今天小编分享的教育经验：情商极低的彭德怀、林彪为什么能成为卓越的管理干部？，欢迎阅读。
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责编 | 若风 排版 | 五月
第 7892 篇深度好文：6404 字 | 14 分钟阅读
组织管理
我们发现，无论是发展得很快的企业，还是比较成熟的企业，很多都会面临一个问题：缺少带兵打仗的将军。
我们也经常会听到这样的声音：" 我们这里缺管理 "" 我们的管理者不会管理 "。提拔一些业务能手转化为管理者之后，就经常出现这些现象：
" 一个人忙死，其他人闲死 "；
" 一个人时做得挺好，但一带团队，就做的不行 "；
" 工作效率低，任务完成不好、团队士气不高、团队成长很慢、团队流失率比较大等等 "。
有很多人问我：是不是管理者有独特的特质？比如说，这个人不爱说话，是不是不适合做管理者？或者这个人情商不高，是不是不适合做管理者？
我觉得这都不是问题的根本。我可以马上举很多反例，比如林彪就不爱说话，石磙也压不出一个屁来，彭德怀情商肯定低，但你能说林彪、彭德怀不是很好的管理者、领导者吗？肯定是！
那么，到底怎么样才能做好一个管理者呢？到底怎么样，一个业务能手才能更好地向合格的管理者转型呢？
总结要做一个合格 / 优秀的管理者，或者说，一个业务能手要向合格的管理者转型，只需要做好以下四点——打胜仗的业务能力、目标管理、敢于管理、不自私。
一、打胜仗的业务能力：
管理者的核心能力
1. 打胜仗的业务能力是管理能力的核心
要成为一个优秀的管理者或者是合格的管理者，根本在哪里？讲一个人的管理能力不行或者不会管理，其实第一个最根本的原因不是管理能力的问题，而是业务能力不够的问题。
实际上，管理能力合格的前提是业务能力。要做好一个管理者，首先要具备业务能力，要具备打胜仗的能力。没有这一点，是做不好管理的。
比如讲，林彪基本没什么话，彭德怀情商很低，但他们都是卓越的管理者，指挥千军万马，他们之所以能够指挥千军万马，绝不是学了 MBA，而是能够带领大家打胜仗！
你看林彪，天天琢磨地图，每临战斗，还要去查看地形、天气等环境条件，有时还要搞清楚当地的群众基础，然后，要搞清楚敌军的力量，敌军将领和这支部队的特点，周边敌军将领和力量，还有要猜测敌军意图，然后想清楚我军打胜仗的思路，然后就是排兵布阵了，1 纵干什么，2 纵干什么，3 纵干什么……然后就是督战和实时研究战况，随时指挥调整，最后就是论功行赏了。
大家看见没有，这就是管理过程，从这个过程中，大家有没有发现，只要想清楚了如何打胜仗，管理是一个很简单的事情，无非就是排兵布阵，作战动员，实时督战和研究战况、指挥调整，最后论功行赏。
我们用管理语言来看，就是：确立目标（确定要攻什么山头）→策略与计划（想清楚仗到底怎么打）→用人与目标分解（排兵布阵）→督导或群策群力解决新问题（督战，实时研究战况，指挥调整）→完成目标（打胜仗）→评价激励（论功行赏）。
一个不说话的林彪，一个暴脾气的彭德怀，之所以是一个卓越的管理干部，绝不是他们所谓的 " 管理方法 "，最核心的是他们 " 打胜仗 " 的能力！
而且 " 打胜仗 " 这三个字很有意思，我可以这么来解读，" 仗 " 是山头，是目标；" 胜 " 是思路，是制胜的策略与计划；" 打 " 是行动。
坦率讲，有的时候，很多管理者都搞不清楚 " 仗 " 是什么，也就是他们的工作应该是要攻下什么山头都不清楚，连仗是什么都不知道，不知道要达到什么目的，要实现什么效果，怎么去谈管理呢？
在现实中，很多管理者不知道怎么管，不知道怎么去和下属沟通、探讨，不知道让下面的人去干什么……最本质的原因是他也没有想清楚打什么仗，或者是如何打胜仗！
因此打胜仗的业务能力是管理能力的核心！
2. 业务能手缺乏业务能力的矛盾在于 " 业务能力需转型更新 "
