今天小编分享的互联网经验：对抗组织自身的天然重力，制度、人才、文化、工具缺一不可，欢迎阅读。
飞书咨询总经理 周佳
9 月 7 日 -9 日，由钛媒体集团与 ITValue 联合主办的 "2023 ITValue Summit 数字价值年会 " 于三亚举办。此次峰会主题为 " 数字经济时代的创新图谱 "，关注数字经济发展的宏大叙事，更将聚焦于企业从数字化向数字经济迈进中可能会遇到的一些实际问题和具体场景。
会上，飞书咨询总经理周佳带来了《回归管理本质，工具赋能组织》的主题演讲，她表示，过往十年间，组织跑得非常快，也带来了困扰，一方面是团队能否跟得上业务的快速发展，另一方面是当团队起量之后，发展就会变重变慢，组织要对抗组织自身的天然重力。
对于这一问题的解决路径，周佳说：" 首先我们要建立必要但不繁多的规章制度，不要让规章制度去制约组织的发展，其次是找到市场中的最佳人选，不断提升组织人才密度，第三是用文化降低组织内部的行为摩擦，最后是工具，全球化的庞大组织，只有用工具才能规划、调优所有员工的行为。"
企业对内部管理的需求广泛存在。周佳介绍称，在使用过很多管理工具后，我们最终下定决心用内部自研的力量做一款内部协同的工具，2019 年，飞书面向整个市场推出。
回归管理的本质，周佳认为，OKR、KPI 等管理工具的核心是，让组织在快速奔跑和不停增长时能让团队跨越边界快速聚焦重要问题和使命，实现目标的一致性。
以下为周佳演讲实录，经钛媒体整理：
大家下午好！
在大数字时代洪流带动产业变化的背景下，我邀请各位跟我一起回到一个小的世界，我们每个组织在数字化时代里要做怎样的变化。
市面的很多产品，大概可以分为两类，一类是非常国民级的产品，一类是海外的产品，比如说海外做得非常火爆的音乐产品，我们剪映海外版也有优异的成绩。今天，我们不仅仅要看到互联网的飞速发展，还要看全球化，随着全球化延伸出来的内部管理工具也要适合全球化的时代。
产品的背后是团队跟文化，团队文化的背后是我们的思考。
第一，关注本质和追求底层思考的一贯思维方式。
早在 2012 年，我们就把信息进行了不同维度的分类，形式上包括短视频、长视频，内容上有娱乐、本地生活、教育等等，信息获取方式上有推送、搜索等等。
目前为止，包括飞书在内的所有产品都没有逃出这样一个矩阵。
第二，注重做事方法的科学性。
举个跟管理相关例子，企业做 360 度考评是比较痛苦的，其中一个痛点是邀请谁来做评价，以及多少人数的评价相对来说是有效的。通常企业是用经验判断的方式来做这件事。
过往十年间，组织跑得非常快，这会带来一些困扰，一方面是团队能否跟得上业务的快速发展，另一方面是当团队起量之后，比如我们现在有十数万人，组织继续发展就会变重变慢，也就是经典的 " 熵增 " 管理理论，要对抗组织自身的天然重力。
从管理哲学来讲，首先我们要建立必要但不繁多的规章制度，不要让规章制度去制约组织的发展，其次是找到市场中的最佳人选，不断提升组织人才密度，第三是用文化降低组织内部的行为摩擦，最后是工具，全球化的庞大组织，只有用工具才能规划、调优所有员工的行为。
第三，和人、事相关的思考。
首先，我们在 2013 年左右引入了 OKR 管理工具，不论是 OKR 还是 KPI，最核心的是，一个组织在快速奔跑和不停增长时，如何让团队跨越边界，快速聚焦重要问题和使命，实现目标的一致性。
这个说起来容易，实际做起来非常困难。
一是上下断裂，员工往往不大理解老板的想法，或老板很难把所有思考传达给所有员工；二是左右断裂，在推动组织内部数字化的过程中，有很多跨边界、跨团队的协同协调需要站在公司的高度去推动；三是内外断裂，当组织内部管理越成功，就越会产生产生组织惯性，导致外部的变化不一定能影响到组织内部的每个成员。
所以，OKR 的本质不是为了考核，更重要的是去弥合断裂。
在 " 一号位 " 的视角下，可以看到组织的大目标是如何跨团队完成的，完成得怎么样，所有其他员工也可以看到某位员工当下的 OKR 目标是什么。
大时代下面有大的技术机会，同时，组织里面要有一些小行为去掌控变化。
OKR 这件事情引发了组织内部的几个小行为：一是思考，写下来的不是一个指标，而是如何实现，为什么这么思考；二是改变对话动作，OKR 很重要的是目标协同，通过内部很多会议让大家对问题进行讨论并产生共识；三是跟进和复盘，复盘这件事情就是时间带来的福利。
组织内部的信息非常多，我们谈的数字化内容，很多时候是面对外部增长，但是，我们组织内部信息充分吗？大家知道的员工都知道吗？多多少少还是有信息壁垒的。
我们是信息企业，非常关注信息的流动效率，也坚信信息的流动效率是组织提升生产力效率的基础。
要对一个组织进行有效的管理，其实已经有了比较成熟、经过验证、相对有效的管理方式，也就是自上而下的 Control，CEO 是 Control 的核心，是超级计算机。今天，我们走向数字时代或者智能时代，我们要思考工业时代的 Control 是否能依然能发挥实践效力。
通过实践，我们需要更快地去适应外部的变化。组织里的员工要充分被信任、被赋能，被信息滋养，这是当下组织内部能力提升的一个重要部分。
这样一个关于人的理念也会引发组织内部的一个小行为，比如各事业部负责人要去借助飞书视频这个工具，跟全球的业务同学开会，讨论的内容不止于业务，还包括当前组织的表现以及未来发展的第三曲线。
小团队内部也有很多不同的信息沟通方式，比如围炉夜话，谈理想，谈非业务组织建设话题。这样的环境能让员工感受到被尊重，并为原公告赋能。
第四，关于高效协同问题。
通常所说的是，一个外部反应过来，市场销售人员去接触、产品人员去接触、研发人员接触，这样的链条式协同方法在今天的组织里是一定行不通的，我们要从链式合作变成网状合作。
我们的客户华润在谈为何选择飞书时提到了很重要的一点，就是符合组织的管理理念，
第五，业务数字化要有足够的广度、深度和敏捷度。
飞书也有低代码、零代码等一系列的工具。举个案例，我们一线的销售人员和业务人员能够非常快地在手机端输入相应的信息，中台人员不需要再做任何汇总，这些信息会通过多维表格自动呈现，不同领导和各级负责人都有相应的查看权限。这是飞书自带的功能，不需要额外的成本。
我们还有一个非常重量级的团队，叫 " 客户成功团队 "，这个团队可以帮助大家做各个场景的挖掘，让大家买到飞书后能够真正使用起来。
最后，我们在选择一款组织内部管理工具时，看中的是这个组织工具背后所传递的管理理念和管理实践。
在过去四年，飞书和各行各业优秀的、先进的团队做相互碰撞，吸取大家用好飞书的经验。很多时候，其实是客户的智慧震撼了我们，居然可以把飞书用成这样的状态，这些实践也不断反馈给我们，我们的产品不断去迭代，使更多企业受益。
我们也很希望更多的先进企业能够在组织外部增长的同时，获得组织内部能力的提升；我们也希望通过飞书这款工具带来的微小行为变化，能让整体的组织能力得到提升。
非常感谢组委会，非常感谢今天大家的时间。谢谢！
（本文首发于钛媒体 App）
