今天小編分享的互聯網經驗：對抗組織自身的天然重力，制度、人才、文化、工具缺一不可，歡迎閱讀。
飛書咨詢總經理 周佳
9 月 7 日 -9 日，由钛媒體集團與 ITValue 聯合主辦的 "2023 ITValue Summit 數字價值年會 " 于三亞舉辦。此次峰會主題為 " 數字經濟時代的創新圖譜 "，關注數字經濟發展的宏大叙事，更将聚焦于企業從數字化向數字經濟邁進中可能會遇到的一些實際問題和具體場景。
會上，飛書咨詢總經理周佳帶來了《回歸管理本質，工具賦能組織》的主題演講，她表示，過往十年間，組織跑得非常快，也帶來了困擾，一方面是團隊能否跟得上業務的快速發展，另一方面是當團隊起量之後，發展就會變重變慢，組織要對抗組織自身的天然重力。
對于這一問題的解決路徑，周佳說：" 首先我們要建立必要但不繁多的規章制度，不要讓規章制度去制約組織的發展，其次是找到市場中的最佳人選，不斷提升組織人才密度，第三是用文化降低組織内部的行為摩擦，最後是工具，全球化的龐大組織，只有用工具才能規劃、調優所有員工的行為。"
企業對内部管理的需求廣泛存在。周佳介紹稱，在使用過很多管理工具後，我們最終下定決心用内部自研的力量做一款内部協同的工具，2019 年，飛書面向整個市場推出。
回歸管理的本質，周佳認為，OKR、KPI 等管理工具的核心是，讓組織在快速奔跑和不停增長時能讓團隊跨越邊界快速聚焦重要問題和使命，實現目标的一致性。
以下為周佳演講實錄，經钛媒體整理：
大家下午好！
在大數字時代洪流帶動產業變化的背景下，我邀請各位跟我一起回到一個小的世界，我們每個組織在數字化時代裡要做怎樣的變化。
市面的很多產品，大概可以分為兩類，一類是非常國民級的產品，一類是海外的產品，比如說海外做得非常火爆的音樂產品，我們剪映海外版也有優異的成績。今天，我們不僅僅要看到互聯網的飛速發展，還要看全球化，随着全球化延伸出來的内部管理工具也要适合全球化的時代。
產品的背後是團隊跟文化，團隊文化的背後是我們的思考。
第一，關注本質和追求底層思考的一貫思維方式。
早在 2012 年，我們就把信息進行了不同維度的分類，形式上包括短視頻、長視頻，内容上有娛樂、本地生活、教育等等，信息獲取方式上有推送、搜索等等。
目前為止，包括飛書在内的所有產品都沒有逃出這樣一個矩陣。
第二，注重做事方法的科學性。
舉個跟管理相關例子，企業做 360 度考評是比較痛苦的，其中一個痛點是邀請誰來做評價，以及多少人數的評價相對來說是有效的。通常企業是用經驗判斷的方式來做這件事。
過往十年間，組織跑得非常快，這會帶來一些困擾，一方面是團隊能否跟得上業務的快速發展，另一方面是當團隊起量之後，比如我們現在有十數萬人，組織繼續發展就會變重變慢，也就是經典的 " 熵增 " 管理理論，要對抗組織自身的天然重力。
從管理哲學來講，首先我們要建立必要但不繁多的規章制度，不要讓規章制度去制約組織的發展，其次是找到市場中的最佳人選，不斷提升組織人才密度，第三是用文化降低組織内部的行為摩擦，最後是工具，全球化的龐大組織，只有用工具才能規劃、調優所有員工的行為。
第三，和人、事相關的思考。
首先，我們在 2013 年左右引入了 OKR 管理工具，不論是 OKR 還是 KPI，最核心的是，一個組織在快速奔跑和不停增長時，如何讓團隊跨越邊界，快速聚焦重要問題和使命，實現目标的一致性。
這個說起來容易，實際做起來非常困難。
