今天小編分享的科技經驗：賣軟體給大企業，一門爛透的生意，歡迎閱讀。
" 企業軟體路，向大企邁進。" 往昔歐美軟體壟斷大企業市場，國内軟體公司渴望入局。如今雖得償所願，卻深陷困境。為何 " 賣軟體給大企業 " 成了難題？又該如何破局？讓我們一同探尋。
中國企業軟體行業很有意思，曾經歐美軟體幾乎壟斷大企業市場，賺得盆滿缽滿。國内軟體公司羨慕得不行，堅信 " 得大企業者得天下 "，千方百計想要切進去分一杯羹。
如今在國產化的加持下終于如願，卻發現賣軟體給大企業，原來是一門爛透的生意。
你可能會說：此言差矣，SAP、Oracle 在中國不就很賺錢嗎？所以賣軟體給大企業，也是一門好生意！
當然了，我們 2000 的人天單價，人家能賣到 8000，怎麼可能不賺錢？
但是，為什麼 SAP、Oracle 能賣到 8000？本質上是因為他們賣的不是軟體，而是解決方案。
舉個例子，同樣都是 Oracle 軟體，IBM 來交付就能賣到 6000/ 人天，而國内某知名 IT 咨詢公司來交付，就只能 2000/ 人天，這說明了什麼？
那麼，為什麼 " 賣軟體給大企業 " 不是一門好生意呢？
第一個原因就在于，在國内企業的眼中，軟體不值錢。
特别是在大企業的眼裡面，賣軟體的公司和 IT 外包公司沒啥本質區别，妥妥的低端行業，能混個溫飽就行了，還想賺我錢？做夢！
所以我們看到幾個很普遍的現象：
第一個現象：在招投标階段，基本就是 " 最低價得標 " ——只要得標的公司在項目交割前不會倒閉，那麼自然就是價格越低越好。
什麼？價格太低影響質量？
客戶會想：反正都是一群碼農，我讓怎麼做就怎麼做，能有多大質量差别？
第二個現象：瘋狂加需求。
國内軟體公司有一個通病，為了拿下訂單，在合同條款上無底線的讓步，經常籤下不平等條約：甲方權力無限大，乙方風險無限大。
有合同在手，甲方就喜歡瘋狂加需求——反正合同的約束條款寫得比大海還寬。
我一個朋友負責軟體公司的交付團隊，有一個項目，客戶加需求實在太過分，如果真交付完，褲衩都會虧光。
朋友迫不得已撤出了團隊，然後自己親自上門和客戶談判。
客戶：我從來沒有見過這麼嚣張的軟體公司！既然敢擅自撤出團隊！
朋友：領導，首先給您道個歉，但是這個項目的需求太多了，我們實在支撐不住。
客戶：怎麼可能？我看你們也沒有投入多少人啊？
朋友：我給您算算，這個項目一共 10 個人，每個人的工資要 XX 萬，差旅費 XX 萬，就這兩項算下來已經不賺錢了。
最終的結果就是，客戶看确實已經壓榨到了極致，于是取消了很多不重要的需求，讓項目得以繼續。
這兩個現象生動的說明了：在客戶心目中，軟體不值錢，軟體公司也不該賺錢！
賣軟體給大企業是一門爛生意的第二個理由，則是中國大企業的個性化需求太多，導致二次開發失控。
這一方面是大企業固有的屬性，比如：業務形态復雜，自然就有更多個性化需求；公司已經部署了多套復雜軟體，自然就需要大量的接口開發。
另一方面則是中國本土軟體服務大企業的經驗還比較欠缺——舉個例子，一個國產化替代項目，原計劃 1 年上線，結果拖了快 2 年還沒有驗收。
很多同學會好奇，歐美企業難道就沒有個性化需求嗎？
其實都有，只不過歐美的人工很貴，所以員工都養成了 " 自助 " 的習慣，對軟體的應用能力普遍比國人要強。
加上國外的二次開發費用非常高，同時二次開發太多也會大幅增加運維、更新的成本，因此國外企業相對更容易接受标準功能。
但是在中國就不一樣了，人工成本這麼便宜，加上又和軟體公司籤了 " 不平等條約 "，企業恨不得讓軟體廠商把整個系統的頁面都重做一遍！
讀到這裡，你可能會問：是不是中國軟體行業就沒有希望了？
這個肯定不是，不過要更快的把這門 " 爛生意 " 變成 " 好生意 "，我們需要走兩條不同的路徑。
路徑一：聚焦腰部企業。
如果我們的生意模式還是 " 賣軟體 "，那就要盡可能的把軟體賣給腰部企業。
雖然腰部企業的付費能力比不上大企業，但是能夠适應标準化產品，這就讓軟體公司盈利變得更加輕松！
比如，很多 SaaS 公司的标準產品因為生命周期不長，根本覆蓋不了大企業的需求，如果強行賣給大企業，那就需要面對海量的二次開發，虧得褲衩都不剩。
反而那些擁有大量腰部企業客戶的 SaaS 公司賺到了錢。
當然了，也不用把大企業視為 " 洪水猛獸 "，畢竟，大企業是軟體公司很好的學習對象。
但是，除非我們的產品和交付能力足夠的強，否則就不要把 " 賣軟體給大企業 " 變成核心的收入來源。
第二條路徑，就是不賣軟體給大企業，而是賣方案給大企業。
對于國内大企業來說，工具不值錢，但是解決公司核心問題的方案很值錢。
舉個，SAP、Oracle 的售前打單，從來都不聊產品功能，而是聊企業戰略、經營難點和解決方案。
這其實不是中國特色，在歐美也一樣。
以 Salesforce 為例，在早期， Salesforce 也是 " 賣軟體給大企業 " 的思維，結果只能拿到一些邊角料項目。
後來 Salesforce 的創始人貝裡奧夫發現不對勁：為什麼我們總是拿不到大合同？
于是他親自去拜訪客戶的 CEO，指出公司存在的關鍵問題，并且給出一個數字化轉型的方案，成功把 " 邊角料項目 " 變成了 "CEO 項目 "。
我也和 Salesforce 中國區一位產品總監聊過這個話題，他直言不諱的告訴我：Salesforce 打單的訣竅，就是 " 不賣軟體，賣方案 "。
當然了，要把 " 賣軟體 " 變成 " 賣方案 "，就需要軟體公司的核心團隊具備與 CEO 平等對話的能力，能一針見血的指出企業存在的問題，并且給出令人信服的解決方案。
這條路很難，但是做大企業的生意，這就是一條必須得走的路。
撰文：王戴明
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