今天小编分享的财经经验：点钞机也出海，一家外贸工厂的品牌转型路，欢迎阅读。
经济观察报 郭蓉 / 文 今年夏天，苏州日宝科技有限责任公司（下称 " 苏州日宝 "）正在迎接日本邮政标案交付的重任。
" 今年 5 月份，日本邮政最大的一个高速硬币清点机的标案，被我们拿下来了。" 苏州日宝科技有限责任公司董事长毛利民告诉经济观察报。对于苏州日宝来说，这笔订单并不算体量特别大，但毛利民很重视这个单子——这是日宝面向日本主流市场的首个标案大单。
在苏州日宝所从事的智能点钞机、硬币清点清分机、票据检伪钞仪等金融机具生产行业，最领先的顶尖品牌和公司都主要集中在日本。尽管苏州日宝之前也有日本市场的订单，但主要来自零售业的小商户客群。此次获得主流市场客群的订单，意味着苏州日宝的产品得到了高标准客户的认可。
与代工产品不同，这批发往日本的高速硬币清点机将贴上苏州日宝的品牌标签。在订单生产过程中，苏州日宝和日本合作方几乎推敲了每一个小细节。
在用自己的品牌投标和销售之前，苏州日宝曾做过多年代工生意。苏州日宝创立于 1996 年，创始人毛利民曾经在国营工厂工作，此后又成立了一家外贸公司，但他逐渐发现只做贸易无法形成核心的竞争力，因此建起了一家工厂。在很长时间中，这家企业一直扮演着中国制造业曾经最普遍的角色——代工厂，为海外企业生产贴牌产品。
毛利民说：" 实际上我们在做 OEM（代工生产）的过程，也是在学习我们的客户是怎么做生意、做品牌的。"
2004 年，这家企业开始摸索品牌之路。直至近年，这家中小制造业的品牌转型出现了一些成果。毛利民说，早期利润微薄的代工业务让他思考，" 为什么我们日子这么苦，赚的利润这么小 "。
苏州日宝的转型之路，是中国诸多中小制造业企业从代工到品牌出海的缩影，也是中国 OEM、ODM（代工设计）企业时代转型的样本。
毛利民说：" 如何走到食物链的前端，只有做品牌。"
一家代工厂的诞生
1990 年从东南大学毕业后，毛利民进入了一家国营工厂。一进厂后，有着国际贸易和自动控制双重学历背景的毛利民，就接到了一个在当时看来尤为 " 艰巨 " 的任务：实现厂里出口的 " 零的突破 "。
那是一个如同电视剧《繁花》般场景的时代，江浙沪的每家企业都要 " 创汇 "，从来没有做过外贸的工厂也纷纷开始学习。由于缺乏外贸人才，科班出身的毛利民就成了工厂出口销售的主力。
也是在那个时候，毛利民第一次接触到了点钞机出口。这家国营工厂的点钞机是几个设备科技术员 " 业余 " 研发出来的，从 1990 到 1992 年两年多的时间里，毛利民带着同事们出口了超过一万台点钞机，成了系统里的 " 销售标兵 "。
1996 年，深度接触外贸六年的毛利民，成立了日宝工贸，为苏州两家不具备外销能力的工厂包销，承接海外专业客户的贴牌业务。但很快他就发现，单纯只做贸易很难拥有核心竞争力。于是他决定成立工厂。
一年后，毛利民建起了一座工厂，主要生产硬币高速计数机，后续毛利民又收购了一家点钞机工厂。当时工厂主要接来自英国、香港地区的 ODM 订单，毛利民说：" 一开始也是在一些行业专业客户的帮助下参考设计，毕竟客户更有经验。"
1997 年，成立不久的工厂遭遇了亚洲金融风暴。毛利民将目光转向了欧洲市场，当时同行业竞争尚未如此激烈，产品标准也没有如今这样严格，苏州日宝依靠着中国制造的价格竞争力，很快在欧洲打开了市场。
工厂代工客户数量逐渐增加、规模不断扩大，是苏州日宝向海外知名品牌商学习的过程。" 我们毕竟还是‘游击队’起来的，要不断地正规化，向那些上百年的牌子学习。" 毛利民说。
