今天小编分享的教育经验：华为如何使用干部标准的？，欢迎阅读。
文 | 华为管理手册
来源 | 管理洞察
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华为的干部标准的架构是品德、核心价值观、绩效、能力与经验这 4 块，前三块比较容易理解，今天重点讲的是能力和经验。也就是说，选干部的时候看他有哪些能力？有哪些经验？什么样的能力、经验是华为需要的。
接下来我们要看一看这个标准是怎么用的？干部标准其实主要用在选拔和发展两个领網域。当面对现任干部的时候，主要做的是对干部的考察，就是通过干部标准来持续地考察在岗干部的品德、价值观、绩效和能力与经验。那对于将要任命的干部，也就是即将走入任命流程的干部呢？干部标准的作用是指导选拔，用于评估他与任命的岗位之间的匹配度。
举例来说，需要评估他是不是适合现在这个阶段去做湖北某个市的市长，那这个市长岗位的要求是什么样子的？对于继任干部，除了干部考察之外，还要通过干部标准判断其潜力，判断其发展方向，用于牵引这些经验的干部未来长远的发展。另外干部标准对三类干部都有监管的作用，就是说，干部标准既有正向倡导鼓励需要什么样的能力，也有反向的排他条件，不允许你做这个不允许你做那个，那些反向的标准也是有的。所以说，干部标准对每一类干部都有强烈的监管作用。
在华为选拔干部是分层负责的，即大家各自聚焦各自的，干部群体最高层负责选拔高层，高层负责选拔中高层，中高层负责选拔中基层。在干部选拔和任用方面有这些汇报和批准的关系。
在实际选拔的时候，并不会非常全面地要求候选人每一项能力都达到高峰。我们会根据你任命岗位的要求来判断 top3 的能力和经验是什么？然后去比对候选人是不是具备 top 3 的能力，或者 具备到什么程度？用来评估派他去这样的岗位有多大的概率能成功。所以，这就是把合适的萝卜放到合适的坑里，我们不能期望一个人十项全能，什么都做得好，每个能力都非常强。因为没有人能做到 10 项全能，每一项比赛都能拿到奥运会冠军，所谓水至清则无鱼。我们选干部的时候，只选他最长的几个长处，拿这几个长处跟你任命的岗位需要的能力和经验进行核对，核对后他是最匹配的，我们就优先选他。
华为干部标准起作用的原因分析
华为的干部标准能够起作用，原因是什么呢？很大的因素来自于高层以身作则，亲自践行。他们在每一次选拔干部的时候真正说到做到，严格执行这个干部标准。
例如前面说的绩效是分水岭，那这一条标准在实际上到底是怎么运转的呢？比如说一层组织上报了张三的干部任命，但是，张三近几年的绩效比较差，那在集团层面评审的时候，高层就会质疑和挑战，会问这个汇报人，你为什么会选一个绩效差的人上来？你那么大的范围难道没有绩效更好的人了吗？由于每一次汇报高层都会这么盘问汇报人，时间久了，就没人敢把绩效差的人报上来做干部认命了。这样上梁正下梁才能正是非常重要的。也就是说，干部管理其实是一个一把手工程。
干部管理是个一把手工程。需要上面非常坚定稳固，坚持方向不动摇，并以身作则，否则上面一旦手一松或者是做出了一些错误的反例的话，底下人立马就会树倒猢狲散。还有，干部标准的真正价值不是引导干部去背诵，能够朗朗上口的去宣讲，而是引导干部去学习和理解它的精髓，理解他的方向。从而在日常的言行中，跟干部标准的要求对齐。其实没有人背得下来全套的干部标准，就像没人能背得下来新华字典一样。但是，只要干部心中有字典，他的脚下就会有方向。
华为干部是打出来的
在华为，干部标准其实是基于一个假设，就是华为的干部一定是打出来的，实践才是选拔干部的唯一标准，华为是不相信虚无缥缈的，什么素质、气质、才华、颜值这些都不看，华为有一句很老的话，但是又蕴含着很古老的道理，茶壶里的饺子我们是不认的，饺子要倒出来才认，也就是说你要打了胜仗，我才会选你做干部。这一点，多年没有改变过。
我们又有这么一句话，叫做猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。也就是说那些真正能够做到国家栋梁的宰相猛将级的人物，他一定是一步一步在基层长起来的，每一段都能做得比较成功，在每一段的赛马中，他都能获胜，这样的人才能是真正的国家的栋梁。所以我们选干部会通过看品德、看价值观、看业绩，其实也就是绩效，还要看能力来确保一个干部一步一步接受检验，最终成为华为的栋梁之才。
当然，这里面的一些优先会随着业务的发展不断的改变，当你需要牵引大量的人去海外的时候，你就优先从海外选干部，当你需要鼓励大量的老干部走向新业务的时候，你就可以优先从那些地方选干部，也就是说，这些标准是可以动态变化和演进的。
