今天小編分享的财經經驗：點鈔機也出海，一家外貿工廠的品牌轉型路，歡迎閱讀。
經濟觀察報 郭蓉 / 文 今年夏天，蘇州日寶科技有限責任公司（下稱 " 蘇州日寶 "）正在迎接日本郵政标案交付的重任。
" 今年 5 月份，日本郵政最大的一個高速硬币清點機的标案，被我們拿下來了。" 蘇州日寶科技有限責任公司董事長毛利民告訴經濟觀察報。對于蘇州日寶來說，這筆訂單并不算體量特别大，但毛利民很重視這個單子——這是日寶面向日本主流市場的首個标案大單。
在蘇州日寶所從事的智能點鈔機、硬币清點清分機、票據檢偽鈔儀等金融機具生產行業，最領先的頂尖品牌和公司都主要集中在日本。盡管蘇州日寶之前也有日本市場的訂單，但主要來自零售業的小商戶客群。此次獲得主流市場客群的訂單，意味着蘇州日寶的產品得到了高标準客戶的認可。
與代工產品不同，這批發往日本的高速硬币清點機将貼上蘇州日寶的品牌标籤。在訂單生產過程中，蘇州日寶和日本合作方幾乎推敲了每一個小細節。
在用自己的品牌投标和銷售之前，蘇州日寶曾做過多年代工生意。蘇州日寶創立于 1996 年，創始人毛利民曾經在國營工廠工作，此後又成立了一家外貿公司，但他逐漸發現只做貿易無法形成核心的競争力，因此建起了一家工廠。在很長時間中，這家企業一直扮演着中國制造業曾經最普遍的角色——代工廠，為海外企業生產貼牌產品。
毛利民說：" 實際上我們在做 OEM（代工生產）的過程，也是在學習我們的客戶是怎麼做生意、做品牌的。"
2004 年，這家企業開始摸索品牌之路。直至近年，這家中小制造業的品牌轉型出現了一些成果。毛利民說，早期利潤微薄的代工業務讓他思考，" 為什麼我們日子這麼苦，賺的利潤這麼小 "。
蘇州日寶的轉型之路，是中國諸多中小制造業企業從代工到品牌出海的縮影，也是中國 OEM、ODM（代工設計）企業時代轉型的樣本。
毛利民說：" 如何走到食物鏈的前端，只有做品牌。"
一家代工廠的誕生
1990 年從東南大學畢業後，毛利民進入了一家國營工廠。一進廠後，有着國際貿易和自動控制雙重學歷背景的毛利民，就接到了一個在當時看來尤為 " 艱巨 " 的任務：實現廠裡出口的 " 零的突破 "。
那是一個如同電視劇《繁花》般場景的時代，江浙滬的每家企業都要 " 創匯 "，從來沒有做過外貿的工廠也紛紛開始學習。由于缺乏外貿人才，科班出身的毛利民就成了工廠出口銷售的主力。
也是在那個時候，毛利民第一次接觸到了點鈔機出口。這家國營工廠的點鈔機是幾個設備科技術員 " 業餘 " 研發出來的，從 1990 到 1992 年兩年多的時間裡，毛利民帶着同事們出口了超過一萬台點鈔機，成了系統裡的 " 銷售标兵 "。
1996 年，深度接觸外貿六年的毛利民，成立了日寶工貿，為蘇州兩家不具備外銷能力的工廠包銷，承接海外專業客戶的貼牌業務。但很快他就發現，單純只做貿易很難擁有核心競争力。于是他決定成立工廠。
一年後，毛利民建起了一座工廠，主要生產硬币高速計數機，後續毛利民又收購了一家點鈔機工廠。當時工廠主要接來自英國、香港地區的 ODM 訂單，毛利民說：" 一開始也是在一些行業專業客戶的幫助下參考設計，畢竟客戶更有經驗。"
1997 年，成立不久的工廠遭遇了亞洲金融風暴。毛利民将目光轉向了歐洲市場，當時同行業競争尚未如此激烈，產品标準也沒有如今這樣嚴格，蘇州日寶依靠着中國制造的價格競争力，很快在歐洲打開了市場。
工廠代工客戶數量逐漸增加、規模不斷擴大，是蘇州日寶向海外知名品牌商學習的過程。" 我們畢竟還是‘遊擊隊’起來的，要不斷地正規化，向那些上百年的牌子學習。" 毛利民說。
