怎么让人们重回商超？

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零售商超，出路在哪儿？

这样的困惑，已经围绕了行业好几年。

" 大卖场不是因为被击败而倒下，而是因为拒绝适应而被遗忘。" 纳尔逊 · 利希滕斯坦在 2009 年写下《大卖场时代：零售业的未来》时，或许也没有想到，基于传统零售企业面临电商挑战背景下作出的判断，放在十几年后依旧适用。

这几年，传统零售行业一直在变革。大卖场门店更新改造、联营变直营、大店变小店 …… 然而，这其中大部分的变化，还都是基于大卖场这种业态的迭代或者是修改，没有去做突破性的改变。而一些具体的变化，比如调改商品，又容易忽视地網域性与多样性，导致毛利下降；重定价格，供应链层面压力暴增，价差难以持续。小修小补，还赶不上行业和消费者的变化快。

作为零售企业的一个符号，沃尔玛动作比人们想象的更激进，反而走在了变革的最前端，不久前，新一批更新门店相继开业，展示出的形态已经不是大众印象中的 " 大卖场 " 形态。

沃尔玛，的确变了。

撕掉标签

在过去几十年里，沃尔玛几乎就是大卖场时代的标志。明亮、广阔、一站式购物的大商超，是几代人共同的消费锚点，也是其最明显的 " 大众标签 "。

然而，中国零售市场，早已进入选择大于供给的新时代，这从根本上改变了消费者对商超的期待。尤其是在消费分层的大背景下，不同消费层级的消费者，有着细分且多元的需求。这也就意味着大量生产、大量消费的时代已经过去，一站式购齐的大卖场，会让所有层级的消费者都不满意。

于是，新一轮的消费变革里，沃尔玛站出来了，并主动撕掉大众传统印象中 " 一站式购物的大商超 " 的标签。沃尔玛中国首席执行官朱晓静在几年前就表示，" 消费者需求的变化，既是我们面临的挑战，更是巨大的机会。那些大量的、尚未被充分满足的需求，正是零售商可以深耕的机会和聚焦的增长空间。"

而变革，往往要从内部进行重塑。从新近开业的门店中，几个显著的变化是：大而全的叙事逻辑被抛弃，SKU 被大幅精简；放弃了主通道的陈列，而是 16 个场景式布局；促销手段被全面摒弃，真正回归 EDLP（天天平价）…… 沃尔玛新门店给人的体感，已经脱离了大卖场的角色，无法用现有名词进行定义。

做别人不敢做的事，本就是沃尔玛的基因。而现在，沃尔玛又成了 " 沃尔玛 "，那个重塑零售业态的变革者。

抓住 " 主线 "

一个很有意思的地方是，沃尔玛从美国一家小店开始发展至今，至少经历了 8 次大经济衰退洗礼，但它总能展现出惊人的韧性与适应力，踩准时代的节奏快速调整，并在衰退期结束后迎来显著的增长。

这并非偶然，而是 " 顾客第一 " 思维的胜利。" 如果我们希望顾客再次把目光投向我们，那么最可靠的方式，是将目光投向我们的顾客。聚焦到我们的目标顾客群体，围绕他们的需求重新构建我们的商品力与体验。" 朱晓静将之归纳为，无论市场与消费者如何变化，都要让沃尔玛匹配消费者期待。

以此为战略原点，沃尔玛延伸出了两条逻辑线：明线，是让消费者 " 花得少，过得好 " 的核心价值主张；暗线，是沃尔玛与消费者同进退，随时调整业态的生活解决方案提供商底色。主线与隐线的交织，使沃尔玛在不同阶段都能打造出适应消费者需求的零售业态，从而实现周期的跨越。

而消费者，还在变。麦肯锡一篇文章指出，当下正进入 " 零消费者（Zero Consumer）" 时代：他们是全渠道购物者，既精打细算，又敢于大额消费；对品牌缺乏忠诚，但对健康和价值观格外在意；他们拥有史无前例的信息获取能力、价格比较渠道，以及便捷履约方式。

如此就不难理解沃尔玛的 " 激进 "。缓慢节奏的调整与迭代，并不能追赶上时代的激烈变化。只有跳出传统零售的框架，才能突破行业想象。而沃尔玛的信念始终明晰：唯有始终站在消费者的视角，才能在不断变化的市场中立于不败之地。

变化与定力

" 从顾客角度出发，重新定义沃尔玛。" 这是沃尔玛门店首席采购官祝骏对新业态的总结，也是沃尔玛中国近年来转型战略的最佳注脚。从门店调整中可以看到，沃尔玛正在重新定位 " 人、货、场 "。