干部标准使用的误区
下面我们看一看干部管理使用中的一些误区。看一个人很容易看到它外在的一些东西，比如说他的潜力、魅力、素质、颜值、才怀、芳华、知识、学识，也比较容易看到一个人的忠诚、苦劳和疲劳，但这些都不是企业最想要的。企业最想要的是商业成功，是要活下去，是要长治久安做贡献。在华为看来，支撑商业成功最紧密的就是刚才说到的品德、价值观、能力，还有绩效贡献。
这些组装在一起成为华为最看重的干部标准。
干部选拔的八个导向
我们现在看到的是，华为选拔干部当前的 8 个导向。包括干部要长期艰苦奋斗，要有敬业精神，献身精神，干部用人呢？要五湖四海，不拉帮结派，干部要实事求是，不捂盖子等等。这些其实一段时间就会通过优化而形成一个新版，体现了当下这个环境中用干部最强调、最需要的东西。干部本身代表着公司的商业成功，干部每个行动都必须以公司的商业成功为前提。
下面讲一些反向的约束条件，这也是 2015 年发布 17 年刷新，过一段时间就刷新的。改进干部作风的 8 条要求，其实就是强调干部不允许做这些事，不允许溜须拍马，不允许动用公司资源办自己的事。不允许说假话等等。
附上互动问答环节：
1、企业做干部管理，常见的几个大坑是什么？
答：这个其实也是一个很重要的问题。首先，干部管理是一个一把手工程。一把手一定要坚定，一定要坚持才能把工作做好，其实绝大部分人既是上级也是下属，你做下属的时候，你有没有关注着上级今天在做什么，他的心情好不好，他在表扬谁，他在批评谁？那么同样呢？如果团队的一把手，他自己立的不正，自己做的不好，那底下的人天天都在盯着他看，那也不可能把干部管理做好。所以他是一个一把手工程。
干部管理是一个系统性工程，经常出现的是为了解决这个局部的问题，反而诱发了另外的问题。所谓的按下葫芦又浮起了瓢，比如说我想做干部的末位淘汰，但是我发现我没有干部梯队，现任的干部一旦被我干掉了，我到哪儿去找合适的人呢，剩下的人还远远不如现在的这个人。那这个事就做不了。所以，干部管理一定要有系统的架构，要有全局视野，也就是说，企业必须去回答你的整个干部管理的架构图是什么？然后高管们围绕着这个架构图去思考。在有一个全局架构图的基础上，在干部管理领網域每做一件事，都要问自己做了这件事，对其他的工作有没有影响？有什么样的影响？怎么样规避这些影响？要把这些都回答一遍，才能避免一些系统性的风险，才能避免把这件事做好却触发了更严重的其他的事情。
2、华为空降的干部多吗？
答：空降的干部很少。因为华为似乎有过于强烈的企业文化，导致很多空降干部进来以后，适应不了华为的文化和华为的这个复杂的组织。还有空降的干部在华为较难成功的一个因素呢，是华为一直强调干部是打出来的。他要求所有的干部都要从基层一个一个打起来，并且华为干部在基层到中层到高层，不断打胜仗的过程中，也会带出来一批忠心耿耿跟着他的队伍。
华为的组织和流程又极其复杂，要跨部门推动一件事情就非常需要这个干部能够协调各方面的资源为其所用，如果一个空降干部来，他对其他人来说就是一个陌生的人和工号，很难去配合他的工作，那这样这个人即使级别高，也很难生存。
3、很能干该怎么用？比如说像李云龙。
答：用李云龙这样的干部，华为其实也是灰度管理，首先是用其所长，判断这个干部的能力、经验方面强在哪里，然后冲劲怎么样？接着呢？会为有个性又有能力的干部搭班子，比如说典型的余承东，公司为余承东搭的干部班子就比较的有效率，使得老余冲锋在前，同时后台又有人帮他管得清清楚楚。
4、干部不接受调配怎么办？
答：不接受调配，这是非常典型的问题，在华为也有，但是比较少。从短期来说，如果一个干部在华为不接受调配，他上级会先礼后兵，先温言跟他讲道理，讲了半天都不通，就图穷匕首现把它干掉，反正必须完成 10% 的不合格调整，他这样倔强下去，老是不服从调配，最后用他去做一个不合格的指标。长期来看，建议企业要做干部的继任计划，把備份干部队伍做起来，就是说，你如果做到了備份干部数量又多，质量又好，他们都嗷嗷叫着，要真正要去抢现任干部的位置。那你看看还接不接受调配。
5、华为每年都坚持做干部不合格调整？
答：是，确实不管是打胜仗还是打败仗的团队，每年都得完成 10% 的不合格调整，也就是说 10 个干部走出来一枪干掉最后一个，剩下的 9 个退回去，再选一个补进来，明年再打一轮，然后再淘汰 10%。从 2009 年坚持到今年从来没有断过。这也体现了一把手工程的厉害，华为真正做到了。一把手层面非常坚定的去做这个不合格调整。据我了解其他企业做不好、不合格调整往往是一把手不够坚定。