這中間，毛利民的公司學到了不少海外同行業老牌企業的技術、管理及營銷經驗。毛利民說，他從許多領先市場的行業資深人士身上獲得了不少經驗和指導，比如嚴格的品質管理體系和嚴謹的作風，" 永遠不要指望客戶為我們的錯誤來買單，只要是我們的錯就一認到底 "。
1997 年首款產品投放市場，基于信任，海外客戶看了手工樣品後就下了大單，但幾個月後產品就被發現致命缺陷，不得不将其全部召回整改。工廠承擔了損失，毛利民也體會到了質量的關鍵性。
毛利民對經濟觀察報表示，此後，企業在技術研發、生產、質量管理和營銷策略上，都有了很大的提升。以光學、電磁等各種傳感器技術的應用以及對單片機控制技術、精密傳動技術的綜合應用，逐步替代了海外的同類產品，通過海外技術的引進和自己的自主研發，終于突破了國外的技術壁壘，使硬币、紙币識别技術、真假鈔的分辨率有了很大的提升。
建立品牌嘗試
毛利民很早就嘗試過建立品牌。當時在課堂上，老師已經講過品牌的重要性，但是毛利民沒有真正體會，等他開始做國際貿易的時候，才意識到品牌的重要性。
當時，在亞洲同類產品基本上是日本品牌的天下，海外客商根本不相信中國廠家能做出同水平的樣品。随着行業的發展，越來越多同行出現後，在同質化競争加劇的情況下，品牌影響力就顯得更為重要了。
2004 年，毛利民正式注冊了蘇州日寶科技這一名稱，注冊完成後，又通過了馬德裡商标注冊，确保了品牌和知識產權的全球性保護，并在重點海外市場單獨注冊了商标。
有了商标，還要推廣。當時，蘇州日寶主要通過參展推廣品牌。毛利民說：" 在公司規模還很小的時候，我們就參展了全球最大的信息產業博覽會 CEBIT，并在展會投入上向大公司看齊。" 當時某國内超級大品牌第一次去該展會時，實際上攤位面積還沒蘇州日寶的一半大，" 雖然很貴，但值得 "。
2004 年，毛利民參加美國的展會後，設立了美國分公司，直接走到國際市場前沿，加強對用戶的觸達。
美國金融機構資金雄厚，但在進行大規模采購時傾向于大牌產品，" 我們去談，能見到經銷商就覺得很高興的 "。從 2004 年到 2018 年期間，蘇州日寶美國分公司，推進緩慢，" 公司基本虧損，但虧損幅度不高，公司也因此堅持了下來。" 毛利民說。
從建廠剛開始的 2 至 3 種主打產品，蘇州日寶通過不斷地開發，每年都會推出幾款新產品，產品種類已經慢慢擴展至十幾種，并持續根據技術進步迭代產品。
毛利民說：" 通過不斷改善、不斷迭代，產品實際上已經接近領先市場的标準了，這是一個從量變到質變的過程，最後逐步進入海外頂級品牌商的視野，成為他們的供貨方。"
除了品牌頻繁在海外 " 刷存在感 " 之外，行業内大客戶的訂單也是提升品牌認可度的關鍵。
2013 年之後，通過三年多的研發和磨合，他們最終獲得了硬币處理設備的全球老大 SCANCOIN 的認可，為其生產一個系列的硬币清分機。
毛利民說，這不僅是訂單的問題，更重要的是雙方的合作意味着產品被行業最高标準的廠家認可，" 許多經銷商一看，蘇州日寶的產品這幾個大牌都用了，機器肯定差不了，慢慢大家就都接受蘇州日寶牌了 "。
線上品牌出海
2018 年，毛利民看到了亞馬遜在產業上擴展，并覺得機會逐漸成熟，開始嘗試在亞馬遜北美站點上開店。
毛利民說，當時 200 美元以下的點鈔機已經形成了規模，主要以低端只計張數的點鈔機為主，而蘇州日寶選擇切入的是 500 美元以上的智能點鈔機，并在這個區間實現了 " 從 0 到 1" 的突破。
