今天小編分享的财經經驗： 怎麼讓人們重回商超？，歡迎閱讀。
零售商超，出路在哪兒？
這樣的困惑，已經圍繞了行業好幾年。
" 大賣場不是因為被擊敗而倒下，而是因為拒絕适應而被遺忘。" 納爾遜 · 利希滕斯坦在 2009 年寫下《大賣場時代：零售業的未來》時，或許也沒有想到，基于傳統零售企業面臨電商挑戰背景下作出的判斷，放在十幾年後依舊适用。
這幾年，傳統零售行業一直在變革。大賣場門店更新改造、聯營變直營、大店變小店 …… 然而，這其中大部分的變化，還都是基于大賣場這種業态的迭代或者是修改，沒有去做突破性的改變。而一些具體的變化，比如調改商品，又容易忽視地網域性與多樣性，導致毛利下降；重定價格，供應鏈層面壓力暴增，價差難以持續。小修小補，還趕不上行業和消費者的變化快。
作為零售企業的一個符号，沃爾瑪動作比人們想象的更激進，反而走在了變革的最前端，不久前，新一批更新門店相繼開業，展示出的形态已經不是大眾印象中的 " 大賣場 " 形态。
沃爾瑪，的确變了。
撕掉标籤
在過去幾十年裡，沃爾瑪幾乎就是大賣場時代的标志。明亮、廣闊、一站式購物的大商超，是幾代人共同的消費錨點，也是其最明顯的 " 大眾标籤 "。
然而，中國零售市場，早已進入選擇大于供給的新時代，這從根本上改變了消費者對商超的期待。尤其是在消費分層的大背景下，不同消費層級的消費者，有着細分且多元的需求。這也就意味着大量生產、大量消費的時代已經過去，一站式購齊的大賣場，會讓所有層級的消費者都不滿意。
于是，新一輪的消費變革裡，沃爾瑪站出來了，并主動撕掉大眾傳統印象中 " 一站式購物的大商超 " 的标籤。沃爾瑪中國首席執行官朱曉靜在幾年前就表示，" 消費者需求的變化，既是我們面臨的挑戰，更是巨大的機會。那些大量的、尚未被充分滿足的需求，正是零售商可以深耕的機會和聚焦的增長空間。"
而變革，往往要從内部進行重塑。從新近開業的門店中，幾個顯著的變化是：大而全的叙事邏輯被抛棄，SKU 被大幅精簡；放棄了主通道的陳列，而是 16 個場景式布局；促銷手段被全面摒棄，真正回歸 EDLP（天天平價）…… 沃爾瑪新門店給人的體感，已經脫離了大賣場的角色，無法用現有名詞進行定義。
做别人不敢做的事，本就是沃爾瑪的基因。而現在，沃爾瑪又成了 " 沃爾瑪 "，那個重塑零售業态的變革者。
抓住 " 主線 "
一個很有意思的地方是，沃爾瑪從美國一家小店開始發展至今，至少經歷了 8 次大經濟衰退洗禮，但它總能展現出驚人的韌性與适應力，踩準時代的節奏快速調整，并在衰退期結束後迎來顯著的增長。
這并非偶然，而是 " 顧客第一 " 思維的勝利。" 如果我們希望顧客再次把目光投向我們，那麼最可靠的方式，是将目光投向我們的顧客。聚焦到我們的目标顧客群體，圍繞他們的需求重新構建我們的商品力與體驗。" 朱曉靜将之歸納為，無論市場與消費者如何變化，都要讓沃爾瑪匹配消費者期待。
以此為戰略原點，沃爾瑪延伸出了兩條邏輯線：明線，是讓消費者 " 花得少，過得好 " 的核心價值主張；暗線，是沃爾瑪與消費者同進退，随時調整業态的生活解決方案提供商底色。主線與隐線的交織，使沃爾瑪在不同階段都能打造出适應消費者需求的零售業态，從而實現周期的跨越。
而消費者，還在變。麥肯錫一篇文章指出，當下正進入 " 零消費者（Zero Consumer）" 時代：他們是全渠道購物者，既精打細算，又敢于大額消費；對品牌缺乏忠誠，但對健康和價值觀格外在意；他們擁有史無前例的信息獲取能力、價格比較渠道，以及便捷履約方式。
