今天小编分享的互联网经验：这俩洋和尚，让整个中国零售业都傻眼了，欢迎阅读。
图片来源 @视觉中国
文 | 华商韬略
2019 年 8 月，中国线下零售阴云密布，零售巨头 Costco 的中国首店在上海开张，但当天下午，它就被迫暂停营业，原因是：人太多了。
五年后，中国线下零售阴云更厚，Costco 却又在深圳开出中国大陆第六店，当天会员开卡 13 万张，位列全球第一。
冰火两重天
过去五年里，尽管没有单独披露中国区的营收，但 Costco 在中国 " 开一家火一家 "，早就不是新闻。
Costco 在美国总部的老对手，山姆会员店在中国同样生意大好。
在 2022 年里，山姆用 42 家门店在中国区干出了 660 亿元营收，这个营收，盒马鲜生用 370 家门店也没实现；2023 年，山姆又开出了 5 家新店，预计营收将超过 800 亿元。
两大国际商超巨头的春天，却是它们同行的冬天。
2023 年 9 月 13 日，家乐福在北京的最后一家门店暂停营业，全国只剩 37 家门店还在营业，2020 年，这个数字还是 228 家。
从 2016 到 2022 年，沃尔玛的传统大卖场也是江河日下，关闭了 130 多家。
2023 年 12 月，曾拥有 200 多家门店的德国连锁超市品牌比宜德发布公告，宣布全面暂停营业。
曾经是行业标杆的外资超市，店门尚且关得哐哐响，中国同行的日子就更惨淡。
在过去三年里，曾被认为特别能打的永辉，陆续关闭了近 400 家各类型门店，一度传出要被京东收购的新闻。
仅仅 2023 年上半年，全国就关闭了 692 家超市便利店，以及 14 家百货购物中心。
关门的商超中，包括一连串耳熟能详的品牌：中百集团 66 家、华润万家 12 家、永辉超市 29 家、家家悦 12 家、步步高 65 家、以及联华超市 131 家。
一年关几家十几家，可能只是偶然，但一关就是几百家，持续好几年，几乎可以断定：中国商超行业的经营不善，已是普遍现象，在 2024 年里很可能继续恶化。
曾经有人将这种经营不善，归结为电商冲击和地租高昂。这个看法，一度是商超老板们的定心丸。但 Costco 和山姆的存在，又让这个看法站不住脚：
都是线下零售，都被电商冲击，都承担着同样的地价，Costco 和山姆凭什么活得那么好？
拼价格，拼品质
在小米创始人雷军的历次公开演讲里，Costco 多次出场，这源于他 2011 年的美国行。
到美国第二天，同行的金山軟體 CEO 张宏江、猎豹 CEO 傅盛、红杉资本合伙人沈南鹏就直奔 Costco。因为东西买得太多，每人又顺手买了两个箱子。
当天晚上，傅盛向雷军提了一个问题：新秀丽的超大号箱子在北京卖 9000 块，猜猜在这里多少钱？
在得到 " 四五千 " 的回答后，傅盛告诉雷军：" 只要 150 美金，人民币 900 块。"
雷军后来回忆说：它给我的震撼，无法用语言表达。
那时正值小米初创，雷军从 Costco 感受来的 " 极致性价比 "，转手就被他活学活用，揉进了小米的标签。
让企业家学习，让消费者追捧的 " 极致性价比 "，是山姆和 Costco 传播最广，最得人心的特点。它可以用一句话总结：
走 " 同款更便宜，同价质更高 " 的精品路线。
在很多人看来，性价比就是比谁更便宜，比如一包餐巾纸，A 超市卖 3 元，B 超市卖 2.9 元，那么 B 超市就是有性价比的。
这一点，Costco 和山姆都做到了，而且做得很极致。比如 Costco 规定，所有商品的毛利率不超过 14%，平均 7%；山姆与其他卖场重合的商品，定价平均要低 8%。
但 Costco 和山姆更加强调，也让很多同行无法做到的却是，不但比便宜，还要比谁更大牌。通俗地说，是把大品牌卖得更便宜，比谁更有本事将大品牌的价格打下来。
比如外面售价 18 万一只的爱马仕皮包，costco 开业价 14.6 万；外面卖 1300，Costco 卖 799 元的新秀丽旅行箱；以及限量供应的平价茅台。
Costco 有限的电器品类，都是大牌，而且大多比电商渠道便宜。
从 2022 到 2023 年，索尼 85 英寸电视，比京东便宜 500 元，博世干衣机，便宜 1000 元；日立的对开门大冰箱，便宜 7000 元。
关键不是价格更便宜，而是大牌更便宜，用 Costco 首席执行官吉姆 · 辛内加尔的话说：
" 我们店里不会有市场上最便宜的太阳眼镜，但是会有最便宜的雷朋眼镜。"
即便不是大品牌产品，Costco 和山姆也是做到品质一等但价格低人一等。
