今天小編分享的教育經驗：領導最想裁掉的，不是經常遲到早退的，而是這5種人，歡迎閱讀。
以下文章來源于技術領導力 ，作者 Mr.K
作者 | Mr.K
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企業裡往往都有一個 " 人力資源部 "，但員工的各種作為、帶來的價值能不能稱為公司的 " 資源 "，領導和老板們心裡都會有一本賬。有的員工因行為模式、做事态度或價值觀與公司不同頻，甚至背道而馳，這些人不但不是資產，反而成了公司的負債，他們自然就會成為領導最想裁掉的人。
一身傲骨的 " 獨行俠 "
在任何組織中，團隊合作是不可或缺的核心能力。但似乎每個公司，都會有那麼一些員工，他們往往自視甚高，獨來獨往，不僅一些團隊活動 " 不屑 " 參與，甚至參加一些工作會議、業務讨論，他們也是一百個不樂意，即使勉強參加，也通常沉默是金，一副高深莫測，不願屈尊降貴的樣子。
以 K 哥多年的管理經驗來看，在職場中，這些 " 獨行俠 " 不論是真有水平，還是單純的性格孤僻，或者是故意裝神弄鬼，對整個工作團隊來說，都像一顆定時炸彈，對成員間的協同效率構成嚴重的潛在威脅。
谷歌公司為了探索團隊成功的關鍵因素、找出高績效團隊的共性，曾耗費數年時間分析，動用了數百個團隊的績效數據，進行了一個名為 " 亞裡士多德計劃 "（Project Aristotle）的内部研究。最終的研究結論顯示，團隊成功的關鍵，并不是成員的個人能力必須有多強，而是團隊之間能不能絲滑的協作配合。并為此總結出了高效團隊協作中必備的心理安全感、可靠性、分工結構和清晰度、工作意義、影響力等 5 大要素。而那些習慣獨行、遊離于團隊之外的員工，不但不能在團隊中起到積極作用，反而會制造團隊中的不信任感，阻礙信息的正常流動，最終導致整體效率下降。
從心理學角度來看，" 獨行俠 " 的行為特點，通常是源于過度自信和對控制的渴望。丹尼爾 · 卡尼曼曾在《思考，快與慢》一書中，詳細闡述了過度自信如何導致個人高估自己的判斷，如何忽視集體意見的價值，并最終導致決策過程缺乏全面性和客觀性，決策結果偏離最優解。也許，有些 " 獨行俠 " 式的人物，可以靠自己擅長的能力，解決短期問題，但從長期來看，獨行俠于團隊而言，絕對是弊大于利。
前任領導的心腹
權力更迭、領導變換本是組織常态。在職場中，總有一些員工因情感、利益綁定等各種因素，始終習慣活在前任領導的陰影中，而對新的領導各種挑剔和看不慣，甚至會對新領導的指令陰奉陽違，公然對抗。
K 哥自己就有過這樣的經歷。當年我被挖到某上市公司做技術總監，到任不久我就發現，技術副總監是前任總監提拔起來的，經常對我表現的不友善，甚至還帶着另外兩個技術人員公開和我唱反調。比如，我習慣把項目會放在早上，他們就會有意見，說大家早上不一定能按時到，還有意無意提一句 " 前任 X 總監在的時候，我們項目會都是放在晚上開。" 我讓他們所有需求必須走郵件留痕處理，他們三位也會說 " 以前 X 總的時候，我們只要發個微信就行了…… " 一時間搞得團隊亂哄哄，嚴重影響了我的管理權威，
後來，我在一次集體會議上直接把話挑明，現在負責這個團隊的只有 K 總，沒有 X 總。K 總永遠歡迎大家提有建設性的意見，但一些沒有營養、想讓 K 總 " 蕭規曹随 " 的話，就不要說了，如果有人舍不得 X 總，我會成全。我答應來這裡的時候，已經和大老板談過了，我有權 " 動 " 這個團隊裡的任何一個人，如果有人真有某種想法，可以直接去辦公室找我。
此後，副總監雖然有所收斂，但還是經常流露出某種對抗情緒，K 哥只能說到做到，果斷成全他，讓他離開。這不是 K 哥心眼小，而是團隊中這種沒有建設性的對抗，不僅沒有意義，還會影響管理制度權威和決策，以及整個團隊的效率和凝聚力，對這種不識時務的害群之馬，必須要及時清理止損。
只想躺平的老員工
在職場中，資深老員工往往被認為經驗豐富，熟悉業務流程，了解公司文化，其實這些都是他們的優勢。但也有一些老員工，因為資格老，而慢慢喪失進取心，成了躺在過去的功勞簿上，用過去的眼光和視野，看待現在的市場和需求，不思進取的守成派和頑固派。他們通常習慣用 " 以前我們就這樣幹 " 的思維定式應對新挑戰，拒絕學習新技能或接受變革，最終會拖慢甚至拖垮整個組織。