如此就不難理解沃爾瑪的 " 激進 "。緩慢節奏的調整與迭代，并不能追趕上時代的激烈變化。只有跳出傳統零售的框架，才能突破行業想象。而沃爾瑪的信念始終明晰：唯有始終站在消費者的視角，才能在不斷變化的市場中立于不敗之地。
變化與定力
" 從顧客角度出發，重新定義沃爾瑪。" 這是沃爾瑪門店首席采購官祝駿對新業态的總結，也是沃爾瑪中國近年來轉型戰略的最佳注腳。從門店調整中可以看到，沃爾瑪正在重新定位 " 人、貨、場 "。
在過去三年的轉型中，沃爾瑪對目标人群有了更加聚焦——城市大眾中產小家庭。這部分人群生活忙碌，有高頻餐飲需求，同時是數字化的重度用戶。他們對生活品質有基本要求，更關注質價比而非絕對低價；他們偏好全渠道的便利購物，傾向于信任決策而非促銷衝動。
有了 " 人 " 的原點，才有了 " 貨 " 與 " 場 " 的重塑。沃爾瑪對 " 顧客第一 " 的堅持，最終還是落實在了商品力的打造上。
商品力轉型的難點在于兩方面：一是如何在品質、成本和效率之間找到最優解，二是找到商品在消費者需求中的價值錨定。而沃爾瑪的解題思路，不在重塑 " 人找貨 " 或者 " 貨找人 " 的撮合邏輯，而是回歸消費者視角，思考商品是否 " 滿足真實需求 + 創造超預期價值 "，再考慮其他要素。
一方面，滿足真實需求，是對消費者洞察的挑戰，也是對組織内傳統思維模式的突破。
" 顧客需要什麼，我們就回應什麼。" 祝駿表示，這種回應擺脫了傳統大賣場門店乃至于零售行業的慣性邏輯。" 品質健康、獨特、實用、小包裝、價值感 " 将是沃爾瑪未來的商品開發原則。
以戰略優先級被大幅提升的餐食品類為例。城市大眾中產小家庭的冰箱乃至整個居住空間都有限的他們，需要便捷實惠的一日三餐，也需要多樣化的選擇。傳統思路的規格與包裝顯然并不适配。為此，沃爾瑪在商品開發中，更注重以 1-3 人小家庭為部門的小規格商品，并在快手菜與方便速食品等方面有大量動作，嘗試以品質帶來的信任感、獨特實用產生的專屬感，打造成吸引用戶的鉤子。
與此以外，對于消費者的關注，甚至落到了很小的商品陳列。比如，在火鍋區網域中，潔淨去漬滾珠被擺在了顯眼的位置，以專業視角來看，這顯然并不符合傳統商超的按品類劃分，易于管理的規範，但對于消費者來說，火鍋場景擔心衣服被濺髒是再正常不過的需要。
另一方面，超預期價值的建立，需要朝着高度專業化和精細化的方向發展。
烘焙或許是一個非常典型的品類。沃爾瑪旗下自有品牌沃集鮮烘焙在今年更新後，堅持現烤和使用 100% 純動物奶油，承諾絕不使用脫氫乙酸鈉。通過精簡 SKU 與規模化優勢，沃集鮮可以實現 9.9 元價格帶包含小餐包、德式鹼水小球、鮮奶油泡芙在内 30 多款烘焙產品。
品質、健康的基本需要，和實惠、方便的消費需求有了商業上的實現。這同步映射出其 " 顧客第一 " 戰略的深度，不停留在 " 滿足需求 " 的下限，而是追逐盡可能地超越消費者期待的 " 上限 "。
這種追逐，不是口号，而是實踐。沃爾瑪發力餐食品類，在生鮮方面有兩個拳頭產品。一是冰鮮澳洲進口牛肉，二是冰凍海鮮。前者是沃爾瑪供應鏈實力與規模化能力的綜合體現，而後者是讓很多業内人士都感到詫異的選擇。
