今天小编分享的教育经验：赢在顶层设计——企业顶层设计的目的和任务，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者彭剑锋
作者 | 彭剑锋 产业领袖塾首席导师，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长
来源 | 华夏基石管理评论,管理智慧
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文章仅代表作者本人观点
从系统思考与团队共识开始， 构建企业逆周期发展的管理基本功
文约 4000 字 | 预计阅读 11 分钟
中国企业发展到今天 , 要应对高度复杂的不确定环境，要实现高质量发展，还是要回归到价值观，回归到底层逻辑，回归到企业生存发展的基本经营命题，回归到企业成长的底盘——科学管理，来思考企业的持续成长问题。华夏基石这么多年，从起草《华为基本法》开始，一直都在坚守这些、提倡这些。
第一就是回归价值观，回归企业生存发展的底层逻辑。我们一直主张做企业就是要做 " 好人 "、好产品，要回归到战略、组织、人这些基本命题上，回归到企业的基本功，就是科学管理，这些是企业生存发展的底盘，内在的核心能力就是科学管理力。
这些底层逻辑是华夏基石这一二十年都没有变过的，这也是我们现在能获得企业认可的很重要的原因。虽然环境巨变，但我们一直坚持帮企业去思考和建设企业经营管理的基本命题，以不变应万变。这么多年我们坚持帮企业去做顶层设计与系统思考，就是解决企业的管理架构的底层逻辑。
但为什么这几年顶层设计变得越来越重要了？因为当我们置身于百年未遇的大变局的拐点时刻，很多东西就看不懂、看不清、看不明，那就需要停下来，缓一缓 , 需要回归到我们经常所倡导的基本命题、基本功上来，否则的话就会翻车或栽跟头。
具体来讲，我认为这几年中国企业面临着 " 三难 "：过去难走出，现实难存活，未来难预期。
过去难走出
改革开放 40 多年，现在回头去看，中国企业的成功在某种意义上还是机会主义的成功，是企业家精神的成功，野蛮生长大于文明生长，这种成功模式走到今天为什么会碰到很大的困难？是因为环境变了、客户变了，企业赚钱的模式也变了；过去中国企业顺风顺水顺应了发展大势，大家习惯于赚快钱，赚容易的钱，用 " 短平快 " 的方式实现了企业的急速成长和规模扩张，但现在所面临的问题是没那么多机会了，企业要再用野蛮生长的方式，社会不允许。
所以过去那种赚钱模式走到今天已经走不通了，但是经验很难走出来，过去成功的陷阱难跳出来。人要革自己的命，要改变自己的行为方式是很难的。
华夏基石这些年所坚持的理念：从机会主义向长期主义，从规模成长到价值成长，从野蛮成长到文明成长，从企业家个人的成功到组织能力的成功。实际上在写《华为基本法》的时候就提出来了。包括我最近强调比较多的长期价值主义，创新向善，以及我们主张的企业家与高管团队要进行思维的革命、认知的革命，以及战略生态化、组织平台化、人才合伙化的转型变革新思维；还有我们在企业里强调的要从赚机会主义的钱、赚容易的钱、赚来得快的钱转向赚正确的钱、赚难的钱、赚需要时间积累和能力沉淀的钱。这一系列的价值主张是来源于对大势的洞见，以及对企业生存发展的底层逻辑的把握。
当环境发生巨变，当上一代企业家还陷在过去成功陷阱中难以走出来时，又要面临一个很现实的问题，就是企业的交接班问题。
不仅仅是企业交给谁的问题，还有两代人之间的价值理念冲突。现在的难点是新一代对老一代的成功模式不认同，但新一代又还需要时间和磨炼以找到新的道路。这个转折和过渡，对很多企业来说是一场巨大且艰难的考验。
我在给二代班讲课时发现，两代人之间的矛盾还是比较突出的。年青一代讲，老一代人老是讲故事，让按照他们的路径和经验走，但年青一代几乎都是留学回来的，他们有全球视野，有互联网的新思维，他们感到老一代的经验现在不管用了，可是他们又找不到新的成功模式，因为他们自己还没有机会建功立业。
所以现在中国民营企业普遍面临着继承与创新之间的矛盾，上一代希望二代继承，但是二代不认可、不愿意继承，又不知道创新怎么做。所以现在价值观的冲突，企业生存发展底层逻辑的冲突比以往任何时期都要凸显。我们到企业里去调研，只要是涉及二代交接班的企业，现在全是价值观的冲突，全是企业生存发展底层逻辑的冲突。
第一代企业家如何自我批判、自我突破，走出过去的成功陷阱？第二代如何快速适应新时代新环境，找到新的商业模式，找到新的成功之道？这个问题现在很突出，使得两代人都在迷惑、纠结中采取了较保守的策略，就是维持现状。
现实难存活
过去难走出，现实难存活。面临着新冠肺炎疫情的反复，面临着中美之间的战略竞争，面临着宏观经济下行，面临着企业前所未有的生存危机与困难，企业如何活下去？
