今天小编分享的科技经验：卖軟體给大企业，一门烂透的生意，欢迎阅读。
" 企业軟體路，向大企迈进。" 往昔欧美軟體垄断大企业市场，国内軟體公司渴望入局。如今虽得偿所愿，却深陷困境。为何 " 卖軟體给大企业 " 成了难题？又该如何破局？让我们一同探寻。
中国企业軟體行业很有意思，曾经欧美軟體几乎垄断大企业市场，赚得盆满钵满。国内軟體公司羡慕得不行，坚信 " 得大企业者得天下 "，千方百计想要切进去分一杯羹。
如今在国产化的加持下终于如愿，却发现卖軟體给大企业，原来是一门烂透的生意。
你可能会说：此言差矣，SAP、Oracle 在中国不就很赚钱吗？所以卖軟體给大企业，也是一门好生意！
当然了，我们 2000 的人天单价，人家能卖到 8000，怎么可能不赚钱？
但是，为什么 SAP、Oracle 能卖到 8000？本质上是因为他们卖的不是軟體，而是解决方案。
举个例子，同样都是 Oracle 軟體，IBM 来交付就能卖到 6000/ 人天，而国内某知名 IT 咨询公司来交付，就只能 2000/ 人天，这说明了什么？
那么，为什么 " 卖軟體给大企业 " 不是一门好生意呢？
第一个原因就在于，在国内企业的眼中，軟體不值钱。
特别是在大企业的眼里面，卖軟體的公司和 IT 外包公司没啥本质区别，妥妥的低端行业，能混个温饱就行了，还想赚我钱？做梦！
所以我们看到几个很普遍的现象：
第一个现象：在招投标阶段，基本就是 " 最低价得標 " ——只要得標的公司在项目交割前不会倒闭，那么自然就是价格越低越好。
什么？价格太低影响质量？
客户会想：反正都是一群码农，我让怎么做就怎么做，能有多大质量差别？
第二个现象：疯狂加需求。
国内軟體公司有一个通病，为了拿下订单，在合同条款上无底线的让步，经常签下不平等条约：甲方权力无限大，乙方风险无限大。
有合同在手，甲方就喜欢疯狂加需求——反正合同的约束条款写得比大海还宽。
我一个朋友负责軟體公司的交付团队，有一个项目，客户加需求实在太过分，如果真交付完，裤衩都会亏光。
朋友迫不得已撤出了团队，然后自己亲自上门和客户谈判。
客户：我从来没有见过这么嚣张的軟體公司！既然敢擅自撤出团队！
朋友：领导，首先给您道个歉，但是这个项目的需求太多了，我们实在支撑不住。
客户：怎么可能？我看你们也没有投入多少人啊？
朋友：我给您算算，这个项目一共 10 个人，每个人的工资要 XX 万，差旅费 XX 万，就这两项算下来已经不赚钱了。
最终的结果就是，客户看确实已经压榨到了极致，于是取消了很多不重要的需求，让项目得以继续。
这两个现象生动的说明了：在客户心目中，軟體不值钱，軟體公司也不该赚钱！
卖軟體给大企业是一门烂生意的第二个理由，则是中国大企业的个性化需求太多，导致二次开发失控。
这一方面是大企业固有的属性，比如：业务形态复杂，自然就有更多个性化需求；公司已经部署了多套复杂軟體，自然就需要大量的接口开发。
另一方面则是中国本土軟體服务大企业的经验还比较欠缺——举个例子，一个国产化替代项目，原计划 1 年上线，结果拖了快 2 年还没有验收。
很多同学会好奇，欧美企业难道就没有个性化需求吗？
其实都有，只不过欧美的人工很贵，所以员工都养成了 " 自助 " 的习惯，对軟體的应用能力普遍比国人要强。
加上国外的二次开发费用非常高，同时二次开发太多也会大幅增加运维、更新的成本，因此国外企业相对更容易接受标准功能。
但是在中国就不一样了，人工成本这么便宜，加上又和軟體公司签了 " 不平等条约 "，企业恨不得让軟體厂商把整个系统的页面都重做一遍！
读到这里，你可能会问：是不是中国軟體行业就没有希望了？
这个肯定不是，不过要更快的把这门 " 烂生意 " 变成 " 好生意 "，我们需要走两条不同的路径。
路径一：聚焦腰部企业。
如果我们的生意模式还是 " 卖軟體 "，那就要尽可能的把軟體卖给腰部企业。
虽然腰部企业的付费能力比不上大企业，但是能够适应标准化产品，这就让軟體公司盈利变得更加轻松！
比如，很多 SaaS 公司的标准产品因为生命周期不长，根本覆盖不了大企业的需求，如果强行卖给大企业，那就需要面对海量的二次开发，亏得裤衩都不剩。
反而那些拥有大量腰部企业客户的 SaaS 公司赚到了钱。
当然了，也不用把大企业视为 " 洪水猛兽 "，毕竟，大企业是軟體公司很好的学习对象。
但是，除非我们的产品和交付能力足够的强，否则就不要把 " 卖軟體给大企业 " 变成核心的收入来源。
第二条路径，就是不卖軟體给大企业，而是卖方案给大企业。
对于国内大企业来说，工具不值钱，但是解决公司核心问题的方案很值钱。
举个，SAP、Oracle 的售前打单，从来都不聊产品功能，而是聊企业战略、经营难点和解决方案。
这其实不是中国特色，在欧美也一样。
以 Salesforce 为例，在早期， Salesforce 也是 " 卖軟體给大企业 " 的思维，结果只能拿到一些边角料项目。
后来 Salesforce 的创始人贝里奥夫发现不对劲：为什么我们总是拿不到大合同？
于是他亲自去拜访客户的 CEO，指出公司存在的关键问题，并且给出一个数字化转型的方案，成功把 " 边角料项目 " 变成了 "CEO 项目 "。
我也和 Salesforce 中国区一位产品总监聊过这个话题，他直言不讳的告诉我：Salesforce 打单的诀窍，就是 " 不卖軟體，卖方案 "。
当然了，要把 " 卖軟體 " 变成 " 卖方案 "，就需要軟體公司的核心团队具备与 CEO 平等对话的能力，能一针见血的指出企业存在的问题，并且给出令人信服的解决方案。
这条路很难，但是做大企业的生意，这就是一条必须得走的路。
撰文：王戴明
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