今天小编分享的教育经验：德鲁克：战略规划的真正目的是立刻行动，欢迎阅读。
The following article is from 砺石商业评论 Author 德鲁克
作者 | 彼得 · 德鲁克
来源 | 砺石商业评论，管理智慧
咨询合作 | 13699120588
图片来源于 pexels
在实践中，每个基本的管理决策都是一种长期决策。如今，10 年已经算是相当短的时间跨度了。无论是研发还是新建工厂，设计新营销组织还是新产品，每项重大管理决策的后果都需要经过多年时间才能显现出来。在此后数年里决策必须富有成效才能收回人员和资金方面的投入。因此，管理者需要立足于系统性的基础，善于做出长期决策。
管理层别无选择，必须预测未来，进而平衡短期和长期目标，尝试塑造未来。上述任何一件事都不是能轻易做好的，管理层必须确保这些难以履行的责任不被无视或忽略。
长期计划的思想及其大部分实践建立在大量误解之上。实际上，短期与长期一样，都需要战略决策。长期的状况在很大程度上由短期决策塑造。除非长期计划融入和基于短期计划与决策，否则精心制订的长期计划也将会徒劳无功。反之，除非短期计划，也就是此时此地的决策被整合进统一的长期行动计划，否则就会沦为权宜之计和无端猜测，必然造成误导。
" 短期 " 和 " 长期 " 并非根据任何固定的时间跨度确定。一项只需要几个月时间就能够落实的决策，不一定是短期决策。衡量的标准是决策在多长的时间跨度内有效。如果在 20 世纪 70 年代初决定 1985 年要做某事，这不是长期决策，甚至连决策都算不上，充其量只是无聊的消遣，与 8 岁的男孩梦想长大后当一名消防队员没什么区别。
长期计划背后的理念是 " 业务应该是什么 "，该理念能够且应该自主发挥作用，指导决策，独立于对 " 业务是什么 " 和 " 业务将是什么 " 的思考。这是非常有道理的。在进行战略规划时，有必要分别从下述三个问题着手：业务是什么？业务将是什么？业务应该是什么？这些是且应该是相互独立的概念性方法。关于 " 业务应该是什么 "，第一个假设必须是业务会与当前有所不同。
长期计划应该避免管理层把当前趋势不加批判地外推至未来，避免假定当前的产品、服务、市场、技术将一成不变，并且最重要的是不要把精力和企业的资源用于为昨天辩护。
关于业务是什么、业务将是什么和业务应该是什么的计划必须整合在一起。进而，一项计划属于长期还是短期，取决于有效性的时间跨度和前瞻性。每件 " 已计划的 " 事情都应成为当下的工作和职责。
我们需要的技能，不是做长期计划，而是做战略决策，或者称之为做战略规划。
通用电气公司将其称之为 " 战略经营规划 "，其最终目标是确定企业应该在长期内努力创造的不同于以往的新业务、新技术和新市场，但这项工作始于问题 " 当前的业务是什么 "。事实上，具体始于下列问题：" 应当抛弃当前的哪项业务？应当削减哪项业务？应当大力推进并慷慨提供资源的是哪项业务？"
战略规划不是什么
对于管理者而言，明白战略规划不是什么非常重要。
( 1 ) 战略规划不是锦囊妙计，也不是工具箱。
相反，战略规划是分析性思考和支持相关行动的资源承诺。
在战略规划过程中，可能会使用许多技术性工具，但也可能一个都不需要。战略规划可能用得着计算机，但 " 业务是什么以及应该是什么 " 等最重要的问题不能用计算机解决，也无法被量化。建模或仿真技术可能有用，但其本身并不是战略规划，只不过是实现特定目的的工具，在某些情形下可能有用，也可能没用。