这就带来一个问题：按道理来讲，既然是业务能手，那么他的业务能力应该是很强的，我又说业务能力是做好管理的一个核心条件，但很多业务能手转型为管理者后，往往成为了 " 不合格 " 的管理者，而且，这个不合格的主要原因还是缺乏 " 打胜仗 " 的业务能力。这不是矛盾吗？问题出在哪里呢？
问题在于，过去的 " 业务能力 " 不代表是新的岗位需要的 " 业务能力 "，业务能手转型为管理者，首先是 " 业务能力 " 相对以前，需要转型更新了！也就是说，从原来的层面转型为管理者之后，实际上对业务能力的要求发生了变化。
举个例子，一个很优秀的士兵的业务能力是格斗、枪法及进攻、后退阵型、步法等等；但是成为连长或营长的时候，他就要带领团队完成一项战斗任务，就开始有小的排兵布阵，就有了阵对阵的作战思路；到了战区司令，他的业务能力又发生了变化，不仅仅有更大规模的排兵布阵，也可能有炮兵、陆军、海军、空军等的协同等等。
回到企业管理的现实，比如研发人员、销售人员等等，一步步走向不同层级管理岗位，业务能力也在不断的转型、更新。
以一个研发人员为例，刚开始作为一名技术人员，只需要把自己这一部分做好，充其量再加上需要了解接口部分的工作；
成为一个项目经理后，业务能力就转型为对整个项目负责，需要整体项目思路，对项目个部分的目标、分解、协同负责，而且要清楚项目与其他项目或部门的接口管理、协调等；
到一个负责研发技术部（产品部）副总裁后，是对整个技术路线、产品路线、技术规划、产品规划负责，对公司所有技术、产品规划落地负责，需要与市场销售、供应链进行协同，需要为公司战略做贡献，并基于公司战略，思考、清晰技术、产品战略等等。
对于业务能力转型更新来讲，我想有三个层面：
第一个层面是 " 点 " 的能力——做事；
第二个层面是局部战役的能力，比如负责一个部门、一个区網域或一个产品；
第三个层面是全局的战略性经营能力，比如负责一个业务、一个完整的公司或一个集团。每一个层面对业务能力的要求是不一样的。
很多业务能手转化为管理者出现障碍，我认为核心还是业务能力问题，主要是因为过去的业务能力已不代表是他今天需要的业务能力了。清晰 " 面临业务能力的转型更新 " 并实现这种转型更新是业务能手成功向管理者转型的首要问题。
所以，在企业里面，有 " 之 " 字型发展，是有道理的。这种不同岗位的历练，就是为 " 业务能力 " 实现更新做准备。只有掌握了方方面面的能力，才会更熟悉情况，上升一个台阶之后更容易更新他的业务能力。
那么，不是所有的企业有条件去做 " 之 " 字型员工发展，但只要我们懂得这样一个规律，就可以更快地知道怎么去发力，比如，你去一个新的管理岗位之后，首要的任务是了解、熟悉情况，思考新层面的问题，迅速实现 " 业务能力 " 更新。
转型更新意味着 " 学习力 "，一个业务能手转型为管理者之后，如何才能快速实现业务能力的转型更新呢？
3. 如何更快地进行转型更新——需要什么样的学习力和行动力
既然是转型更新，背后就是学习，能不能快速学习，核心是 " 悟性 "。
有悟性才能更好地应对不确定性，有悟性才能更快地掌握新事物，有悟性才能以不变应万变，才能窥一叶而知秋，才能透过现象看本质，即使没有经历过，也能找出本质规律去解决，这就是悟性。
一个人怎么提高悟性，主要有三点。
① 一切从目的出发
有的人做事看起来套路很专业，但实际上是错的，都不知道目的是什么。这就是我们经常讲的 " 走在路上，忘了方向 " 或者 " 专业正确，目的错误 / 目的不清，未达期望 "。
还有，过去做过的就会做，过去没做过的就不会做，到了一个新的岗位或新的公司，就套用过去的经验。
所以，不管面临什么情况，存在什么问题，首先要有目的思维，一切从目的出发，知道做这件事情的目的是什么。
有了目的思维，更容易让我们回归本质，回归常识去找规律，而不是被经验、工具、模型绑架，才能根据目的进行正确的创新。
② 一切从实际出发
不是从模式出发，不是从方法论出发，不是从概念出发，也不是从过去的经验出发；要深入实际，深入一线，深入客户，或者深入问题现场；研究客户，研究竞争对手，研究行业，或者研究问题到底是怎么发生的。
