今天小編分享的互聯網經驗：這倆洋和尚，讓整個中國零售業都傻眼了，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 華商韬略
2019 年 8 月，中國線下零售陰雲密布，零售巨頭 Costco 的中國首店在上海開張，但當天下午，它就被迫暫停營業，原因是：人太多了。
五年後，中國線下零售陰雲更厚，Costco 卻又在深圳開出中國大陸第六店，當天會員開卡 13 萬張，位列全球第一。
冰火兩重天
過去五年裡，盡管沒有單獨披露中國區的營收，但 Costco 在中國 " 開一家火一家 "，早就不是新聞。
Costco 在美國總部的老對手，山姆會員店在中國同樣生意大好。
在 2022 年裡，山姆用 42 家門店在中國區幹出了 660 億元營收，這個營收，盒馬鮮生用 370 家門店也沒實現；2023 年，山姆又開出了 5 家新店，預計營收将超過 800 億元。
兩大國際商超巨頭的春天，卻是它們同行的冬天。
2023 年 9 月 13 日，家樂福在北京的最後一家門店暫停營業，全國只剩 37 家門店還在營業，2020 年，這個數字還是 228 家。
從 2016 到 2022 年，沃爾瑪的傳統大賣場也是江河日下，關閉了 130 多家。
2023 年 12 月，曾擁有 200 多家門店的德國連鎖超市品牌比宜德發布公告，宣布全面暫停營業。
曾經是行業标杆的外資超市，店門尚且關得哐哐響，中國同行的日子就更慘淡。
在過去三年裡，曾被認為特别能打的永輝，陸續關閉了近 400 家各類型門店，一度傳出要被京東收購的新聞。
僅僅 2023 年上半年，全國就關閉了 692 家超市便利店，以及 14 家百貨購物中心。
關門的商超中，包括一連串耳熟能詳的品牌：中百集團 66 家、華潤萬家 12 家、永輝超市 29 家、家家悅 12 家、步步高 65 家、以及聯華超市 131 家。
一年關幾家十幾家，可能只是偶然，但一關就是幾百家，持續好幾年，幾乎可以斷定：中國商超行業的經營不善，已是普遍現象，在 2024 年裡很可能繼續惡化。
曾經有人将這種經營不善，歸結為電商衝擊和地租高昂。這個看法，一度是商超老板們的定心丸。但 Costco 和山姆的存在，又讓這個看法站不住腳：
都是線下零售，都被電商衝擊，都承擔着同樣的地價，Costco 和山姆憑什麼活得那麼好？
拼價格，拼品質
在小米創始人雷軍的歷次公開演講裡，Costco 多次出場，這源于他 2011 年的美國行。
到美國第二天，同行的金山軟體 CEO 張宏江、獵豹 CEO 傅盛、紅杉資本合夥人沈南鵬就直奔 Costco。因為東西買得太多，每人又順手買了兩個箱子。
當天晚上，傅盛向雷軍提了一個問題：新秀麗的超大号箱子在北京賣 9000 塊，猜猜在這裡多少錢？
在得到 " 四五千 " 的回答後，傅盛告訴雷軍：" 只要 150 美金，人民币 900 塊。"
雷軍後來回憶說：它給我的震撼，無法用語言表達。
那時正值小米初創，雷軍從 Costco 感受來的 " 極致性價比 "，轉手就被他活學活用，揉進了小米的标籤。
讓企業家學習，讓消費者追捧的 " 極致性價比 "，是山姆和 Costco 傳播最廣，最得人心的特點。它可以用一句話總結：
走 " 同款更便宜，同價質更高 " 的精品路線。
在很多人看來，性價比就是比誰更便宜，比如一包餐巾紙，A 超市賣 3 元，B 超市賣 2.9 元，那麼 B 超市就是有性價比的。
這一點，Costco 和山姆都做到了，而且做得很極致。比如 Costco 規定，所有商品的毛利率不超過 14%，平均 7%；山姆與其他賣場重合的商品，定價平均要低 8%。
但 Costco 和山姆更加強調，也讓很多同行無法做到的卻是，不但比便宜，還要比誰更大牌。通俗地說，是把大品牌賣得更便宜，比誰更有本事将大品牌的價格打下來。
比如外面售價 18 萬一只的愛馬仕皮包，costco 開業價 14.6 萬；外面賣 1300，Costco 賣 799 元的新秀麗旅行箱；以及限量供應的平價茅台。
Costco 有限的電器品類，都是大牌，而且大多比電商渠道便宜。
從 2022 到 2023 年，索尼 85 英寸電視，比京東便宜 500 元，博世幹衣機，便宜 1000 元；日立的對開門大冰箱，便宜 7000 元。
關鍵不是價格更便宜，而是大牌更便宜，用 Costco 首席執行官吉姆 · 辛内加爾的話說：
" 我們店裡不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會有最便宜的雷朋眼鏡。"