這并不符合國内更偏向活品海鮮的消費習慣。但沃爾瑪的邏輯很清晰：在源頭產地活體超低溫速凍技術鎖鮮的遠洋海產，可以保證肉質口感基本不受損，并有效減少運輸污染和人工添加劑。以更穩定品質、更實惠價格，讓來自全球的不同海鮮，成為日常三餐中的食材選擇。
考慮到目标人群對健康、食品安全的高度重視，冷凍海鮮或許是一種必然的消費趨勢，哪怕趨勢的到來還需要時間來落地。但只要方向是對的，就不怕路途遙遠和困難重重。
在非食品領網域，沃爾瑪的策略更為直接。一是聚焦在提供大牌低價的渠道專屬商品，比如 Gap、NIKE 等對比官網價格大幅降低的定制款，帶來體感上的直觀差異；二是與供應商合作開發有驚喜感的產品，在昆明開業的新門店中，就展示了草莓熊玩偶、三養火雞杯面金箍棒等散布在不同區網域的寶藏商品，喚醒情緒價值。
商品力之外，構建信任的另一個重心就是 EDLP 的 " 回歸 "。在沃爾瑪不斷的變化中，在 1974 年提出來的 " Every Day Low Prices（天天平價）" 的策略是其始終堅守的原則。
這一策略不針對某一次具體消費，而是針對顧客生活品質，不着眼即時的優惠，而是為顧客整體生活省心，通過精簡商品和價格帶，減少中間環節，形成簡單清晰的整體優惠型價格系列。沃爾瑪摒棄促銷的決心也是堅定的，門店内大幅減少促銷，沃爾瑪小程式上已經取消所有的優惠促銷券，以簡單透明的價格和穩定的預期，建立顧客信任。
這看似簡單，實際上需要巨大的商業定力。摒棄短期促銷意味着承受短期業績受損的壓力，需要抵御作為組織個體的商業本能。
沃爾瑪能夠做這些的一個很重要原因是強大的供應鏈支撐，放棄了博弈的思想，與供應商達成戰略上的共識。沃爾瑪在供應鏈幾十年深度積澱逐漸意識到零售業态上下遊的關系不再是互相轉嫁成本的對象，而是協同優化各項環節找到價格競争力最優解的盟友。
當下消費者心态已經發生明顯變化：不需要海量的選擇，而是需要 " 最優解 "；受夠了大促的復雜，只想簡單買個東西而不被背刺、不用囤貨。這讓 " 天天平價 " 不僅沒有過時，反而更具有時代意義。長期如一的價格承諾，反而是當下消費市場中，難能可貴的信任。
沃爾瑪再造沃爾瑪
不再拘泥于大賣場業态的模式，是沃爾瑪釋放的最強的信号。這意味着，沃爾瑪在繼續堅守 " 顧客第一 " 的前提下，将以更具有想象力的方式看待當下和未來。
一種零售新業态，正在逐漸成型。
沃爾瑪新門店的模式，在平台、供應商和消費者之間，搭建了一個健康的生态橋梁。一站式購物依舊是剛需，只不過需要對準目标人群，錨定真實的需求。
當下所謂性價比和最優價的商品力呈現，或是平台補貼，或是擠壓商家，最終需要付出相應的流量和線上履約成本，并不具備可持續性。而沃爾瑪通過商品力和 EDLP 打造的質價比，是一件 " 定性 " 而非 " 定量 " 的長期事業。供應商無需承擔促銷活動的壓力，只需要考慮是否真正實現了品質與價值平衡的最優解。
實體門店也并沒有被時代抛棄。相反，門店業态的調整又成為沃爾瑪全渠道戰略的又一補充。早已在全渠道有所布局的沃爾瑪，通過實體門店這一流量基本盤和信任關系入口，實現對履約交付和體驗交付的重塑。
這顯然是更健康也更具可持續性的模式。由此，新實體門店為引擎的全渠道，質價比與 EDLP 驅動的商品力，成為沃爾瑪新商業飛輪的動能引擎。
沃爾瑪的新門店，或許還不是究極形态。但可以确定的是，沃爾瑪想要消費者重新走進的，不是一個迭代後的大賣場，而是一個全新的、可以滿足消費者真實需要的 " 沃爾瑪 "。
（本文來自：虎嗅商業觀察）
