今天小編分享的教育經驗：華為如何使用幹部标準的？，歡迎閱讀。
文 | 華為管理手冊
來源 | 管理洞察
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華為的幹部标準的架構是品德、核心價值觀、績效、能力與經驗這 4 塊，前三塊比較容易理解，今天重點講的是能力和經驗。也就是說，選幹部的時候看他有哪些能力？有哪些經驗？什麼樣的能力、經驗是華為需要的。
接下來我們要看一看這個标準是怎麼用的？幹部标準其實主要用在選拔和發展兩個領網域。當面對現任幹部的時候，主要做的是對幹部的考察，就是通過幹部标準來持續地考察在崗幹部的品德、價值觀、績效和能力與經驗。那對于将要任命的幹部，也就是即将走入任命流程的幹部呢？幹部标準的作用是指導選拔，用于評估他與任命的崗位之間的匹配度。
舉例來說，需要評估他是不是适合現在這個階段去做湖北某個市的市長，那這個市長崗位的要求是什麼樣子的？對于繼任幹部，除了幹部考察之外，還要通過幹部标準判斷其潛力，判斷其發展方向，用于牽引這些經驗的幹部未來長遠的發展。另外幹部标準對三類幹部都有監管的作用，就是說，幹部标準既有正向倡導鼓勵需要什麼樣的能力，也有反向的排他條件，不允許你做這個不允許你做那個，那些反向的标準也是有的。所以說，幹部标準對每一類幹部都有強烈的監管作用。
在華為選拔幹部是分層負責的，即大家各自聚焦各自的，幹部群體最高層負責選拔高層，高層負責選拔中高層，中高層負責選拔中基層。在幹部選拔和任用方面有這些匯報和批準的關系。
在實際選拔的時候，并不會非常全面地要求候選人每一項能力都達到高峰。我們會根據你任命崗位的要求來判斷 top3 的能力和經驗是什麼？然後去比對候選人是不是具備 top 3 的能力，或者 具備到什麼程度？用來評估派他去這樣的崗位有多大的概率能成功。所以，這就是把合适的蘿卜放到合适的坑裡，我們不能期望一個人十項全能，什麼都做得好，每個能力都非常強。因為沒有人能做到 10 項全能，每一項比賽都能拿到奧運會冠軍，所謂水至清則無魚。我們選幹部的時候，只選他最長的幾個長處，拿這幾個長處跟你任命的崗位需要的能力和經驗進行核對，核對後他是最匹配的，我們就優先選他。
華為幹部标準起作用的原因分析
華為的幹部标準能夠起作用，原因是什麼呢？很大的因素來自于高層以身作則，親自踐行。他們在每一次選拔幹部的時候真正說到做到，嚴格執行這個幹部标準。
例如前面說的績效是分水嶺，那這一條标準在實際上到底是怎麼運轉的呢？比如說一層組織上報了張三的幹部任命，但是，張三近幾年的績效比較差，那在集團層面評審的時候，高層就會質疑和挑戰，會問這個匯報人，你為什麼會選一個績效差的人上來？你那麼大的範圍難道沒有績效更好的人了嗎？由于每一次匯報高層都會這麼盤問匯報人，時間久了，就沒人敢把績效差的人報上來做幹部認命了。這樣上梁正下梁才能正是非常重要的。也就是說，幹部管理其實是一個一把手工程。
幹部管理是個一把手工程。需要上面非常堅定穩固，堅持方向不動搖，并以身作則，否則上面一旦手一松或者是做出了一些錯誤的反例的話，底下人立馬就會樹倒猢狲散。還有，幹部标準的真正價值不是引導幹部去背誦，能夠朗朗上口的去宣講，而是引導幹部去學習和理解它的精髓，理解他的方向。從而在日常的言行中，跟幹部标準的要求對齊。其實沒有人背得下來全套的幹部标準，就像沒人能背得下來新華字典一樣。但是，只要幹部心中有字典，他的腳下就會有方向。
華為幹部是打出來的
在華為，幹部标準其實是基于一個假設，就是華為的幹部一定是打出來的，實踐才是選拔幹部的唯一标準，華為是不相信虛無缥缈的，什麼素質、氣質、才華、顏值這些都不看，華為有一句很老的話，但是又蘊含着很古老的道理，茶壺裡的餃子我們是不認的，餃子要倒出來才認，也就是說你要打了勝仗，我才會選你做幹部。這一點，多年沒有改變過。
我們又有這麼一句話，叫做猛将必發于卒伍，宰相必取于州郡。也就是說那些真正能夠做到國家棟梁的宰相猛将級的人物，他一定是一步一步在基層長起來的，每一段都能做得比較成功，在每一段的賽馬中，他都能獲勝，這樣的人才能是真正的國家的棟梁。所以我們選幹部會通過看品德、看價值觀、看業績，其實也就是績效，還要看能力來确保一個幹部一步一步接受檢驗，最終成為華為的棟梁之才。
當然，這裡面的一些優先會随着業務的發展不斷的改變，當你需要牽引大量的人去海外的時候，你就優先從海外選幹部，當你需要鼓勵大量的老幹部走向新業務的時候，你就可以優先從那些地方選幹部，也就是說，這些标準是可以動态變化和演進的。