我一直讲关键在于做好自己，练好内功，但这个说起来容易，做起来难。当然，我们也提出了很多具体的方法，比如运营好现金流，比如回归管理。
我个人认为，管理的核心还是运营效率，还是回归到成本、质量、交付期这三个最核心的指标上来。现在能不能活下来，取决于成本能不能降下来，取决于产品质量能不能保证，能不能准时交付。我们也看到很多在 " 降本增效、开源节流 " 方面持续努力的企业现在的日子过得还是可以的，他们也是现在中国经济坚实的基本盘。
但从整体上来看，中国企业在科学管理、精益化管理上与日韩企业、美德企业的差距还很大。这个时候我们恰恰是回归到科学管理，补上精益化、科学化的课的时侯。现在中国企业整体体现出来的是竞争力不足，核心能力没有形成，抗逆周期的生存能力就差。
真正的世界级企业都是经历了经济危机成长起来的，中国企业还没有经历过大危机的考验。要经历经济危机，考验的是一个企业的生存能力，生存能力的核心就是内在的管理能力、运营效率的提升。现金流来自成本比别人低、运营效率比别人高，就是你比别人更能熬，你有独特的生存技巧，别人熬不过去，你熬过来了。
为什么很多企业感到现在的日子难过？就是现在赚钱的方式变了，不是靠抓机会，而要靠管理能力了，可他没有管理能力，甚至还没有开始建立管理能力。企业还存在着大量冗员，人均效率低；组织在溃烂，企业身上长满了 " 毒瘤 "；还在盲目乱投。现在倒下的企业都是死在这些问题上，要么是能力不行饿死的，要么就是自发寻死的，哪有真正被竞争对手打死的，全是自己找死的。
所以我们说，中国企业要重新回归到生存发展的基本命题，战略、组织、人，重新回归到科学管理的体系上，要重新补课。
一个企业始终还是要把效率放在首位，活力跟效率是永远都必须把握的，一个是价值创造活力，一个是价值创造效率，这两个东西是不可或缺的。我们要做好自己，着实提高管理能力，构建新领导力，夯实 " 三力 "：组织力、产品力、资本力，也就是夯实基本功，打造职业化和专业化的队伍。
咨询公司也是如此，走到今天我们发现，高端的企业还是认可专业的。这两年华夏基石之所以在几个重大的项目上得到客户的高度认可，我认为还是团队作战所展示出来的华夏基石的专业能力，并不比国外咨询机构差，在某些方面甚至还更强。过去中国企业尤其是国企，或多或少存在一种成见，认为本土的咨询公司没有国外咨询公司专业水平高，这些客户企业基本都与国外咨询公司合作过的，他们再与我们合作时，就发现了我们的优势。很多企业领导人评价华夏基石是既懂企业也专业的咨询公司。
其他行业、企业也是一样的，最终是靠自己掌握了某一领網域的专业知识来生存和发展。只要真正具备了专业知识，具备我们前面提到的管理基本功，并长期在需要时间积累的事情上发力的企业，困难的时候它的韧性就强、生命力就强。
未来难预期
中国民营企业家现在最大的问题是对未来信心不足。一是对未来看不懂，二是对未来预期不乐观。如果中国的民营企业家对未来信心不足，中国的经济发展就缺少原动力，我认为这是一个很悲哀的事情。
我跟很多企业家聊天，发现大家的确比较消沉，我概括了三个原因：走不出过去，走不过现实，走不进未来。走不进未来的真正原因，我观察主要有三方面：
一是对共同富裕政策理解得不够，产生了不安全感；
二是某些产业、领網域出现了某种程度上的 " 国进民退 "，令民营企业家有无力感；
三是对数字化转型更新看不懂，理念上可接受，但并没有准备好真正进行数字化转型更新，对数字化未来有手足无措之感。
我一直认为，未来一定要走数字化发展道路的，现在中国的企业刚刚走到数字化的第一阶段，就是数字化呈现，但是还没有走到第二阶段，大数据决策，目前没有一家企业是完全依据大数据来支撑决策和运营的。第三阶段是人、机、物三位一体，这还早着呢。数字化会带来三个转变：第一是客户一体化体验得到极大提升，第二是系统效率提升，第三是实现开放式创新。但很多企业家的关注点在于数字化转型投入大、产出少、见效慢，而不是数字化转型将带来的发展机遇。数字化转型是一个长期的过程，大家也没那个耐心去等待。
未来由现在缔造，但现在企业家们战战兢兢，不敢走进未来，不敢拥抱未来。这是现在的一个难点。
上面是我所讲的中国企业现在面临的 " 三难 "，要解决这 " 三难 "，就要回归到顶层设计，回归到重塑使命愿景，重塑信心，重构底层逻辑；回归到企业经营管理的基本命题，完成系统思考，达成团队共识，打造新领导力。
第一要回归到价值取向，企业要有长期价值主义取向，创新向善的价值取向。
第二要回归到企业生存发展的经营命题的系统思考，就是战略、组织、人的系统思考。
第三要回归到企业管理体系的底层逻辑。
第四要回归到企业家的自我超越和高层的共识，真正开始新一轮的领导力重构、价值观重构，打造面向未来的新领导力，这是顶层设计所要解决的问题。这个过程，是企业家自我超越、自我批判的过程，是高层达成共识的过程，是思考未来的过程。