一是上下斷裂，員工往往不大理解老板的想法，或老板很難把所有思考傳達給所有員工；二是左右斷裂，在推動組織内部數字化的過程中，有很多跨邊界、跨團隊的協同協調需要站在公司的高度去推動；三是内外斷裂，當組織内部管理越成功，就越會產生產生組織慣性，導致外部的變化不一定能影響到組織内部的每個成員。
所以，OKR 的本質不是為了考核，更重要的是去彌合斷裂。
在 " 一号位 " 的視角下，可以看到組織的大目标是如何跨團隊完成的，完成得怎麼樣，所有其他員工也可以看到某位員工當下的 OKR 目标是什麼。
大時代下面有大的技術機會，同時，組織裡面要有一些小行為去掌控變化。
OKR 這件事情引發了組織内部的幾個小行為：一是思考，寫下來的不是一個指标，而是如何實現，為什麼這麼思考；二是改變對話動作，OKR 很重要的是目标協同，通過内部很多會議讓大家對問題進行讨論并產生共識；三是跟進和復盤，復盤這件事情就是時間帶來的福利。
組織内部的信息非常多，我們談的數字化内容，很多時候是面對外部增長，但是，我們組織内部信息充分嗎？大家知道的員工都知道嗎？多多少少還是有信息壁壘的。
我們是信息企業，非常關注信息的流動效率，也堅信信息的流動效率是組織提升生產力效率的基礎。
要對一個組織進行有效的管理，其實已經有了比較成熟、經過驗證、相對有效的管理方式，也就是自上而下的 Control，CEO 是 Control 的核心，是超級計算機。今天，我們走向數字時代或者智能時代，我們要思考工業時代的 Control 是否能依然能發揮實踐效力。
通過實踐，我們需要更快地去适應外部的變化。組織裡的員工要充分被信任、被賦能，被信息滋養，這是當下組織内部能力提升的一個重要部分。
這樣一個關于人的理念也會引發組織内部的一個小行為，比如各事業部負責人要去借助飛書視頻這個工具，跟全球的業務同學開會，讨論的内容不止于業務，還包括當前組織的表現以及未來發展的第三曲線。
小團隊内部也有很多不同的信息溝通方式，比如圍爐夜話，談理想，談非業務組織建設話題。這樣的環境能讓員工感受到被尊重，并為原公告賦能。
第四，關于高效協同問題。
通常所說的是，一個外部反應過來，市場銷售人員去接觸、產品人員去接觸、研發人員接觸，這樣的鏈條式協同方法在今天的組織裡是一定行不通的，我們要從鏈式合作變成網狀合作。
我們的客戶華潤在談為何選擇飛書時提到了很重要的一點，就是符合組織的管理理念，
第五，業務數字化要有足夠的廣度、深度和敏捷度。
飛書也有低代碼、零代碼等一系列的工具。舉個案例，我們一線的銷售人員和業務人員能夠非常快地在手機端輸入相應的信息，中台人員不需要再做任何匯總，這些信息會通過多維表格自動呈現，不同領導和各級負責人都有相應的查看權限。這是飛書自帶的功能，不需要額外的成本。
我們還有一個非常重量級的團隊，叫 " 客戶成功團隊 "，這個團隊可以幫助大家做各個場景的挖掘，讓大家買到飛書後能夠真正使用起來。
最後，我們在選擇一款組織内部管理工具時，看中的是這個組織工具背後所傳遞的管理理念和管理實踐。
在過去四年，飛書和各行各業優秀的、先進的團隊做相互碰撞，吸取大家用好飛書的經驗。很多時候，其實是客戶的智慧震撼了我們，居然可以把飛書用成這樣的狀态，這些實踐也不斷反饋給我們，我們的產品不斷去迭代，使更多企業受益。
我們也很希望更多的先進企業能夠在組織外部增長的同時，獲得組織内部能力的提升；我們也希望通過飛書這款工具帶來的微小行為變化，能讓整體的組織能力得到提升。
非常感謝組委會，非常感謝今天大家的時間。謝謝！
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