量化并不是规划。诚然，管理者应该尽可能使用逻辑严密的方法，哪怕只是为了不误导自己都值得这么做，但是战略规划中若干最重要的事项只能用 " 更大 "" 更小 "" 更早 "" 更迟 " 等词汇来形容，这些词汇难以被量化，而且政治氛围、社会责任、人力（包括管理）资源等若干同等重要的领網域根本无法量化，只能作为约束条件或者范围边界，而不能作为方程式本身的要素。
市面上有一本研究规划的知名教科书，将战略规划定义为 " 把科学方法用于企业决策 "，该定义显然是错误的。实际上，战略规划是对分析思考、想象力、判断力的运用，是责任而非技术。
( 2 ) 战略规划不是预测。
战略规划不能策划未来，任何这类企图都愚不可及。未来无法准确预测，试图预测未来只会败坏自己的声誉。
如果有人产生错觉，认为人类能够预测较远的未来，那么就让他看一下昨天报纸的头条，问他大约十年前谁能够预测到。例如，在艾森豪威尔政府末期的 1960 年，是否有人准确预测到美国黑人中产阶级家庭的数量将爆炸性增长？1970 年美国有 2/3 的黑人家庭生活的水平已经超出贫困线，并且美国黑人家庭的平均收入远高于英国富裕家庭的平均收入。是否有人进一步预测到，在这一史无前例的成就背后，是其余 1/3 美国黑人家庭的贫困问题变得更加突出和棘手？
我们必须以下列前提为起点，即预测不是一件受人尊敬的活动而且超出最短时间范围的预测不值得做。恰恰因为我们不能准确预测，战略规划才成为必要。
战略规划不是预测的另一个更有说服力的理由是，预测试图找到事件最可能的发展过程，或最好能够确定事件的概率范围，但企业家创新是独特事件，不能以概率的眼光看待，换言之，创新不属于物理领網域，而属于社会领網域。实际上，企业家本身就能够带来经济回报，但其核心贡献在于引发能够改变经济、社会、政治形势的独特事件或创新。
这是 20 世纪 50 年代施乐公司开发并销售复印机的所作所为；是 60 年代，当房车成为人们长期固定的新家并几乎占领美国整个低成本住房市场时，移动房屋业企业家的所作所为；是 50 年代卡森出版畅销书《寂静的春天》的所作所为，作为一个独特事件改变了整个文明世界对环境的态度；也是在社会和政治舞台上，60 年代民权运动领袖的所作所为，以及 70 年代初女权运动领袖的所作所为。
由于企业家推翻了预测所立足的概率，所以预测不能服务于力图指导组织迎接未来的规划者的目的。当然，对于那些致力于创新并改变普通人工作和生活方式的规划者来说，预测更是几乎毫无用处。
( 3 ) 战略规划不关注未来的决策。
相反，战略规划关注的是当前决策的前瞻性。决策只存在于当前。战略规划者面临的问题不是组织在未来应该做什么，而是" 当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来 "；不是未来会发生什么，而是 " 当前的思考和行动必须具有什么样的前瞻性？必须考虑的时间跨度是多长？现在如何利用这些信息做出理性决策 "。
决策类似于一台时间机器，将许多不同的时间跨度同步到一个单一的时间轴——现在。如今我们刚刚明白这一点。我们的方法仍旧倾向于为将来决定要做的事情制订计划，虽然这可能会很有趣，但毫无用处。我们只能在当前做决策，但决策不能只图眼前。只图眼前的决策（更不用说根本不做决策）是最权宜之计、最投机取巧的决策，会使我们长时间甚至永久性承担不可挽回的后果。
( 4 ) 战略规划不试图规避风险。
战略规划甚至不力争使风险最小化。规避风险的企图反而会造成非理性和无限的风险，带来某种灾难。
根据定义，经济活动就是把现有资源用于未来，也就是用于高度不确定的预期。风险是经济活动的本质。一条重要的经济学原理（庞巴维克定律）证明，只有冒更大的风险，也就是更大的不确定性，现有生产要素才能产生更大的经济效益。