很多人可能不知道，如今大名鼎鼎的奈飛公司是靠租錄像帶起家的。但當時的行業巨無霸是百事達公司。奈飛創始人哈斯廷斯曾因逾期歸還從百視達借來的錄像帶，而被百視達罰款，由此萌生除了通過郵寄方式租借影片的創意。随後他和合夥人聯合創立了奈飛，采用 " 線上選片，線下郵遞 " 的模式，打破了百視達按量租賃的遊戲規則，并推出按月訂閱服務，用戶可任意租借電影且無逾期罰金的模式。這種創新迅速獲得市場認可，奈飛的業務量和用戶數量快速增長。
與此同時，百視達上上下下卻依然頑固的堅守自己的市場模式，認為這就是他們 " 使用多年，行之有效，且被市場驗證過的模式 "，只要憑借自己龐大的線下門店網絡和豐富的片源庫，打敗耍新把戲的奈飛，完全不在話下。但事實情況是，奈飛的發展勢如破竹，百視達卻在市場上節節敗退，直到 2003 年它才反應過來，急急忙忙推出郵件租借服務，但為時已晚，最終于 2010 年申請破產保護。
類似的故事也曾發生在百度身上，2013 年，百度在移動互聯網浪潮中遭遇嚴峻挑戰，當時負責移動業務的核心團隊多為 PC 搜索時代的老将，他們固守既有的經驗和認知，堅持 " 搜索即入口 " 的邏輯，拒絕将資源向 APP 生态傾斜。甚至寧願将移動部門 70% 的預算，用來優化移動網頁搜索，也不願把資源更多的投入到開發獨立應用上。
這種在功勞簿上迷失方向，嚴重的路徑依賴，最終導致百度錯失 2013 年至 2015 年的應用分發市場的黃金期，百度應用商店市場份額從 21% 暴跌至 7%。讓這家老牌互聯網企業在移動互聯網企業的風口上掉隊。
從不反饋的 " 無底洞 "
美國心理學家喬瑟夫 · 勒夫特和哈裡 · 英厄姆在 20 世紀 50 年代提出了 " 喬哈裡視窗 " 模型。該理論将個體自我認知和他人對個體的認知劃分為四個區網域，即公開區、盲點、隐藏區和未知區。強調信息透明意味着要盡可能地擴大公開區，減少盲點和隐藏區的信息。并認為當團隊成員之間能夠坦誠地分享信息，讓彼此了解各自的工作進展、想法和遇到的問題等情況，團隊成員之間的信任才能快速建立起來，從而增強團隊的凝聚力和協作效率。
但現實職場中，我們總會遇到一些不願意匯報，沒意識反饋，把事情交給他，就像丢盡了無底洞，你不問，他永遠不會主動說，除非是出了大問題，捅了大婁子，才會想到找領導幫他擦屁股，解決問題。
被譽為美國現代體育產業奠基人、著名企業家和暢銷書作家馬克 · 麥考梅克曾在《哈佛學不到的經營策略》一書中這麼說 " 誰經常向我匯報工作，誰就在努力工作。相反，誰不經常匯報工作，誰就沒有努力工作。" 這句話聽起來好像有些武斷，但只要有足夠管理經驗的人，大概率都會認同這句話。為什麼？你把事情做了（或者做成什麼樣了），卻不反饋給我，就是讓我處在 " 喬哈裡視窗 " 中的 " 你知而我不知 " 的盲點。對于每天都有很多事情要處理的領導來說，你還指望他能 " 一對多 " 的對每一個下屬探索盲點？這顯然是不現實。這也是為什麼每個領導都喜歡 " 主動點 " 的員工。
羅振宇把這類不懂反饋的人稱為 " 反饋黑洞 "，并直言這種凡事無交代、做事不溝通的人是 " 職場中最沒有前途的一種人 "。其實，在越來越講究效率的職場中，不懂反饋，不能讓信息正常流動的人，不只沒前途，甚至會很難立足。
與公司價值觀不同頻的人
公司的價值觀是組織文化的核心，它決定了團隊的方向和底線。如果一個人的價值觀與公司背道而馳，無論能力多強，無論在什麼崗位，最終都可能成為公司 " 毒瘤 "。
微軟 CEO 薩提亞・納德拉上任後做的第一件大事，就是重塑企業文化和公司價值觀。他強調 " 成長型思維 " 的重要性，鼓勵員工不斷學習和創新，以适應快速變化的市場和技術環境，并快刀斬亂麻，淘汰了相當數量的 " 業績優秀但價值觀偏離 " 的管理者。當時，他的這一做法被認為太過 " 激進 "，引發很大争議，但在納德拉帶領下，微軟市值突破 3 萬億美元，在業務創新方面也一反之前的死氣沉沉，讓大家看到了新的氣象和格局，這些都從側面證明了價值觀的強大力量。
國内的咖啡龍頭瑞幸，2020 年的時候出現過慘痛的财務造假事件，時任 COO 将 " 激進擴張 " 的個人信仰凌駕于企業價值觀之上，不惜造假，最終導致瑞幸市值蒸發 80%，在大眾心中的口碑也是一落千丈。畢竟，誰會相信一個不誠信的企業呢？後來，瑞幸痛定思痛，将原來的董事長、CEO、COO 全部拿掉，重塑企業價值觀，通過 360 度評估，将 " 長期主義 " 等核心價值觀量化考核，重新赢回市場和客戶的信任，讓企業浴火重生。
阿裡的總參謀長曾鳴說過：未來的公司只有兩種人，一種是合夥人，一種是無關緊要的人。相信前者一定是企業最稀缺的資產，也是最不用擔心被裁的人。希望大家都能适應發展趨勢，提升個人認知和能力，成為公司最離不開的那一群人。
