今天小编分享的教育经验：什么是个人发展计划（IDP）？，欢迎阅读。
来源 | 华为管理手册， 管理洞察
咨询合作 | 13699120588
注：文章为作者独立观点
企业要高度关注高潜人才，与高潜人才共同制定个性化的个人发展计划（IDP），然后通过计划的实施使高潜人才具备担任更高一级岗位的能力。
了解 IDP
个人发展计划（英文 Individual Development Plan，缩写 IDP），是一张描绘员工个人未来职业发展的路线图。它是根据员工的兴趣、发展目标、优势专长、待提升能力，所制定的在一定时期内完成的工作绩效和工作能力提升系统计划，包括学习计划和工作计划两个部分。
如何让 IDP 不流于形式？除了员工个人的学习发展意愿，执行过程中的支持以及后期追踪反馈也是必不可少的。一方面，公司为员工提供必要的培训课程资源和工作岗位锻炼机会，员工可以根据需要选择相应的培训课程去系统学习；另一方面为其安排经验丰富的导师提供一对一辅导，在他们成长的过程中给予指导与反馈，避免常见的易犯错误，从而帮助他们更好更快地成长。之后，每季度进行评估反馈，评估 IDP 的达成情况，找出不足，调整目标与方案，进行改进与提升。
在 IDP 的制定和实施过程中，导师扮演重要角色，导师辅导会贯穿于 IDP 的始终。很多著名企业都在人才培养中实行导师制，为有发展潜力的员工安排导师辅导，例如在麦肯锡咨询，除了正式培训以外，对员工帮助更大的是基于工作实践的 " 导师制 " 培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到 1 ∶ 6 左右（一般咨询公司比例为 1 ∶ 10～1 ∶ 20），所以，几乎每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任其专业的导师，获取意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路，使麦肯锡员工获益匪浅。
IDP 的价值在于将组织要求与个人发展需求紧密契合，将组织的人才队伍建设和个人的职业发展连接在一起，有利于员工和组织的共同成长。对于员工、公司和导师（直接上级），IDP 都起着重要的作用，具体体现在：
▷对员工的作用
●提升或拓宽知识技能；
●保持知识技能与时俱进；
●激发个人潜能；
●支持业绩的提升和工作目标的完成；
●扬长补短，发展能力；
●实现自我成长。
▷对组织的作用
●通过对员工关键能力、知识技能的要求，牵引员工向组织所要求的合格人才发展；
●激发员工的自主学习及发展意识，进一步促进学习型组织建设；
●提升企业对人才队伍培养投入的有效性；
●帮助企业了解人才队伍的发展动向，在人才调配及激励保留时更加主动和有效。
▷对导师（直接上级）的作用
●培养和提升其发展下属的能力；
●通过与下属沟通 IDP，导师（上级）得到进一步了解、发展和指导他人的机会，有利于和其建立更深层的信任关系；
●通过与下属沟通 IDP，帮助导师（上级）影响和调整员工的期望值和对工作及公司的满意度，从而有的放矢地激发员工更高的工作激情，提升其工作效率。
IDP 的制定与实施流程
在一个完整的员工培养周期中，IDP 的制定和实施可以分为三个重要阶段。具体流程见下图 1 所示：
图 1 IDP 制定与实施流程图
▷期初 IDP 制定阶段
选拔出来的高潜人才，是组织的核心人才资产，组织将为这些关键人群设计和开展系统的人才培养项目。而 IDP 作为支持人才培养项目有效开展的重要工具，可以牵引学员成长、助推过程管控、提升培养效能。因此，被选入人才培养项目的学员，首先应完成 IDP 的制定。在制定 IDP 时，学员先是结合人才测评的结果，根据自身需要提升的能力和未来发展目标去思考和拟定 IDP 初稿；然后员工就 IDP 初稿与导师（上级）进行充分沟通，征求导师（上级）的建议并修改完善后由双方共同签字确认，交由人力资源部门审核。同时在学习发展活动的选择上要充分参考人力资源部门或培训发展部门的意见和建议，以获得更多的资源支持。
▷期中 IDP 实施与跟踪阶段
学员需要按照时间节点完成 IDP 发展活动，导师（上级）在该过程中提供资源支持与技能辅导，并定期（如月度、季度）与学员一同回顾执行情况，提出改善建议。培训发展部门也将进行跟踪反馈，推动 IDP 的落地和执行。
▷期末 IDP 回顾阶段
在期末，学员对照计划目标就 IDP 完成情况进行总结和自评并提交相应材料，导师（上级）根据 IDP 衡量标准进行评估，考察是否达成成长目标，存在哪些需要改善的问题，并重新调整下一年的 IDP。导师（上级）与学员就评定结果沟通确认后，将总结及相关材料交人力资源部 / 培训发展部门审批备案。为了鼓励导师（上级）和学员完成 IDP 的积极性，人力资源部 / 培训发展部门也可設定 " 最佳导师 "、" 优秀学员 " 等奖项，以正向引导营造学习氛围。
如何填写 IDP
IDP 表格主要由四部分构成：
第一部分是 " 基本情况 "，主要包括员工的基础信息，主要包括姓名、性别、出生年月、学历、入职日期、部门及岗位等。基础信息部分比较简单，员工根据实际情况准确填写即可。