这中间，毛利民的公司学到了不少海外同行业老牌企业的技术、管理及营销经验。毛利民说，他从许多领先市场的行业资深人士身上获得了不少经验和指导，比如严格的品质管理体系和严谨的作风，" 永远不要指望客户为我们的错误来买单，只要是我们的错就一认到底 "。
1997 年首款产品投放市场，基于信任，海外客户看了手工样品后就下了大单，但几个月后产品就被发现致命缺陷，不得不将其全部召回整改。工厂承担了损失，毛利民也体会到了质量的关键性。
毛利民对经济观察报表示，此后，企业在技术研发、生产、质量管理和营销策略上，都有了很大的提升。以光学、电磁等各种传感器技术的应用以及对单片机控制技术、精密传动技术的综合应用，逐步替代了海外的同类产品，通过海外技术的引进和自己的自主研发，终于突破了国外的技术壁垒，使硬币、纸币识别技术、真假钞的分辨率有了很大的提升。
建立品牌尝试
毛利民很早就尝试过建立品牌。当时在课堂上，老师已经讲过品牌的重要性，但是毛利民没有真正体会，等他开始做国际贸易的时候，才意识到品牌的重要性。
当时，在亚洲同类产品基本上是日本品牌的天下，海外客商根本不相信中国厂家能做出同水平的样品。随着行业的发展，越来越多同行出现后，在同质化竞争加剧的情况下，品牌影响力就显得更为重要了。
2004 年，毛利民正式注册了苏州日宝科技这一名称，注册完成后，又通过了马德里商标注册，确保了品牌和知识产权的全球性保护，并在重点海外市场单独注册了商标。
有了商标，还要推广。当时，苏州日宝主要通过参展推广品牌。毛利民说：" 在公司规模还很小的时候，我们就参展了全球最大的信息产业博览会 CEBIT，并在展会投入上向大公司看齐。" 当时某国内超级大品牌第一次去该展会时，实际上摊位面积还没苏州日宝的一半大，" 虽然很贵，但值得 "。
2004 年，毛利民参加美国的展会后，设立了美国分公司，直接走到国际市场前沿，加强对用户的触达。
美国金融机构资金雄厚，但在进行大规模采购时倾向于大牌产品，" 我们去谈，能见到经销商就觉得很高兴的 "。从 2004 年到 2018 年期间，苏州日宝美国分公司，推进缓慢，" 公司基本亏损，但亏损幅度不高，公司也因此坚持了下来。" 毛利民说。
从建厂刚开始的 2 至 3 种主打产品，苏州日宝通过不断地开发，每年都会推出几款新产品，产品种类已经慢慢扩展至十几种，并持续根据技术进步迭代产品。
毛利民说：" 通过不断改善、不断迭代，产品实际上已经接近领先市场的标准了，这是一个从量变到质变的过程，最后逐步进入海外顶级品牌商的视野，成为他们的供货方。"
除了品牌频繁在海外 " 刷存在感 " 之外，行业内大客户的订单也是提升品牌认可度的关键。
2013 年之后，通过三年多的研发和磨合，他们最终获得了硬币处理设备的全球老大 SCANCOIN 的认可，为其生产一个系列的硬币清分机。
毛利民说，这不仅是订单的问题，更重要的是双方的合作意味着产品被行业最高标准的厂家认可，" 许多经销商一看，苏州日宝的产品这几个大牌都用了，机器肯定差不了，慢慢大家就都接受苏州日宝牌了 "。
线上品牌出海
2018 年，毛利民看到了亚马逊在产业上扩展，并觉得机会逐渐成熟，开始尝试在亚马逊北美站点上开店。
毛利民说，当时 200 美元以下的点钞机已经形成了规模，主要以低端只计张数的点钞机为主，而苏州日宝选择切入的是 500 美元以上的智能点钞机，并在这个区间实现了 " 从 0 到 1" 的突破。