比如山姆的瑞士卷，这款奶油夹心蛋糕的特点之一是价格—— 16 片一大盒，一片不到 4 元，只有星巴克售价的八分之一，大多数品牌烘焙店的瑞士卷，也要超过 10 元一片。
但它最大的优势还是品质，使用了欧洲进口动物奶油、进口黄油、高蛋白低灰度面粉，配料包干净简洁，烘焙预拌粉不添加香精。
不仅提供极致性价比，而且提供超值体验，这让 Costco 和山姆出品，都是精品。
精品的第一个标准是少。
2023 年里，Costco 的 SKU（商品单元）保持在 4000 左右，山姆是 5500，传统超级大卖场的 SKU，一般在 2 万上下。
Costco 和山姆的品类虽少，单品销售规模却高出一大截。
2023 年，Costco 单个 SKU 的销售额达到 5942.8 万美元，山姆逊色一些，也有 1533.6 万美元，但沃尔玛只有不到 100 万美元，国内同行的一线阵营，甚至只能做到 260 万元人民币的水平。
有如此销量支持，Costco 和山姆就有更强的话语权，去寻找更好的供应商，去提更严苛的要求，甚至要求供应商提供独家的 " 渠道专供商品 "。
进而做到——以少胜多，少，就是多。
比如，在山姆，你只能买到三种规格的鲜牛奶，供应商分别是蒙牛、光明和圣牧有机，但走出山姆，这三种同时满足中国和欧盟双重标准的鲜奶，你就再也买不到了。
这让它们两家，可以在相当程度上实现 " 高质低价 " 和独家供应，从而形成了" 售价低→销量高→采购价降低 / 费用降低→售价再降低 "的良性循环。
但少不是目标，精简 SKU 也不是万能药。商品种类少，意味着选择少，影响消费者的复购。
因此，即使强大如 " 万能的淘宝 "，也在不断丰富供应生态，京东当年为了刺激用户购买，一路从低频的数码产品，扩充到图书、生鲜、日用等高频种类。
这引出了精品的第二个标准：选品绝对要精。
所谓的精，就是用精简到极致的 SKU，去覆盖最高频、最爆款的商品。
除了前面提到的极致性价与超值体验，Costco 的选品还奉行着 " 宽 SPU、窄 SKU" 的原则。
与传统大卖场里，每类商品包括高中低几十种品牌不同，Costco 品类丰富，但每类商品只有 2-3 个品牌，有时甚至是孤品。
为了保证选品，Costco 在全球拥有高薪聘请的采购团队，他们负责在每个品类中精挑细选出两三种，并且每种商品都经过管理层的亲自复选或使用，选择他们认为有 " 爆款 " 潜质的商品上架。
而在山姆内部，5500 个 SKU 下的商品，被大致抽成以下四类：
结构品，即各个品类下必须有的产品，比如美国 Prime 标准牛肉、挪威冰鲜三文鱼；潜力品，上市后复购率和渗透率表现优异，将获得全力的资源支持，包括折扣力度和最好的货架位置。
而核心品，指的是那些销售长红的餐品，比如瑞士卷、麻薯与部分面包；以及月饼、粽子这些被称为" 限定品 "的季节性产品。
按照这样的分法，山姆主动放弃了某些品类，很多被视为必备的商品，其实不在山姆的结构品名单里。
比如很多老用户都知道：山姆买不到活海鲜。
官方曾经给出过解释：活海鲜在运输和暂养过程中，容易死亡病变，容易二次污染。
但这也有利己的一面。活海鲜的物流成本和货损居高不下，从产地到市场，价格可能翻几倍，大大影响购买力——在盒马，一只活帝王蟹动辄上千元，但山姆捕捞煮熟冷冻的帝王蟹，只需要 30%-50% 的价格。
而另一些老用户发现，Costco 和山姆的牛肉，要比猪肉更 " 好 "。这同样是出于精心选品的原因。
第一，它们的牛肉供应链更成熟，可以采购整牛分切，采购和物流成本优势可以体现在售价上；第二，总部根据数据趋势判断，中国人消费的猪肉数量已近顶部，未来会摄入更多其他肉类，比如具备更优蛋白的牛肉。
无论是 " 同款更便宜，同价质更高 "，还是少而精的选品，带来的都是消费者绝佳的体验，也带来了两大巨头卓越的竞争力，最终让它们在商业模型上，得以狂卷同行。
狂卷效率
很多消费者到 Costco 和山姆，都有自己的必买品。
" 你懂得 " 的平价茅台；不用配货、" 转手就能赚钱 " 的爱马仕铂金包；年售过亿，死活不涨价，俗称 " 抗通胀 " 的烤鸡……
以及 2019 年上市的瑞士卷，销售额甚至可以达到部分门店月营业额的 8%，平均每 1000 名山姆顾客，就会带走 300 盒瑞士卷。
这些产品，都有一个共同的特点：强大的引流能力。
引流产品，是在抓住人心；性价比心智，抓的是人心，优秀选品提升了客流量和周转率，也是在抓住人心；良好体验，还是在抓住人心。
