找到創新的地方。我們把消費電子的眾多品類，比作海洋裡的不同區網域，區網域有多深，品類就有多大。
這其中最大的品類就是智能手機，相當于馬裡亞納海溝，有5000億美元的市場；電腦PC，有2000-3000億美元的市場；電視，1000億美元；平板電腦，700-800億美元；再往下數，藍牙耳機可能不到500億美元，不到最大品類的十分之一。
反過來說，海洋絕大多數面積由淺海組成，是幾百上千個很小的品類，譬如說，移動電源、掃地機器人、USB連接器……
當我們要創新的時候，是選擇海溝還是淺海？
我們的戰略選擇是海底，就是在很多細分品類持續獲得成功。
具體怎樣做呢？
1、方法流程化：通過流程型組織保證交付質量
舉個例子，金字塔的裡每個小圓圈都代表一個人，縱軸标示這個人決策質量和商業能力的高低，如果讓這些人一人一票民主選擇，最後的決策水平就在虛線的平均數位置。而流程化之後，每個人按照角色和分工重新定義，整體的決策水平可以拉高到組織的前1/3，發揮出更高的組織效能。
流程分為不同的層次。
運營流程最接近客戶，為客戶直接創造價值，涉及產品怎麼開發、市場銷售怎麼做、客戶問題怎麼解決？
使能流程就是譬如說怎樣做庫存？怎樣管理供應鏈？怎樣管理風險和合規？讓上面這些價值創造流程跑起來。
最底下的支撐流程為上面兩層提供基礎資源，譬如人力資源、IT系統、财務管理。當把流程一層一層逐步建立起來，就形成了組織的心智和信念，用這一套共同的方法解決問題，又不完全拘泥其中。
有一個笑話是死掉的500強企業都有一個共同特點，就是流程特别完善，崗位說明書很特别清楚。所以，既要通過流程固化和提升能力，又要防止流程扎死創新。
2、能力平台化：沉澱核心能力，快速復制成功經驗
譬如說，怎麼去洞察消費者，這是一個價值創造點，下面又有很多個小的價值創造點，每個價值創造點背後，都是一群訓練有素的價值創造者，這些人不是沉在一個業務裡面，而是匯聚成一個能力孵化平台。
三支柱模型把部門的職能拆成了三個不同的部分：BP業務夥伴面向業務，跟着業務走，幫助業務解決問題；COE專家中心，背後是一支小的專家團隊，負責解決疑難雜症，為業務代表賦能；SSC共享服務中心，把一些日常瑣碎抽取出來，放到一個專門的團隊裡去運行。
把每個價值創造點變成一塊長人的田地，通過訓練和作戰的結合、培訓和業務的組合，培養出價值創造點上的專業人才。因此，我們職能業務老大的考核指标，首先是培養了多少獨當一面的代表，而不是招聘進來多少人。
3、組織開放化：内部人才有成長、外部人才有機會
如上圖所示，分别是安克内部和外部人才選用的案例。
左邊的同學一畢業就加入了安克，在公司的第三年就開始帶領一條超過10億人民币的產品線，現在已經成長為我們的一個業務團隊的負責人，是我們内部培養起來的領軍人才。右邊這一位，過去有過非常輝煌的的經歷，他在2016年年底加入公司，帶領的智能家居的這塊業務，在過去幾年時間裡突飛猛進地成長，到今天已經實現公司接近1/3的業務規模。他們被聚集到我們的平台，一起發揮價值。
總而言之，要實現在多個品類持續地赢，需要把公司變成一個培養人才、聚集人才的平台。
在速生速死的消費電子行業要想成為一家持續赢的公司，需要通過組織創新，把方法流程化、能力平台化、組織開放化，通過賦能把公司變成一個适合出海硬體創業者的平台。
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