今天小编分享的教育经验：领导最想裁掉的，不是经常迟到早退的，而是这5种人，欢迎阅读。
以下文章来源于技术领导力 ，作者 Mr.K
作者 | Mr.K
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企业里往往都有一个 " 人力资源部 "，但员工的各种作为、带来的价值能不能称为公司的 " 资源 "，领导和老板们心里都会有一本账。有的员工因行为模式、做事态度或价值观与公司不同频，甚至背道而驰，这些人不但不是资产，反而成了公司的负债，他们自然就会成为领导最想裁掉的人。
一身傲骨的 " 独行侠 "
在任何组织中，团队合作是不可或缺的核心能力。但似乎每个公司，都会有那么一些员工，他们往往自视甚高，独来独往，不仅一些团队活动 " 不屑 " 参与，甚至参加一些工作会议、业务讨论，他们也是一百个不乐意，即使勉强参加，也通常沉默是金，一副高深莫测，不愿屈尊降贵的样子。
以 K 哥多年的管理经验来看，在职场中，这些 " 独行侠 " 不论是真有水平，还是单纯的性格孤僻，或者是故意装神弄鬼，对整个工作团队来说，都像一颗定时炸弹，对成员间的协同效率构成严重的潜在威胁。
谷歌公司为了探索团队成功的关键因素、找出高绩效团队的共性，曾耗费数年时间分析，动用了数百个团队的绩效数据，进行了一个名为 " 亚里士多德计划 "（Project Aristotle）的内部研究。最终的研究结论显示，团队成功的关键，并不是成员的个人能力必须有多强，而是团队之间能不能丝滑的协作配合。并为此总结出了高效团队协作中必备的心理安全感、可靠性、分工结构和清晰度、工作意义、影响力等 5 大要素。而那些习惯独行、游离于团队之外的员工，不但不能在团队中起到积极作用，反而会制造团队中的不信任感，阻碍信息的正常流动，最终导致整体效率下降。
从心理学角度来看，" 独行侠 " 的行为特点，通常是源于过度自信和对控制的渴望。丹尼尔 · 卡尼曼曾在《思考，快与慢》一书中，详细阐述了过度自信如何导致个人高估自己的判断，如何忽视集体意见的价值，并最终导致决策过程缺乏全面性和客观性，决策结果偏离最优解。也许，有些 " 独行侠 " 式的人物，可以靠自己擅长的能力，解决短期问题，但从长期来看，独行侠于团队而言，绝对是弊大于利。
前任领导的心腹
权力更迭、领导变换本是组织常态。在职场中，总有一些员工因情感、利益绑定等各种因素，始终习惯活在前任领导的阴影中，而对新的领导各种挑剔和看不惯，甚至会对新领导的指令阴奉阳违，公然对抗。
K 哥自己就有过这样的经历。当年我被挖到某上市公司做技术总监，到任不久我就发现，技术副总监是前任总监提拔起来的，经常对我表现的不友善，甚至还带着另外两个技术人员公开和我唱反调。比如，我习惯把项目会放在早上，他们就会有意见，说大家早上不一定能按时到，还有意无意提一句 " 前任 X 总监在的时候，我们项目会都是放在晚上开。" 我让他们所有需求必须走邮件留痕处理，他们三位也会说 " 以前 X 总的时候，我们只要发个微信就行了…… " 一时间搞得团队乱哄哄，严重影响了我的管理权威，
后来，我在一次集体会议上直接把话挑明，现在负责这个团队的只有 K 总，没有 X 总。K 总永远欢迎大家提有建设性的意见，但一些没有营养、想让 K 总 " 萧规曹随 " 的话，就不要说了，如果有人舍不得 X 总，我会成全。我答应来这里的时候，已经和大老板谈过了，我有权 " 动 " 这个团队里的任何一个人，如果有人真有某种想法，可以直接去办公室找我。
此后，副总监虽然有所收敛，但还是经常流露出某种对抗情绪，K 哥只能说到做到，果断成全他，让他离开。这不是 K 哥心眼小，而是团队中这种没有建设性的对抗，不仅没有意义，还会影响管理制度权威和决策，以及整个团队的效率和凝聚力，对这种不识时务的害群之马，必须要及时清理止损。
只想躺平的老员工
在职场中，资深老员工往往被认为经验丰富，熟悉业务流程，了解公司文化，其实这些都是他们的优势。但也有一些老员工，因为资格老，而慢慢丧失进取心，成了躺在过去的功劳簿上，用过去的眼光和视野，看待现在的市场和需求，不思进取的守成派和顽固派。他们通常习惯用 " 以前我们就这样干 " 的思维定式应对新挑战，拒绝学习新技能或接受变革，最终会拖慢甚至拖垮整个组织。
