夏惊鸣：破解管理过度化的三大方法

今天小编分享的教育经验：夏惊鸣：破解管理过度化的三大方法，欢迎阅读。

以下文章来源于华夏基石管理评论，作者夏惊鸣

作者 | 夏惊鸣华夏基石集团副总裁、首席专家

来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）,管理智慧

咨询合作 | 13699120588

注：文章仅代表作者本人观点

管理体系是在解决自己实际的管理问题过程中逐渐建立起来的，而不应是一个完美体系的嫁接，一下子披在企业的身上，然后企业就先进了。

在一个过分强调管理、强调制度、强调流程的企业，我们往往会发现大伙儿整天忙碌着填表，开会，检查，开罚单，却很少有人关心经营面临什么问题，这时企业的员工是一群听话、压抑、谨小慎微的小绵羊，很难找到几只激发大家的能动性，团结起来去争夺市场的狼。

问题的产生，往往是在最上层的理念。在我的咨询实践中，我经常碰到一些成长中的中小企业提出需求——我需要一套先进的管理理念和管理体系，然后我的企业就在高起点，高水平了。

其实，管理体系是在解决自己实际的管理问题过程中逐渐建立起来的，而不应是一个完美体系的嫁接，一下子披在企业的身上，然后企业就先进了。

外部管理咨询机构有价值，最重要的是要激发自己的管理团队不断自己解决问题，然后在解决问题的前进中，形成了自己的管理体系，这样不会产生排异现象，同时保证企业真正的成长。

为什么很多企业没有认识到，还经常发生 " 管理过度 " 的情况呢？

一个重要原因是我们的管理太发达，太多企业领导人听到企业发展靠管理，百年企业靠制度等管理概念和模型，舍本求末，以为有了这些制度，企业自然就会更好，却忘记创业初期的常识性真理——企业要赚钱，要激发员工去赚钱，要能长久的激发员工去赚钱。本文是夏惊鸣老师管理体系的三个方法，分享如下：

管理体系在推动经营的过程中逐步建设起来

企业很小的时候，根本不需要什么管理。

企业大一点，部门多了，人也复杂了，共同争夺市场的场面逐渐衰退，各部门不知不觉地成了一个一个的孤岛，都认为自己的工作重要，都认为协同出现了问题是别的部门不配合。但市场不管是谁的问题，这个时候需要基于当时的问题，基于争夺市场，对职责、流程不断的优化。

企业再大一点，企业招聘的人越来越多，但内部慢慢出现了很多人在抱怨，都自认为自己被不公平对待，并诉说做多做少一样，能力好能力差一个样，但企业又没有依据判断，谁贡献的大，谁贡献的少。

这个时候企业要建立起 " 格子 " 和 " 标准 "，即建立企业的 " 价值秩序 " ——组织、薪酬、评价体系。不同的层级，不同的岗位、不同的任职能力处在不同的格子上。然后通过评价体系，让大家可以在这个格子上上下移动，实现动态调整，形成竞争机制。

企业再发展会面临许多发展机会，发展很快，同时需要大量不同产业、不同专业、不同层次的人员，人员的涌进，进一步冲击原有脆弱的管理体系，内部出现了混乱，然后企业加强管理，制定制度，但更加混乱，内部思想林立，认为这样做是错，那样做是对，不同的人有不同的看法，甚至高层也有不同的看法，表面上团结无比，但是背后各有各的说词，各行其是。

这个时候需要重构价值秩序——组织、薪酬、评价；需要进行文化建设，形成共同纲领，让企业的管理团队在企业发展、组织建设、价值创造与价值分配、管理者责任与行为等方面的原则达成共识，为今后的管理再建设减少障碍；需要集中进行人才计划和梯队培育计划。

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等级—评价—竞争（分配）

1. 等级

等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么要有等级体系呢？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的 " 梯子 "，不然，我们就不能区分不同的价值，就无法激发动力。

因此，等级体系是价值分配的基础。其中，梯队尤其重要，我曾总结，没有梯队，企业的管理机制就会失灵。因为如果没有梯队，假如你觉得一个人不行，很可能你也没有办法去处理，因为可能没有人能够做得比他更好，企业首先要活下去，首先要做业务，所以只有妥协，一方面心怀不满，另一方面，又可能无奈纵容，久而久之，组织还会形成博弈的氛围。这就是讲，没有梯队，你的考核机制、用人机制就会失灵了。

当然，我们培育梯队，不是为了换人，而是为了组织可以持续奋斗。对于梯队建设，很多企业存在不少误区。比如认为多設定一些副职或者助理岗位，就形成了人才梯队，就有了備份力量；在比如設定很多级别，认为这样就形成了职业通道。其实，梯队建设的关键不在于此，而是另外两个要素：

（1）增长。梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养；

（2）评价。梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认，及时激励，优先给予机会，绩效差劲的，及时处理，这自然就是梯队了。极端地说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，只要是 " 能者上、庸者下 "，并不绝对需要有很多的级别来体现差别。