尽管试图消除风险必然徒劳无功，试图最小化风险的效果也往往值得怀疑，但关键在于承担的风险必须是正确的风险。成功的战略规划的最终成果一定是增强承受风险的能力，这是提高企业家绩效的唯一方式。为了提高风险承受能力，管理者必须了解承担的风险，必须能够在风险重重的行动过程中做出合理选择，而不是全凭直觉、传闻或经验（无论经过多么仔细的量化核算）而陷自己于不确定的境况中。
战略规划是什么
现在我们可以试着给战略规划下定义了。
战略规划是一个持续不断的过程，系统地制定当前存在风险的决策，并最大限度地了解其前瞻性；
战略规划把需要付出的努力系统地组织起来以贯彻落实上述决策；
战略规划有组织地、系统地收集反馈信息，把决策的实际成果和预期成果进行比较。
抛弃过去
战略规划的起点是企业的目标。在每一个目标领網域都需要思考的问题是 " 当前必须做什么才能实现未来的目标 "。要想赢得未来，首先需要抛弃过去。多数规划本身只关注必须处理的不同于以往的新业务，包括新产品、新流程、新市场等，但是处理未来的新业务的关键是抛弃不再富有成效的、陈旧过时的业务。
战略规划的第一步是对企业的所有业务、产品、流程、市场提出下列问题：" 假设我们现在没有从事该业务，我们会选择进入吗？"如果答案是否定的，那么就要进一步思考：" 如何才能尽快抛弃？"
系统性地抛弃过去本身就是一项战略规划，并且许多企业单凭这一点就足够了。抛弃过去将迫使管理者思考并采取行动，将为新业务提供所需的人力资源和财力资源，激发人们心甘情愿地行动。
相反，若战略规划仅仅致力于不同于以往的新业务，不抛弃过时的旧业务，那么就不可能取得成果，而只能停留在纸面上，永远不会成为现实。抛弃过去是多数企业的长期计划从未解决的问题（政府更加严重），或许是它们往往白费功夫的主要原因。
必须从事什么新业务？何时着手
战略规划的第二步是思考 " 必须从事什么新业务？何时着手 "。
在每一项战略规划中，都有一些领網域需要（或似乎需要）做更多已经在做的事情，然而明智的做法是假定已经在做的事情永远不能满足未来的需要。但 " 我们需要从事什么新业务 " 仅仅是问题的一半，同样重要的是 " 何时着手 "，因为该问题确定了开始着手新业务的时间。
每项决策确实都有 " 短期 " 和 " 长期 " 两个方面。从做出行动方针的承诺（建一座钢铁厂）到最早可能取得成果（得到成品钢铁）的 5 年时间间隔，是决策的短期方面。连本带利收回钢铁厂的投资，需要 20 年甚至更久，这是决策的长期方面。决策的长期方面是起初正确的初始决策必须保持合理有效（涉及市场、流程、技术、区位等）的时间跨度。
但是，谈论短期计划和长期计划是没有意义的。导致当前行动的计划是真正的计划和战略决策。也有些计划仅限于谈论未来的行动，即使这不是不思考、无计划、不行动的借口，也不过是梦想罢了。规划的本质是运用具有前瞻性的知识制定当前的决策。正是前瞻性决定了战略规划的时间跨度，而不是相反。
唯有尽早着手才能及时获得需要长时间酝酿才能产生的成果，因此长期计划需要具有前瞻性的知识：" 如果想要在未来占有一席之地，现在必须要做什么？如果我们当前不投入资源，什么事情将根本无法完成？"
有一个经常提到的例子。如果我们知道在美国西北地区种植的花旗松需要 99 年时间才能用来制浆，那么现在种树就是 99 年后能够供应纸浆的唯一方式。尽管有人可能会研制出能够加快生长速度的激素，但如果我们从事造纸业，就会明白不能对此抱太大希望。在这些树木成材之前的很长时间里，我们仍将主要使用木材作为化学物质的来源，这是可以想象的，也是非常有可能的。