苏州日宝的高客单价品类，采用了新的技术架构，具备每分钟清点 1200 张纸币的处理能力。用户只需将纸币放入机器，设备便能自动识别其所属国家，无论纸币的朝向和面值如何，都能进行精准的真伪鉴别。机器还能识别纸币上的序列号，并通过 OCR 技术将影像转换成矢量檔案，以便进行数据比对。在面对 " 半真半假 " 的钞票时，即钞票的两面真伪程度不一致的情况下，该设备也能深入比较分析以确保识别的准确性，防止假钞流通。
毛利民告诉经济观察报，与大公司的品牌策略不同，中小企业打造国际品牌需要采取不同的方法。在线下市场，出海推广品牌成本过高，对中小企业来说难以承受。相比之下，线上作为成本效益更高的途径，为中小企业提供了一个新的竞争平台，能够以更少的投入接触到更广泛的客户群体。
但同时毛利民也表示，线上销售的成功也与线下长期的业务积累密切相关。在亚马逊这样的在线平台上，客户可能会看到多个相似的产品。苏州日宝每年至少四次参加专业展览会，展览会的展台规模会给客户留下专业制造商的深刻印象，当客户在线上看到日宝品牌时，也会联想起这种印象，从而增加线上选择日宝产品的可能性。
毛利民告诉经济观察报，原先他们面向企业客户时，主要依赖大型经销商来弥补服务上的不足，对于产品的小问题，客户通常不会太过计较。但产品作为自己的品牌上线亚马逊等电商平台之后，情况发生了变化。面对价值数百美元的商品，消费者对产品的期望更高，一旦发现任何不满意的地方，他们很可能会直接选择退货。
这种市场反馈对供应链管理提出了更高的要求，于是苏州日宝建立了海外仓储和售后服务体系，毛利民意识到，必须在每一个细节上发力才能维护海外客户满意度和忠诚度。
中小制造业的品牌路
毛利民介绍，如今苏州日宝所生产的金融机具中，贴牌比例只占不到 30%，大部分是自有品牌，在国内和许多国际市场走中高端产品路线。哪怕贴牌设计，也只选择与国际大品牌合作，并在设计上、造型上和自有品牌产品做出区隔。
保留一部分和大品牌贴牌合作，主要目的是获得标杆客户的认可，作为自己渠道经销商的参考。由于部分发达市场硬币使用减少，苏州日宝开始在部分新兴市场如非洲等区網域尝试下沉市场的机会。
品牌的建设依然面临激烈的竞争。毛利民说，目前市场上最低价的产品零售价大约在 299 美元，他们的产品仍然保持在大约 700 美元的较高价位。但线上客群追求性价比的特质，决定了低价产品还是主流。因此，毛利民在主品牌日宝科技（RIBAOTECHNOLOGY）外，推出了第二个品牌 NUCOUN，专注于性价比，同时在产品上作出相应调整，以实现市场区隔化，满足不同消费者群体的需求。
毛利民对经济观察报表示，品牌建设通常是企业在发展到一定阶段后，为了实现长期稳定发展而考虑的战略。
在 20 世纪 90 年代的外贸模式中，工厂本身没有出口权，必须通过国营的外贸公司出口，大部分工厂出口业务依赖于外贸公司，外贸公司主要关注的是客户满意度和订单规模，许多当时的工厂接触不到客户，接触不到市场，缺乏主动权。
当时，大量华东、华南地区的工厂靠代工起家，研发方面的能力有限，主要依靠劳动力成本优势，不会过早地考虑品牌。但当竞争日益激烈，客户选择更多时，品牌的重要性就逐渐凸显出来。企业被迫开始重视品牌建设，以吸引和保留客户，品牌建设成为企业战略中不可或缺的一部分。
回顾品牌出海之路，毛利民说：" 并不是说产品走出去了就成功，实际上占领客户心智是一个系统化的工作，需要整体性的策划布局。" 他认为，像日宝这样的外贸起家的中小企业，要想在特定的细分市场中建立品牌，关键在于坚持长期主义，多点耐心和韧性，扎扎实实地去做。