幹部标準使用的誤區
下面我們看一看幹部管理使用中的一些誤區。看一個人很容易看到它外在的一些東西，比如說他的潛力、魅力、素質、顏值、才懷、芳華、知識、學識，也比較容易看到一個人的忠誠、苦勞和疲勞，但這些都不是企業最想要的。企業最想要的是商業成功，是要活下去，是要長治久安做貢獻。在華為看來，支撐商業成功最緊密的就是剛才說到的品德、價值觀、能力，還有績效貢獻。
這些組裝在一起成為華為最看重的幹部标準。
幹部選拔的八個導向
我們現在看到的是，華為選拔幹部當前的 8 個導向。包括幹部要長期艱苦奮鬥，要有敬業精神，獻身精神，幹部用人呢？要五湖四海，不拉幫結派，幹部要實事求是，不捂蓋子等等。這些其實一段時間就會通過優化而形成一個新版，體現了當下這個環境中用幹部最強調、最需要的東西。幹部本身代表着公司的商業成功，幹部每個行動都必須以公司的商業成功為前提。
下面講一些反向的約束條件，這也是 2015 年發布 17 年刷新，過一段時間就刷新的。改進幹部作風的 8 條要求，其實就是強調幹部不允許做這些事，不允許溜須拍馬，不允許動用公司資源辦自己的事。不允許說假話等等。
附上互動問答環節：
1、企業做幹部管理，常見的幾個大坑是什麼？
答：這個其實也是一個很重要的問題。首先，幹部管理是一個一把手工程。一把手一定要堅定，一定要堅持才能把工作做好，其實絕大部分人既是上級也是下屬，你做下屬的時候，你有沒有關注着上級今天在做什麼，他的心情好不好，他在表揚誰，他在批評誰？那麼同樣呢？如果團隊的一把手，他自己立的不正，自己做的不好，那底下的人天天都在盯着他看，那也不可能把幹部管理做好。所以他是一個一把手工程。
幹部管理是一個系統性工程，經常出現的是為了解決這個局部的問題，反而誘發了另外的問題。所謂的按下葫蘆又浮起了瓢，比如說我想做幹部的末位淘汰，但是我發現我沒有幹部梯隊，現任的幹部一旦被我幹掉了，我到哪兒去找合适的人呢，剩下的人還遠遠不如現在的這個人。那這個事就做不了。所以，幹部管理一定要有系統的架構，要有全局視野，也就是說，企業必須去回答你的整個幹部管理的架構圖是什麼？然後高管們圍繞着這個架構圖去思考。在有一個全局架構圖的基礎上，在幹部管理領網域每做一件事，都要問自己做了這件事，對其他的工作有沒有影響？有什麼樣的影響？怎麼樣規避這些影響？要把這些都回答一遍，才能避免一些系統性的風險，才能避免把這件事做好卻觸發了更嚴重的其他的事情。
2、華為空降的幹部多嗎？
答：空降的幹部很少。因為華為似乎有過于強烈的企業文化，導致很多空降幹部進來以後，适應不了華為的文化和華為的這個復雜的組織。還有空降的幹部在華為較難成功的一個因素呢，是華為一直強調幹部是打出來的。他要求所有的幹部都要從基層一個一個打起來，并且華為幹部在基層到中層到高層，不斷打勝仗的過程中，也會帶出來一批忠心耿耿跟着他的隊伍。
華為的組織和流程又極其復雜，要跨部門推動一件事情就非常需要這個幹部能夠協調各方面的資源為其所用，如果一個空降幹部來，他對其他人來說就是一個陌生的人和工号，很難去配合他的工作，那這樣這個人即使級别高，也很難生存。
3、很能幹該怎麼用？比如說像李雲龍。
答：用李雲龍這樣的幹部，華為其實也是灰度管理，首先是用其所長，判斷這個幹部的能力、經驗方面強在哪裡，然後衝勁怎麼樣？接着呢？會為有個性又有能力的幹部搭班子，比如說典型的餘承東，公司為餘承東搭的幹部班子就比較的有效率，使得老餘衝鋒在前，同時後台又有人幫他管得清清楚楚。
4、幹部不接受調配怎麼辦？
答：不接受調配，這是非常典型的問題，在華為也有，但是比較少。從短期來說，如果一個幹部在華為不接受調配，他上級會先禮後兵，先溫言跟他講道理，講了半天都不通，就圖窮匕首現把它幹掉，反正必須完成 10% 的不合格調整，他這樣倔強下去，老是不服從調配，最後用他去做一個不合格的指标。長期來看，建議企業要做幹部的繼任計劃，把備份幹部隊伍做起來，就是說，你如果做到了備份幹部數量又多，質量又好，他們都嗷嗷叫着，要真正要去搶現任幹部的位置。那你看看還接不接受調配。
5、華為每年都堅持做幹部不合格調整？
答：是，确實不管是打勝仗還是打敗仗的團隊，每年都得完成 10% 的不合格調整，也就是說 10 個幹部走出來一槍幹掉最後一個，剩下的 9 個退回去，再選一個補進來，明年再打一輪，然後再淘汰 10%。從 2009 年堅持到今年從來沒有斷過。這也體現了一把手工程的厲害，華為真正做到了。一把手層面非常堅定的去做這個不合格調整。據我了解其他企業做不好、不合格調整往往是一把手不夠堅定。