所以 Costco 和山姆的生意本质，都在于成功抓住用户的心，或者说，一切生意的本质，都是在抓住人心。
有了人心，就有了生意的基础。这使得 Costco 和山姆可以凭借一种 " 坐地收租 " 的生意模式——直接向消费者收取会员费（Costco 每年 299 元，山姆每年最低 260 元），来获取收入。
Costco 深圳店开业当天，13 万张会员卡按 199 元的优惠年费计算，直接产生了近 2500 万元的卡费。
这意味着，Costco 深圳店甚至还没开卖，就提前锁定了每年至少 2500 万元的收益。
对于山姆，情况也是同样。在 2023 年的中国区，山姆会员平均每年在山姆消费 13000 元，年续卡率稳定在 60% 以上。
因此在" 单店收入 = 单店会员数×（会员年费 + 单会员销售额）"的收入模型下，两家超市巨头的许多策略，都围绕着人展开。
比如在开发商品时，消费场景和生命周期被更优先考虑，山姆不去做那些短保质期、强季节性的产品，以便于商品能被更多人接受和消费；瑞士卷和麻薯既是零食点心，也是早餐选择的 " 双场景 " 优势，于是得到了更有力支持。
同时被重视的，还有本土化层面的心理因素。
比如深圳 Costco 被疯抢的爱马仕和茅台，就是对国情的深刻洞悉。以这两类产品在 Costco 的定价，只要抢到就是赚到。而平价茅台作为引流产品，早已证明了自己的功效—— Costco 上海首店开业时，两个月内吸引了 20 万会员。
能成功抓住人心的生意，自然也更值得用更大力度去拼与卷。这不仅是对 Costco 和山姆的要求，也是所有零售商，甚至一切生意的大方向——效率和成本，永远都是竞争力。
因此在 Costco 和山姆的商业模型中，比起性价比、用户体验这些外部指标，效率和成本虽然是看不见的内部化指标，却同样在暗地里席卷同行。
因为 SKU 少，所以 Costco 和山姆的存货和资金周转速度更快，效率更高。
在这方面，Costco 无疑是最出色的，过去四年，它的存货周转率是 11.5 次左右，存货周转天数在 2023 年达到了 29.3 天，而在传统大卖场里，以高周转率著称的沃尔玛也只能做到 8.5 次。
这种在效率和成本上的拼与卷，还体现在更多层面。
比如仓储会员店 " 仓店合一 " 的模式，货架下层用来卖货，中上层用来存货，既节约了装修费用，也减少了仓储成本。
比如对地租的对抗，不同于大卖场开在商业区，Costco 和山姆的门店选址不是在郊区，就是在不太好的地段。除此之外，Costco 还更进一步，直接选择自有物业来降低成本。
比如在广告营销上的吝啬投入，比如坚持采用仓储式大包装，以降低拆包分拣的人力运营成本，这一系列在成本压缩上的拼与卷，又造就了两大巨头一路提升的坪效。
2024 年已经过去了一个月，新一年里，Costco 和山姆会拼到什么程度？中国同行们会被卷到什么程度？这个问题并不好回答。
但答案其实又在历史里写得清清楚楚。
1996 年，沃尔玛在深圳香蜜湖开设了大陆第一家山姆门店，那时的中国零售业才刚刚起步，人均 GDP 只有 709 美元，大部分人没有逛过超市，没见过瑞士卷和电冰箱，也没有付会员费的习惯。
惨淡经营的山姆，在最初的十几年里只有几家店，总部甚至一度想在中国放弃会员仓储模式，悉数改成沃尔玛式的传统大卖场。
但这一切都随着中国经济的发展改变了，在 Costco 进入的 2019 年，中国人均 GDP 超过了 10000 美元，出现了 7000 万兼具消费能力和意愿的中产人群，特别是在一二线城市的中产人群，消费习惯越来越接近美国的中产群体。
山姆开出第一家大陆门店的香蜜湖，如今已是福田最核心的富人聚居区。
但如果只是搭经济发展的便车，Costco 和山姆都抓不住如此大的红利，也和它们的中国同行区别不大。
抓住消费者追求的本质，才是它们今天狂卷同行的秘密。而这个本质就是：
让消费者能用九块钱买到爱马仕，就不花十块钱；是先要更好，再要更低价。
中国企业一向擅长用成本和效率卷死对手，但在 " 更好 " 这件事上，依然有值得努力的空间。
参考资料：
[ 1 ] 《Costco，全球会员制仓储零售巨头，优质低价，效率为王》国海证券研报
[ 2 ] 《Costco2024 中国大陆市场营收有望破百亿》 零售圈
[ 3 ] 《对比 Costco，Sam ’ sClub，本土企业布局硬折扣有哪些值得借鉴的地方》 信达证券研报
[ 4 ] 《所有人学的山姆，没有秘密》 LatePost