很多企业的员工没有激情，感觉没有前途，我们通常认为是因为缺乏职业发展通路，但更多的一个是企业的增长问题，员工看不清企业的前途；另一个也不是企业没有上升的等级通道，而是没有形成明确的优者上，庸者下的机制，让员工感觉，即使做得好，也可能没有前途，有通道但不通，评价、区分了，就形成了梯队！

2. 评价

有了不同价值等级的梯子和人才，如何区分呢？靠评价。但评价是个世界级的难题，我们在做评价的时候，经常会遇到两个现象：

（1）员工评价结果很卓越，都是 90 多分，但是企业业绩没怎么进步，或者讲很多问题都没有得到解决。

这个问题的关键在于——企业评价的不是企业所需要的。要做到评价的想要的，核心是要做目标管理，企业的经理人从上至下，要进行目标分解。企业要什么，要成功的话，有哪些关键领網域，这些关键的领網域现实存在什么问题，那么应该做什么，要做到什么程度，那么，考核什么，标准是什么。

评价不是坐在办公室里设计指标，关键是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距，应该做什么。因此，我们经常看到我们做的很专业，看起来似乎都是正确的，但是，就是没有实现公司目标和解决问题，就在于，我们的管理做的很 " 专业 "，制度、流程、表格都没有问题，但是表格的内容却是不需要的，就比如我们管理制度、流程专业的像高速公路，但我们上面跑的是马拉车。

评价之所以是一个世界级的难题，我认为真正的原因是需要所有的直线经理去做目标管理，要切切实实地去做目标管理，这才是评价的难点所在。这一点没有做好，必然出现考核的不是所需要的。

大家想想，做目标管理不是在讨论公司目标实现的路径和方法吗？做目标管理不是在进行在责任、任务的分配吗？做目标管理不是在沟通、协调吗？做目标管理不是在督导、指导和培养人吗？做目标管理不是在激发士气吗？

（2）如何衡量贡献

我们经常听到有的企业员工抱怨 " 做多错多 "，有的人抱怨，评价不公平。那么，绩效评价如何衡量贡献呢？

首先要确立一个观念，我们不要追求评价的数量精确，而要追求评价的导向明确。

其次，衡量贡献的关键在于 " 改进 "，只有改进才是真正的贡献，只有衡量改进，我们才能知道，评价分数高，是在推动进步！

最后，改进的关键在于 " 对标 "。比如，你比过去进步，你比竞争对手的进步。假设，我们的企业要做成行业内的中国第一，那么就要对标行业里的中国第一，那么，我们的考核目标怎么定？那一定是要超越对表竞争对手，考核目标实现了，就是天下第一了，所以，天下第一，从这个角度讲，也是考核出来的。

3. 竞争

竞争通俗地说，就是优者上，庸者下。很多企业往往害怕冲突，执行不坚决，或流于形式，这个环节不执行，等级、评价都变成假的了，所以，一定要敢于落实 " 优者上，庸者下 " 的策略。

对于这个环节，很多企业害怕冲突，期望一个管理技术或管理系统来解决，这个不可能，必须要有魄力来执行，只有靠人 " 认真 "、" 坚持 " 才能解决这个问题，而不是所谓的管理技术。企业真正的核心能力是什么？就是 " 认真、坚持、必达目标 "。为什么说这三个词是核心能力，是因为绝大多数企业都做不到。想想当年华为有什么？要技术没技术，要资本没资本，就靠这三个词。

管理建设依附于管理体系

企业的管理建设，实质是要建管理体系建设出来，制度自然就依附在管理体系上。因为只有建立在以实现战略为目标的管理体系，我们设计的制度才有方向，不然有可能变成为了制度而制度，制度很美，但是经营的活力和员工的活力低迷，一个压抑经营者和员工活力和创造力的组织，是很难培养出卓越的领军人物的。

管理体系是什么呢？首先企业的战略是对整个组织所有经营管理活动的牵引：企业要做到什么程度，企业的业务定位、企业如何达成战略目标的路径、企业应该构建壁垒的关键领網域和任务，企业要形成什么样的能力。这决定我们每各业务单元和部门的工作目标、重点和任务，从而具体化为各单元、各部门的目标、计划和预算，这是规划和计划层面。规划和计划确定之后，关键在于需要人去行动，这就是干部员工梯队。

如何管理行动？行动的效果又如何？这就要业绩管理体系。

如何保证有足够的人力资源、各部门员工各司其职又整体协同，各级员工有足够的动力去实践战略呢？这就是组织与人力机制。

在实践公司战略的过程中，如何保证各级员工行进在公司期望的轨道上呢？这就是管控机制。

如何保障各级员工统一于争夺市场，高效、有序的运转呢？这就是运营体系。

在实践战略的过程中，我们期望员工坚持什么样的信念、立场和原则呢？这就是公司的文化纲领。