即便不是大品牌產品，Costco 和山姆也是做到品質一等但價格低人一等。
比如山姆的瑞士卷，這款奶油夾心蛋糕的特點之一是價格—— 16 片一大盒，一片不到 4 元，只有星巴克售價的八分之一，大多數品牌烘焙店的瑞士卷，也要超過 10 元一片。
但它最大的優勢還是品質，使用了歐洲進口動物奶油、進口黃油、高蛋白低灰度面粉，配料包幹淨簡潔，烘焙預拌粉不添加香精。
不僅提供極致性價比，而且提供超值體驗，這讓 Costco 和山姆出品，都是精品。
精品的第一個标準是少。
2023 年裡，Costco 的 SKU（商品單元）保持在 4000 左右，山姆是 5500，傳統超級大賣場的 SKU，一般在 2 萬上下。
Costco 和山姆的品類雖少，單品銷售規模卻高出一大截。
2023 年，Costco 單個 SKU 的銷售額達到 5942.8 萬美元，山姆遜色一些，也有 1533.6 萬美元，但沃爾瑪只有不到 100 萬美元，國内同行的一線陣營，甚至只能做到 260 萬元人民币的水平。
有如此銷量支持，Costco 和山姆就有更強的話語權，去尋找更好的供應商，去提更嚴苛的要求，甚至要求供應商提供獨家的 " 渠道專供商品 "。
進而做到——以少勝多，少，就是多。
比如，在山姆，你只能買到三種規格的鮮牛奶，供應商分别是蒙牛、光明和聖牧有機，但走出山姆，這三種同時滿足中國和歐盟雙重标準的鮮奶，你就再也買不到了。
這讓它們兩家，可以在相當程度上實現 " 高質低價 " 和獨家供應，從而形成了" 售價低→銷量高→采購價降低 / 費用降低→售價再降低 "的良性循環。
但少不是目标，精簡 SKU 也不是萬能藥。商品種類少，意味着選擇少，影響消費者的復購。
因此，即使強大如 " 萬能的淘寶 "，也在不斷豐富供應生态，京東當年為了刺激用戶購買，一路從低頻的數碼產品，擴充到圖書、生鮮、日用等高頻種類。
這引出了精品的第二個标準：選品絕對要精。
所謂的精，就是用精簡到極致的 SKU，去覆蓋最高頻、最爆款的商品。
除了前面提到的極致性價與超值體驗，Costco 的選品還奉行着 " 寬 SPU、窄 SKU" 的原則。
與傳統大賣場裡，每類商品包括高中低幾十種品牌不同，Costco 品類豐富，但每類商品只有 2-3 個品牌，有時甚至是孤品。
為了保證選品，Costco 在全球擁有高薪聘請的采購團隊，他們負責在每個品類中精挑細選出兩三種，并且每種商品都經過管理層的親自復選或使用，選擇他們認為有 " 爆款 " 潛質的商品上架。
而在山姆内部，5500 個 SKU 下的商品，被大致抽成以下四類：
結構品，即各個品類下必須有的產品，比如美國 Prime 标準牛肉、挪威冰鮮三文魚；潛力品，上市後復購率和滲透率表現優異，将獲得全力的資源支持，包括折扣力度和最好的貨架位置。
而核心品，指的是那些銷售長紅的餐品，比如瑞士卷、麻薯與部分面包；以及月餅、粽子這些被稱為" 限定品 "的季節性產品。
按照這樣的分法，山姆主動放棄了某些品類，很多被視為必備的商品，其實不在山姆的結構品名單裡。
比如很多老用戶都知道：山姆買不到活海鮮。
官方曾經給出過解釋：活海鮮在運輸和暫養過程中，容易死亡病變，容易二次污染。
但這也有利己的一面。活海鮮的物流成本和貨損居高不下，從產地到市場，價格可能翻幾倍，大大影響購買力——在盒馬，一只活帝王蟹動辄上千元，但山姆捕撈煮熟冷凍的帝王蟹，只需要 30%-50% 的價格。
而另一些老用戶發現，Costco 和山姆的牛肉，要比豬肉更 " 好 "。這同樣是出于精心選品的原因。
第一，它們的牛肉供應鏈更成熟，可以采購整牛分切，采購和物流成本優勢可以體現在售價上；第二，總部根據數據趨勢判斷，中國人消費的豬肉數量已近頂部，未來會攝入更多其他肉類，比如具備更優蛋白的牛肉。
無論是 " 同款更便宜，同價質更高 "，還是少而精的選品，帶來的都是消費者絕佳的體驗，也帶來了兩大巨頭卓越的競争力，最終讓它們在商業模型上，得以狂卷同行。
狂卷效率
很多消費者到 Costco 和山姆，都有自己的必買品。
" 你懂得 " 的平價茅台；不用配貨、" 轉手就能賺錢 " 的愛馬仕鉑金包；年售過億，死活不漲價，俗稱 " 抗通脹 " 的烤雞……
以及 2019 年上市的瑞士卷，銷售額甚至可以達到部分門店月營業額的 8%，平均每 1000 名山姆顧客，就會帶走 300 盒瑞士卷。
這些產品，都有一個共同的特點：強大的引流能力。