在过去三年的转型中，沃尔玛对目标人群有了更加聚焦——城市大众中产小家庭。这部分人群生活忙碌，有高频餐饮需求，同时是数字化的重度用户。他们对生活品质有基本要求，更关注质价比而非绝对低价；他们偏好全渠道的便利购物，倾向于信任决策而非促销冲动。

有了 " 人 " 的原点，才有了 " 货 " 与 " 场 " 的重塑。沃尔玛对 " 顾客第一 " 的坚持，最终还是落实在了商品力的打造上。

商品力转型的难点在于两方面：一是如何在品质、成本和效率之间找到最优解，二是找到商品在消费者需求中的价值锚定。而沃尔玛的解题思路，不在重塑 " 人找货 " 或者 " 货找人 " 的撮合逻辑，而是回归消费者视角，思考商品是否 " 满足真实需求 + 创造超预期价值 "，再考虑其他要素。

一方面，满足真实需求，是对消费者洞察的挑战，也是对组织内传统思维模式的突破。

" 顾客需要什么，我们就回应什么。" 祝骏表示，这种回应摆脱了传统大卖场门店乃至于零售行业的惯性逻辑。" 品质健康、独特、实用、小包装、价值感 " 将是沃尔玛未来的商品开发原则。

以战略优先级被大幅提升的餐食品类为例。城市大众中产小家庭的冰箱乃至整个居住空间都有限的他们，需要便捷实惠的一日三餐，也需要多样化的选择。传统思路的规格与包装显然并不适配。为此，沃尔玛在商品开发中，更注重以 1-3 人小家庭为部門的小规格商品，并在快手菜与方便速食品等方面有大量动作，尝试以品质带来的信任感、独特实用产生的专属感，打造成吸引用户的钩子。

与此以外，对于消费者的关注，甚至落到了很小的商品陈列。比如，在火锅区網域中，洁净去渍滚珠被摆在了显眼的位置，以专业视角来看，这显然并不符合传统商超的按品类划分，易于管理的规范，但对于消费者来说，火锅场景担心衣服被溅脏是再正常不过的需要。

另一方面，超预期价值的建立，需要朝着高度专业化和精细化的方向发展。

烘焙或许是一个非常典型的品类。沃尔玛旗下自有品牌沃集鲜烘焙在今年更新后，坚持现烤和使用 100% 纯动物奶油，承诺绝不使用脱氢乙酸钠。通过精简 SKU 与规模化优势，沃集鲜可以实现 9.9 元价格带包含小餐包、德式碱水小球、鲜奶油泡芙在内 30 多款烘焙产品。

品质、健康的基本需要，和实惠、方便的消费需求有了商业上的实现。这同步映射出其 " 顾客第一 " 战略的深度，不停留在 " 满足需求 " 的下限，而是追逐尽可能地超越消费者期待的 " 上限 "。

这种追逐，不是口号，而是实践。沃尔玛发力餐食品类，在生鲜方面有两个拳头产品。一是冰鲜澳洲进口牛肉，二是冰冻海鲜。前者是沃尔玛供应链实力与规模化能力的综合体现，而后者是让很多业内人士都感到诧异的选择。

这并不符合国内更偏向活品海鲜的消费习惯。但沃尔玛的逻辑很清晰：在源头产地活体超低温速冻技术锁鲜的远洋海产，可以保证肉质口感基本不受损，并有效减少运输污染和人工添加剂。以更稳定品质、更实惠价格，让来自全球的不同海鲜，成为日常三餐中的食材选择。

考虑到目标人群对健康、食品安全的高度重视，冷冻海鲜或许是一种必然的消费趋势，哪怕趋势的到来还需要时间来落地。但只要方向是对的，就不怕路途遥远和困难重重。

在非食品领網域，沃尔玛的策略更为直接。一是聚焦在提供大牌低价的渠道专属商品，比如 Gap、NIKE 等对比官网价格大幅降低的定制款，带来体感上的直观差异；二是与供应商合作开发有惊喜感的产品，在昆明开业的新门店中，就展示了草莓熊玩偶、三养火鸡杯面金箍棒等散布在不同区網域的宝藏商品，唤醒情绪价值。

商品力之外，构建信任的另一个重心就是 EDLP 的 " 回归 "。在沃尔玛不断的变化中，在 1974 年提出来的 " Every Day Low Prices（天天平价）" 的策略是其始终坚守的原则。

这一策略不针对某一次具体消费，而是针对顾客生活品质，不着眼即时的优惠，而是为顾客整体生活省心，通过精简商品和价格带，减少中间环节，形成简单清晰的整体优惠型价格系列。沃尔玛摒弃促销的决心也是坚定的，门店内大幅减少促销，沃尔玛小程式上已经取消所有的优惠促销券，以简单透明的价格和稳定的预期，建立顾客信任。