30 年后，纸张供给可能会依赖于比树木更便宜且结构更简单的纤维素来源。但树木是植物界最高级的化学工厂，这意味着未来 30 年中的某个时候，森林可能会把小企业主推入化学产业，所以相关人士现在最好学习一些化学知识。总之，如果造纸厂仍旧依赖花旗松，那么战略规划就不能局限于 20 年，而必须放眼未来的 99 年。
对于其他决策而言，甚至 5 年时间也显得太久。如果我们的业务是尽量收购降价商品并在拍卖会上出售，那么下周的清仓大拋售就是该项决策的长期方面，超出该时限的任何事务基本都与我们无关。因此，业务性质和决策性质也决定了战略规划的时间跨度。
时间跨度既不是固定不变的，也不是 " 给定的 "。在战略规划过程中，时间决策本身就是一项风险决策，在很大程度上决定了资源和精力的分配，也决定了面临的风险。需要不厌其烦地强调的是，推迟决策本身就是冒险，而且往往无可挽回。时间决策在很大程度上决定了企业的特征和性质。
总而言之，战略规划的关键是：
第一，围绕目标从事系统的、目的明确的工作。
第二，规划始于抛弃过去，这种抛弃是为实现未来的目标做出的系统性努力的一部分。
第三，寻找不同于以往的新方法实现目标，而不能满足于做更多熟悉的事情。
第四，思考时间维度并询问：" 为获得成果，我们必须何时着手？我们什么时候需要这些成果？"
一切都要具体化为工作
除非战略规划能够转化为具体的工作安排，否则再好的规划也不过是美好的愿望。关键人物对特定任务的承诺，是使一项规划产生成果的因素。管理层是否切实地把资源投入到未来会产生成果的行动中，是对规划落实情况的检验。除非得到承诺，否则战略规划就仅仅是愿望和意图，而不是计划。
向管理者询问 " 目前你安排了哪些最优秀的人才从事这项工作 " 也可以作为对规划的检验。多数管理者往往先沉吟一阵，然后说：" 我现在尚不能抽调出最优秀的人才，他们必须先完成手头的工作，然后我才能派他们去从事为将来做准备的工作。" 这等于管理者承认了自己没有进行相应的规划。但这位管理者的话也表明了需要进行规划的原因——指明稀缺资源应该被投向何处。当然，最稀缺的资源是优秀人才。
具体化为工作不仅意味着有人应该投身其中，还意味着问责、期限和对最终结果的评估，也就是对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
在战略规划中，评估提出了非常现实的问题，尤其是观念问题。然而正因为评估对象和评估方式决定了什么被认为是重要的，进而不仅决定了我们关注什么，还决定了我们及其他人做什么，所以评估在战略规划过程中至关重要。
最重要的是，除非我们以特定方式把预期融入规划决策中，以便早早发现预期是否能够实现，包括准确理解时间和规模上的重大偏差，否则我们就不能有效地规划。另外，如果我们缺少反馈信息，就无法在诸多事件中自我控制以回到规划的正轨。
制定非常有前瞻性的风险决策定义了管理者的角色，管理者没有其他选择。管理者权力范围内能做的是，决定自己是否负责任地制定上述决策，是充分利用取得效果和成功的合理机会还是盲目地孤注一掷。
决策过程本质上是一个理性过程，并且企业家决策的效果取决于他人的认可和自愿努力。决策如果是理性的、组织有序的、基于知识而不是猜测，就会更加负责任，更有可能取得效果。然而，决策的最终成果不是知识而是战略，战略规划的真正目的是立刻行动。
战略规划并非以事实取代判断，更不是以科学替代管理者。战略规划不会降低管理能力、勇气、经验、直觉甚至预感的重要性和影响，这就像科学的生物学和系统的医学不会降低医生拥有这些素质的重要性一样。相反，战略规划工作的系统化组织和为规划工作提供相关知识，增强了管理者的判断力、领导力和远见。