蘇州日寶的高客單價品類，采用了新的技術架構，具備每分鍾清點 1200 張紙币的處理能力。用戶只需将紙币放入機器，設備便能自動識别其所屬國家，無論紙币的朝向和面值如何，都能進行精準的真偽鑑别。機器還能識别紙币上的序列号，并通過 OCR 技術将影像轉換成矢量檔案，以便進行數據比對。在面對 " 半真半假 " 的鈔票時，即鈔票的兩面真偽程度不一致的情況下，該設備也能深入比較分析以确保識别的準确性，防止假鈔流通。
毛利民告訴經濟觀察報，與大公司的品牌策略不同，中小企業打造國際品牌需要采取不同的方法。在線下市場，出海推廣品牌成本過高，對中小企業來說難以承受。相比之下，線上作為成本效益更高的途徑，為中小企業提供了一個新的競争平台，能夠以更少的投入接觸到更廣泛的客戶群體。
但同時毛利民也表示，線上銷售的成功也與線下長期的業務積累密切相關。在亞馬遜這樣的在線平台上，客戶可能會看到多個相似的產品。蘇州日寶每年至少四次參加專業展覽會，展覽會的展台規模會給客戶留下專業制造商的深刻印象，當客戶在線上看到日寶品牌時，也會聯想起這種印象，從而增加線上選擇日寶產品的可能性。
毛利民告訴經濟觀察報，原先他們面向企業客戶時，主要依賴大型經銷商來彌補服務上的不足，對于產品的小問題，客戶通常不會太過計較。但產品作為自己的品牌上線亞馬遜等電商平台之後，情況發生了變化。面對價值數百美元的商品，消費者對產品的期望更高，一旦發現任何不滿意的地方，他們很可能會直接選擇退貨。
這種市場反饋對供應鏈管理提出了更高的要求，于是蘇州日寶建立了海外倉儲和售後服務體系，毛利民意識到，必須在每一個細節上發力才能維護海外客戶滿意度和忠誠度。
中小制造業的品牌路
毛利民介紹，如今蘇州日寶所生產的金融機具中，貼牌比例只占不到 30%，大部分是自有品牌，在國内和許多國際市場走中高端產品路線。哪怕貼牌設計，也只選擇與國際大品牌合作，并在設計上、造型上和自有品牌產品做出區隔。
保留一部分和大品牌貼牌合作，主要目的是獲得标杆客戶的認可，作為自己渠道經銷商的參考。由于部分發達市場硬币使用減少，蘇州日寶開始在部分新興市場如非洲等區網域嘗試下沉市場的機會。
品牌的建設依然面臨激烈的競争。毛利民說，目前市場上最低價的產品零售價大約在 299 美元，他們的產品仍然保持在大約 700 美元的較高價位。但線上客群追求性價比的特質，決定了低價產品還是主流。因此，毛利民在主品牌日寶科技（RIBAOTECHNOLOGY）外，推出了第二個品牌 NUCOUN，專注于性價比，同時在產品上作出相應調整，以實現市場區隔化，滿足不同消費者群體的需求。
毛利民對經濟觀察報表示，品牌建設通常是企業在發展到一定階段後，為了實現長期穩定發展而考慮的戰略。
在 20 世紀 90 年代的外貿模式中，工廠本身沒有出口權，必須通過國營的外貿公司出口，大部分工廠出口業務依賴于外貿公司，外貿公司主要關注的是客戶滿意度和訂單規模，許多當時的工廠接觸不到客戶，接觸不到市場，缺乏主動權。
當時，大量華東、華南地區的工廠靠代工起家，研發方面的能力有限，主要依靠勞動力成本優勢，不會過早地考慮品牌。但當競争日益激烈，客戶選擇更多時，品牌的重要性就逐漸凸顯出來。企業被迫開始重視品牌建設，以吸引和保留客戶，品牌建設成為企業戰略中不可或缺的一部分。
回顧品牌出海之路，毛利民說：" 并不是說產品走出去了就成功，實際上占領客戶心智是一個系統化的工作，需要整體性的策劃布局。" 他認為，像日寶這樣的外貿起家的中小企業，要想在特定的細分市場中建立品牌，關鍵在于堅持長期主義，多點耐心和韌性，扎扎實實地去做。