把事实摆到桌面上，答案就在事实中。
③ 找规律、抓关键
找规律就是去学习，学习别人的经验，学习理论，学习方法论。然后再基于目的，基于实际情况，清晰解决问题的思路与关键的突破点和实现的基本路径。
当然，光有悟性，没有行动力是不行的。怎么判断一个人是否有行动力呢？也是三点：
马上行动，不拖拉。
不达目标誓不罢休，遇到困难绝不退缩。
主动整合，不等靠要，即使超出自己的职责和能力范围之外的，不是等，而是主动整合外部的资源与能力支持，一定要解决问题或达成目标。
二、目标管理：管理者的核心方法论
既然业务能力是管理能力的核心，那么，是不是和管理就没有关系了呢？当然有关系。一个业务能手向管理者转型，或者一个不合格的管理者想变成一个合格的管理者，从管理方法论上讲，就是做好目标管理。
企业的目的是什么？实现目标。管理的目的是什么？也是实现目标。目标管理是管理的核心。很多企业一说管理干部的能力不行，就搞大量的培训，甚至送到各大商学院去学习。培训和学习都是好的，但我们不要忘了本质——管理者做管理，就是做好目标管理。
我们来看看目标管理过程——公司的目标是什么？现实有哪些主要问题？那么要实现公司目标，公司应该做好哪些事情？我们的职责是什么？我们又有哪些现实问题，为了实现公司目标，我们应该做哪些贡献？
那么，我们又应该做好那些事情？应该按照什么节奏来做？需要什么资源支持？我们团队情况是什么样子的？那么任务目标如何分解传递……
这些问题，需要领导者带着团队一起来参与，一起来探讨。然后就是目标实现过程的督导，实时研究情况，如果遇到问题，赶紧群策群力帮助解决，最后评价激励，论功行赏，谁做得好，谁做得不好，一目了然。大家看看，这个过程就是目标管理。
我们讲一个管理者不合格所带来的一些问题，都能在目标管理里面解决。比如忙闲不均，通过目标管理，想清楚公司要实现的目标，自己团队什么职责，应做哪些贡献，有哪些任务，然后张三李四王麻子分别干什么一一目标任务分解下去了，就不会出现忙闲不均。
再比如，士气不行，没有成长，如果让大家都来参与，群策群力讨论怎么把山头攻下来，遇到问题，有群策群力去解决，一方面，一定会激发士气，另外一方面，这才是真正的成长，真正的培训，在战争中学习战争。
目标管理是将 " 事 " 与 " 人 " 的结合，是 " 成果 " 与 " 过程 " 的结合——与团队共同讨论未来的工作思路，分解任务目标、过程督导，遇到问题一起群策群力去解决，然后论功行赏。
同时，这个过程就是一种沟通，一种参与，一种激发，一种培训，一种成长。我经常讲，做一个管理者，不用去学太多东西，就老老实实把目标管理做到位，把绩效管理做透。
一个企业一定要重视绩效管理。绩效管理有三个作用：一是分奖金；二是选拔将军；三是培养将军。其实，分奖金是绩效管理其中很小的一个作用，更关键的作用是选拔将军、培养将军。
因为，绩效管理就是目标管理，绩效管理体系就犹如一个模子，所有的管理干部 " 上道 " 后，促进管理者做好绩效管理，如果把绩效管理做到位了，就是一个合格的管理者了。
我们再来看看 " 目标管理 " 和 " 打胜仗业务能力 " 的关系。如果没有打胜仗的能力，目标管理就只是一个流程步骤，流程步骤里面的内容是由 " 打胜仗的业务能力 " 决定的。
这就好比目标管理是一个轨道，上面跑的是拖拉机；还是奔驰宝马呢？如果有打胜仗的能力，而且打胜仗能力很强，那么上面跑的就是奔驰宝马。
所以说，打胜仗的能力恰恰是目标管理的前提，因此为什么我强调打胜仗的业务能力是管理能力的核心，是第一位的，就是这个道理，为什么我说，只要有了打胜仗的有能力，管理就简单了，就是这个道理。
没有打胜仗的业务能力，目标管理就是空洞的目标管理，但没有目标管理，打胜仗的业务能力就不能转化为管理能力，打胜仗的业务能力植入到目标管理中。
可见，管理者要做好管理，也没那么复杂，就是老老实实把目标管理做到位，目标管理就是管理的核心方法论。
三、敢于管理：管理者的关键素质