第二部分是发展分析，主要包括能力现状分析和职业发展目标。
能力现状分析的内容，我们通过岗位对标、绩效评估、测评工具等方法，系统梳理能力现状与能力差距。对自己的能力、个性等方面的优势和不足须加以客观总结，这有助于员工和其导师（上级）分析和设定其提升目标。
在完成能力现状分析之后，需要在其基础上，进一步确定个人 1-3 年的发展目标，特别是年度的发展目标。发展目标的确定要认真思考，因为后续的能力项和具体的发展活动都是基于这个目标产生的。制定发展目标首先需要遵循一个原则：IDP 要兼顾个人、团队和组织三方需求（图 2 所示）。在满足个人能力提升和职业发展的同时，保持团队和组织的长远发展。
图 2 IDP 目标制定原则
进一步来说，员工在梳理发展目标时，不妨从组织、团队和个人需求三方面出发，思考以下几个问题：
●组织的发展方向是什么样的？未来企业需要什么样的员工？
●目前所在的团队需要哪方面的人才？我的哪些能力是团队所重用的？
●未来 1-3 年，我的职业目标是什么？我想成为怎样的员工？
在问完自己这几个问题之后，即可结合需求分析，制定出职业发展目标。
第三部分是发展活动，包括以下内容：
（1）希望提升的能力
在需求分析的基础上，从需要提升的能力中，优先挑选 3-5 项最具价值又能真正改变的能力作为发展的重点。要注意的是，要提升的是能力与经验，而不是日常的工作任务目标，避免与绩效考核指标相混淆。另外，这里常会有一个误区，很多人都认为发展能力都聚焦于自己的弱点。然而除了发展不足之外，进一步强化个人优势也同样重要。因为上文已经强调过，有些弱点不足的改善非常困难，需要花费大量的时间和精力，不如继续发挥自己的长处，善于与他人合作，扬长补短，才能更快地实现目标。
（2）实施发展活动
针对能力发展项进行的各类学习和发展类活动，不局限在课堂培训和在线学习，还有在岗实践的方式，在制定个人发展活动时，不同层级员工和不同学员对象，可在 721 原则指导下，按需选择并组合个人发展活动。同时，学员和导师（上级）要加强与培训发展部门的沟通，征求相关的专业建议和了解公司能提供的资源支持。后文会具体介绍一些儿常用的培养发展方式。
（3）衡量指标
判断学习与发展活动取得怎样的效果，要求具体可衡量，我们在开始填写时往往忽视或者不知道如何填写。若自己对实施发展活动可取得的效果比较模糊的话，可以请教导师（上级）确定这些标准。无论填写起来是否存在困难，我们都必须要尝试着填写，以对后续目标的实现起到更大的敦促作用。不单对员工自己有益，也为导师辅导明确了内容和标准。
（4）所需的支持
员工的成长不可能靠一个人独自完成，在 IDP 执行过程中，必须获得来自公司、导师和上级的支持和帮助。建议公司为每一位纳入人才培养项目的高潜人才安排一名导师，起到传帮带作用。同时，员工的直接上级和公司人力资源部也可以提供相应的资源支持。有的企业建立了导师库，由员工根据自己的兴趣偏好申请由哪些人来担任自己的导师，人力资源部则根据具体情况进行协调安排。建议员工在一个发展周期内只选择一名导师，通过充分的沟通对话和持续的辅导活动获得支持。除了一对一的导师安排，员工也可以就某些问题或专业难题请教公司内的其他专家。
（5）计划完成时间
为每一项发展活动设定完成时间，周期比较长的学习目标也要在规定时间内设定阶段性目标。随着一个个里程碑的实现，才能将能力提升从计划转变为现实。
第四部分为导师及相关部门的意见。主要针对员工所提交的 IDP 提出的实施建议，以及从哪些方面提供支持。
例如，某公司绩效经理 IDP 示例（表 2）如下：
表 2 IDP 示例
角色及分工
IDP 由员工发起，导师（上级）与培训发展部门提供支持。执行 IDP 过程中，三者分工不同，通过相互配合来保障 IDP 的有力开展，落到实处。
导师（上级）为员工发展提供指导与相关资源的支持。当然不是所有人都能够担任导师，愿意做导师并不意味着适合做导师，只有企业中富有经验的资深员工如管理者或专家，认同公司价值观，并且乐于分享和帮助他人，同时具有一定辅导技巧的人才能胜任。正因为担任导师的要求非常高，导致企业内部的导师资源显得尤为稀缺宝贵，因此建议只对高潜人才采用导师制，而对新员工采用 " 师带徒 " 的方式，从而缓解资源的不足。
员工的导师与直接上级可以为同一人，也可是不同的人。具体要根据每个企业的情况而定。由直接上级担任员工导师，好处是能够对工作中出现的问题提供更好地指导，有利于工作能力的提升，更有效推进落实 IDP；不足的是员工往往慑于上级的权威，不容易与上级进行充分的沟通，常将 IDP 与绩效考核计划混在一起，更关注工作而非个人发展。而另外选派导师，优点是在双方建立信任后，能够与学员进行充分而深入的沟通，重点关注学员的思想动态和职业发展；缺点是由于没有直接隶属关系，往往 IDP 的推动力度略显不足，同时导师的积极性调动也需要考虑。所以，要根据設定导师的目的来决定导师的安排，有些企业实行双 " 导师制 " 即工作导师与职业导师。工作导师由直接上级来担任，而职业导师则由具有丰富经验的骨干来兼任。
企业人力资源部 / 培训发展部门是 IDP 制定与实施的推动部门，负责建立 IDP 跟踪与评价机制，提供方法工具辅导，推进学员 IDP 的落地。
表 3 IDP 实施角色分工表