很多人可能不知道，如今大名鼎鼎的奈飞公司是靠租录像带起家的。但当时的行业巨无霸是百事达公司。奈飞创始人哈斯廷斯曾因逾期归还从百视达借来的录像带，而被百视达罚款，由此萌生除了通过邮寄方式租借影片的创意。随后他和合伙人联合创立了奈飞，采用 " 线上选片，线下邮递 " 的模式，打破了百视达按量租赁的游戏规则，并推出按月订阅服务，用户可任意租借电影且无逾期罚金的模式。这种创新迅速获得市场认可，奈飞的业务量和用户数量快速增长。
与此同时，百视达上上下下却依然顽固的坚守自己的市场模式，认为这就是他们 " 使用多年，行之有效，且被市场验证过的模式 "，只要凭借自己庞大的线下门店网络和丰富的片源库，打败耍新把戏的奈飞，完全不在话下。但事实情况是，奈飞的发展势如破竹，百视达却在市场上节节败退，直到 2003 年它才反应过来，急急忙忙推出邮件租借服务，但为时已晚，最终于 2010 年申请破产保护。
类似的故事也曾发生在百度身上，2013 年，百度在移动互联网浪潮中遭遇严峻挑战，当时负责移动业务的核心团队多为 PC 搜索时代的老将，他们固守既有的经验和认知，坚持 " 搜索即入口 " 的逻辑，拒绝将资源向 APP 生态倾斜。甚至宁愿将移动部门 70% 的预算，用来优化移动网页搜索，也不愿把资源更多的投入到开发独立应用上。
这种在功劳簿上迷失方向，严重的路径依赖，最终导致百度错失 2013 年至 2015 年的应用分发市场的黄金期，百度应用商店市场份额从 21% 暴跌至 7%。让这家老牌互联网企业在移动互联网企业的风口上掉队。
从不反馈的 " 无底洞 "
美国心理学家乔瑟夫 · 勒夫特和哈里 · 英厄姆在 20 世纪 50 年代提出了 " 乔哈里视窗 " 模型。该理论将个体自我认知和他人对个体的认知划分为四个区網域，即公开区、盲點、隐藏区和未知区。强调信息透明意味着要尽可能地扩大公开区，减少盲點和隐藏区的信息。并认为当团队成员之间能够坦诚地分享信息，让彼此了解各自的工作进展、想法和遇到的问题等情况，团队成员之间的信任才能快速建立起来，从而增强团队的凝聚力和协作效率。
但现实职场中，我们总会遇到一些不愿意汇报，没意识反馈，把事情交给他，就像丢尽了无底洞，你不问，他永远不会主动说，除非是出了大问题，捅了大娄子，才会想到找领导帮他擦屁股，解决问题。
被誉为美国现代体育产业奠基人、著名企业家和畅销书作家马克 · 麦考梅克曾在《哈佛学不到的经营策略》一书中这么说 " 谁经常向我汇报工作，谁就在努力工作。相反，谁不经常汇报工作，谁就没有努力工作。" 这句话听起来好像有些武断，但只要有足够管理经验的人，大概率都会认同这句话。为什么？你把事情做了（或者做成什么样了），却不反馈给我，就是让我处在 " 乔哈里视窗 " 中的 " 你知而我不知 " 的盲點。对于每天都有很多事情要处理的领导来说，你还指望他能 " 一对多 " 的对每一个下属探索盲點？这显然是不现实。这也是为什么每个领导都喜欢 " 主动点 " 的员工。
罗振宇把这类不懂反馈的人称为 " 反馈黑洞 "，并直言这种凡事无交代、做事不沟通的人是 " 职场中最没有前途的一种人 "。其实，在越来越讲究效率的职场中，不懂反馈，不能让信息正常流动的人，不只没前途，甚至会很难立足。
与公司价值观不同频的人
公司的价值观是组织文化的核心，它决定了团队的方向和底线。如果一个人的价值观与公司背道而驰，无论能力多强，无论在什么岗位，最终都可能成为公司 " 毒瘤 "。
微软 CEO 萨提亚・纳德拉上任后做的第一件大事，就是重塑企业文化和公司价值观。他强调 " 成长型思维 " 的重要性，鼓励员工不断学习和创新，以适应快速变化的市场和技术环境，并快刀斩乱麻，淘汰了相当数量的 " 业绩优秀但价值观偏离 " 的管理者。当时，他的这一做法被认为太过 " 激进 "，引发很大争议，但在纳德拉带领下，微软市值突破 3 万亿美元，在业务创新方面也一反之前的死气沉沉，让大家看到了新的气象和格局，这些都从侧面证明了价值观的强大力量。
国内的咖啡龙头瑞幸，2020 年的时候出现过惨痛的财务造假事件，时任 COO 将 " 激进扩张 " 的个人信仰凌驾于企业价值观之上，不惜造假，最终导致瑞幸市值蒸发 80%，在大众心中的口碑也是一落千丈。毕竟，谁会相信一个不诚信的企业呢？后来，瑞幸痛定思痛，将原来的董事长、CEO、COO 全部拿掉，重塑企业价值观，通过 360 度评估，将 " 长期主义 " 等核心价值观量化考核，重新赢回市场和客户的信任，让企业浴火重生。
阿里的总参谋长曾鸣说过：未来的公司只有两种人，一种是合伙人，一种是无关紧要的人。相信前者一定是企业最稀缺的资产，也是最不用担心被裁的人。希望大家都能适应发展趋势，提升个人认知和能力，成为公司最离不开的那一群人。