现实中，产生管理问题的主要原因往往不是管理者不懂管理知识，反而恰恰是不敢管理。面临冲突的时候，不敢管理，逃避；有一些导向不正确行为出现的时候，不敢管理，纵容；在评价、分配的时候，也不敢管理，小耳朵饭。
管理者害怕冲突往往导致管理者没有承担管理责任。所以，很多企业做绩效管理的时候，总是希望有一个绩效管理的工具或模型来直接解决，管理者就不需要去管、不需要做出判断了。
做绩效管理，不是说一个工具一个模型就能把人评价出来，还是要人去判断：下属中谁能干活，谁干得怎么样，谁创造了更大的价值等等，这些内容，管理者是一定能判断得出来的，而且一定要管理者去判断的。
经常有人批评时说：管理者 " 不要拍腦袋 "。从另外一个角度来讲，我认为：管理要拍腦袋，管理者要敢于拍腦袋！拍腦袋的本质是决策，这是一种管理责任！
只不过，有了管理体系，解决了规则问题，减少了决策，或者更高效提供了决策依据。需要决策时，就一定要承担决策责任。就像有人经常讲，" 百年企业靠制度 "，或者讲做了 " 管理系统，做出了制度流程，就可以不依赖人了 "。
从某种角度讲，这些话是错的，也是有害的，害得许多企业天天去写制度，以为写了制度，一切就好了，没有想过，制度流程的背后是人，而且，制度流程解决的是例常问题的效率，决策，创新不是制度规定的，决策、创新是基于人的能力，基于人的能力释放。
如果大面积的管理者不敢管理、不敢分配、不敢换人、不敢坚持正确的导向、不敢直面冲突，会带来什么问题？
这就会带来组织的导向混乱，不知道怎么做是对的，也不鼓励做对的，负能量越来越多，抱怨弥漫，邪气肆无忌惮，整个组织就会越来越离散，越来越衰弱，陷入系统的无力感，不可能有凝聚力、战斗力。
所以，敢于管理是合格管理者的关键素质之一，做到了敢于管理，管理上的很多问题就迎刃而解了。敢于管理就做到两点——敢于奖优罚劣，敢于惩恶扬善。
四、不自私：管理者的关键素质
一个好管理者另一个关键素质就是不自私。如果管理者自私的话，就没有人愿意跟随。
那么，不自私是指什么呢？具体来讲，就是初心、出发点、发心不自私。
要做到不自私，很简单，只要你做事的发心坚持两点：
第一个发心是 " 为了把事做成 "——为了把业务做成，为了达到更高的目标和更好的绩效；
第二个发心是 " 为了员工好 "——为了成就员工，为了帮助达成目标，为了帮助员工实现成功、成长。如果有了这两个发心，不自私就实现了。
五、小结
无论是业务能手向管理者转型也好，还是现有的管理者要提升也好，如果要做一个合格的、优秀的管理者，最核心的是四点：
第一点，打胜仗的业务能力，即业务能力一定要强。如果你是一个司令，你都不知道仗怎么去打，怎么打赢，那你怎么去管？
很多人说：" 管理者要授权、要分权，尤其董事长可以去打高尔夫，要信任下面，放权下去。"放权和不管是两回事，你可以放权，但是你管的是更高层面的事情。作为司令，还是要关注业务选择，关注投资决策，关注整个战略落地过程。
所以说，不是说做管理者就可以放任了，相反，作为一个管理者，如果面临攻山头，但没人的情况下，还得自己上，可以做业务员，也可以做操作员，就一个目的——攻下山头。
在企业当中，现实情况是很复杂的，不是一切都准备就绪的，有人说，做管理者不能事必躬亲，要放，但团队都不是现成准备好的，如果没合适的人，该干还得干，没人干，还得自己上。
当然，团队建设本身也是管理者的责任，找人、培养人、换人都是自己的事。总而言之，管理者的核心责任就是打胜仗，核心能力就是打胜仗的业务能力。
第二点，目标管理。只要你做好目标管理，所有管理动作都在里面了，没有那么复杂。出问题也是出在目标管理上，如果说管理的行为不行，管理能力不行，本质上是目标管理能力不行。
第三点，要敢于管理，敢于奖优罚劣，敢于惩恶扬善。
第四点，发心不自私。做到不自私就是遵从两个发心——为了把事做成；为了成就员工。
如果做到这四点，你一定会成为一个优秀的管理者。
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