引流產品，是在抓住人心；性價比心智，抓的是人心，優秀選品提升了客流量和周轉率，也是在抓住人心；良好體驗，還是在抓住人心。
所以 Costco 和山姆的生意本質，都在于成功抓住用戶的心，或者說，一切生意的本質，都是在抓住人心。
有了人心，就有了生意的基礎。這使得 Costco 和山姆可以憑借一種 " 坐地收租 " 的生意模式——直接向消費者收取會員費（Costco 每年 299 元，山姆每年最低 260 元），來獲取收入。
Costco 深圳店開業當天，13 萬張會員卡按 199 元的優惠年費計算，直接產生了近 2500 萬元的卡費。
這意味着，Costco 深圳店甚至還沒開賣，就提前鎖定了每年至少 2500 萬元的收益。
對于山姆，情況也是同樣。在 2023 年的中國區，山姆會員平均每年在山姆消費 13000 元，年續卡率穩定在 60% 以上。
因此在" 單店收入 = 單店會員數×（會員年費 + 單會員銷售額）"的收入模型下，兩家超市巨頭的許多策略，都圍繞着人展開。
比如在開發商品時，消費場景和生命周期被更優先考慮，山姆不去做那些短保質期、強季節性的產品，以便于商品能被更多人接受和消費；瑞士卷和麻薯既是零食點心，也是早餐選擇的 " 雙場景 " 優勢，于是得到了更有力支持。
同時被重視的，還有本土化層面的心理因素。
比如深圳 Costco 被瘋搶的愛馬仕和茅台，就是對國情的深刻洞悉。以這兩類產品在 Costco 的定價，只要搶到就是賺到。而平價茅台作為引流產品，早已證明了自己的功效—— Costco 上海首店開業時，兩個月内吸引了 20 萬會員。
能成功抓住人心的生意，自然也更值得用更大力度去拼與卷。這不僅是對 Costco 和山姆的要求，也是所有零售商，甚至一切生意的大方向——效率和成本，永遠都是競争力。
因此在 Costco 和山姆的商業模型中，比起性價比、用戶體驗這些外部指标，效率和成本雖然是看不見的内部化指标，卻同樣在暗地裡席卷同行。
因為 SKU 少，所以 Costco 和山姆的存貨和資金周轉速度更快，效率更高。
在這方面，Costco 無疑是最出色的，過去四年，它的存貨周轉率是 11.5 次左右，存貨周轉天數在 2023 年達到了 29.3 天，而在傳統大賣場裡，以高周轉率著稱的沃爾瑪也只能做到 8.5 次。
這種在效率和成本上的拼與卷，還體現在更多層面。
比如倉儲會員店 " 倉店合一 " 的模式，貨架下層用來賣貨，中上層用來存貨，既節約了裝修費用，也減少了倉儲成本。
比如對地租的對抗，不同于大賣場開在商業區，Costco 和山姆的門店選址不是在郊區，就是在不太好的地段。除此之外，Costco 還更進一步，直接選擇自有物業來降低成本。
比如在廣告營銷上的吝啬投入，比如堅持采用倉儲式大包裝，以降低拆包分揀的人力運營成本，這一系列在成本壓縮上的拼與卷，又造就了兩大巨頭一路提升的坪效。
2024 年已經過去了一個月，新一年裡，Costco 和山姆會拼到什麼程度？中國同行們會被卷到什麼程度？這個問題并不好回答。
但答案其實又在歷史裡寫得清清楚楚。
1996 年，沃爾瑪在深圳香蜜湖開設了大陸第一家山姆門店，那時的中國零售業才剛剛起步，人均 GDP 只有 709 美元，大部分人沒有逛過超市，沒見過瑞士卷和電冰箱，也沒有付會員費的習慣。
慘淡經營的山姆，在最初的十幾年裡只有幾家店，總部甚至一度想在中國放棄會員倉儲模式，悉數改成沃爾瑪式的傳統大賣場。
但這一切都随着中國經濟的發展改變了，在 Costco 進入的 2019 年，中國人均 GDP 超過了 10000 美元，出現了 7000 萬兼具消費能力和意願的中產人群，特别是在一二線城市的中產人群，消費習慣越來越接近美國的中產群體。
山姆開出第一家大陸門店的香蜜湖，如今已是福田最核心的富人聚居區。
但如果只是搭經濟發展的便車，Costco 和山姆都抓不住如此大的紅利，也和它們的中國同行區别不大。
抓住消費者追求的本質，才是它們今天狂卷同行的秘密。而這個本質就是：
讓消費者能用九塊錢買到愛馬仕，就不花十塊錢；是先要更好，再要更低價。
中國企業一向擅長用成本和效率卷死對手，但在 " 更好 " 這件事上，依然有值得努力的空間。
參考資料：
[ 1 ] 《Costco，全球會員制倉儲零售巨頭，優質低價，效率為王》國海證券研報
[ 2 ] 《Costco2024 中國大陸市場營收有望破百億》 零售圈
[ 3 ] 《對比 Costco，Sam ’ sClub，本土企業布局硬折扣有哪些值得借鑑的地方》 信達證券研報
[ 4 ] 《所有人學的山姆，沒有秘密》 LatePost
