今天小编分享的财经经验：非洲“隐形王者”，广州小北造，欢迎阅读。
在非洲 " 接地气 "。
提到在撒哈拉以南非洲深耕的中国企业，大多数人的第一反应都是传音。但有这样一家公司，比传音进非洲的时间还要早 6 年，并在非洲布下了 3000 多个销售网点，本地能力可见一斑。这家公司就是广州森大集团。
森大集团可谓是非洲 " 老炮儿 "，就连 " 陶瓷机械大王 " 科达制造进入非洲，也要借助森大布下的经销网络。
有消息传出，森大集团考虑在香港 IPO 上市，计划募资 1 亿至 2 亿美元，IPO 或最早于 2025 年初进行。继传音之后，又一家非洲 " 隐形王者 " 将要浮出水面。
第一桶金
1999 年，森大集团的创始人沈延昌在广州租了一间民房，开始张罗生意，员工只有两人。这就是森大集团的起点。
1997 年，沈延昌辞掉铁饭碗，赶上最早一批到非洲淘金的潮流，到尼日利亚一家港资制造企业里做采购。这家企业从 20 世纪 60 年代起就在尼日利亚建厂，主要生产钢材、搪瓷制品和五金制品。
2 年的采购经历，让沈延昌积累下了丰厚的供应商人脉，这点是森大后来能在非洲布下 " 天罗地网 " 的原因之一。同时，2 年的经验也让沈延昌对尼日利亚和非洲的现状有了深刻的认知。
1997 年的尼日利亚，人均 GDP 为 479 美元，仅为同期中国的 61%，全国 70% 为农业人口，50% 以上的国民处于绝对贫困状态。制造业产值为 24.07 亿美元，仅占 GDP 的 4.8%，制造业主要包括纺织、饮料和食品加工，但房屋基建相关的制造业基础薄弱，工业品极度匮乏。这是一个极大的缺口。
1999 年，沈延昌因疟疾原因，不得不辞职回国，但他回国后，尼日利亚的供应商还在拜托他帮忙 " 带货 "。
当时没有网络，非洲商人要从中国进货，只能漂洋过海来找货源，最靠谱的渠道就是广交会。但仅依靠广交会，时效性与距离都成问题。能在中国有一条靠谱的人脉，对非洲商人而言才是最佳选择。
沈延昌就是这个最佳选择。尼日利亚的供应商，想要他帮忙在中国采购一批价值 20 万美元的货物，甚至可以预付款。这笔生意的达成，让沈延昌看到了巨大的商机。同一时期，随着港商北上设厂，一批非洲商人由香港辗转到广州来寻找货源，广州小北崛起为非洲商人的聚集地。而 1957 年就开始举办中国进出口商品交易会（广交会）的广州，凭借着出口导向型加工制造业，为非洲商人提供了丰富的商品资源，广州港作为华南地区最大的综合性主枢纽港，也成为重要的非洲航线枢纽港。货源优势、物流货运优势、经济活力优势，使广州成为了中非贸易的枢纽。
沈延昌瞅准机会，在广州成立了森大的前身——广州奥柯耶经贸有限公司，帮非洲客户采购一些百货产品，如牛仔裤、无纺布、电器元件、马灯、煤油炉等，后来也开始出口建材，包括建筑陶瓷等。
和许多同时期去非洲淘金的草根创业者一样，沈延昌踩在时代潮流上，靠着传统出口贸易，挣下了第一桶金。
在非洲 " 接地气 "
" 倒手 " 就能赚钱的日子只过了 3 年，到 2003 年，沈延昌就发现出口市场的竞争进入了白热化阶段，净利润率下滑得很厉害。光靠 " 国际倒卖 "，机遇視窗迟早会关闭，于是沈延昌决定深耕非洲。
2004 年，森大开始在非洲布局销售网络，这一年就在加纳首都阿克拉成立了第一家海外分公司，之后陆续在非洲各国开了十几家分公司，布下了 3000 多个销售网点。沈延昌说，森大由此成为了一家 " 接地气 " 的公司。
在非洲，要 " 接地气 " 其实没那么容易。森大在非洲开疆拓土时，需要面对的是印度人对当地经济的垄断。尤其是建材的分销渠道，基本都被印度人把控。
印度人早年间随着英国殖民者进入非洲，在加纳、肯亞、乌干达、尼日利亚等国树大根深，占据着这些国家国民经济的重要位置，除了建材行业，石油、钻石的开采，超市、餐馆等基础民生相关的行业，印度人都是重要的参与者。
一位在非洲多年的中国创业者告诉智象出海：" 中国人可能第二代、第三代就离开非洲了，但印度人不同，他们好几代人都深耕在这里，有的还入了国籍。比如坦尚尼亞的首富就是印度裔。"
印度人占了先机，中国企业要打破这一壁垒，并不容易。而且如果俯视时间轴，会发现森大开始在非洲大陆布下销售网点时，连传音都还没有进入非洲，在非洲的中国企业，仅仅是华为、海信这些实力强劲的大企业。
森大当时采取的策略其实和后来的传音有点相似。为了避开印度企业，森大下沉到社区、村镇寻找二级代理商，直接向他们供货。传音刚进非洲时，也选择了避开三星和诺基亚的强势区網域，选择重点布局非洲二三线城市，用低价吸引消费者。
上述深耕非洲的中国创业者告诉智象出海：" 下沉是在非洲市场的必要动作。"
华鑫证券 2022 年一份研究传音的研报中写道：" 传音采用的是覆盖式宣传营销，在非洲的大街小巷，无论是电线杆还是围墙，随处印刷着传音旗下手机品牌的广告。"
后期森大的存在感也快赶上传音，在坦尚尼亞、乌干达、卢旺达的大街小巷，无论是市中心的大卖场，还是村口小店，都能看到森大旗下瓷砖品牌 "Twyford" 的招牌。
在互联网渗透有限的非洲，森大和传音的地面网络，成为这两个 " 非洲王者 " 最有力的武器之一。
除此之外，森大对最原子部門的经销商和铺贴工匠也有一套裝务方法。比如按照当地规矩，经销商负责送货，如有破损由经销商自己承担，但森大会帮助承担这个损失。此外，当地经销商往往销售方式单一，缺乏市场开拓和渠道建设思路，森大还会帮助他们建立专卖店，推进区網域渠道开发和管理，并提供广告支持。
而对于铺贴工匠，森大会执行积分制度，鼓励泥瓦匠多铺 "Twyford" 的陶瓷，并给予一定的奖励。
凭借这样一套牢固的 " 地面体系 "，森大渐渐在非洲站稳脚跟。截至 2012 年，森大已成长为销售额超过 2.75 亿美元的中型贸易公司。
经销商排队提货
地面能力之外，森大更重要的 " 武器 " 是——当地建厂。
2011 年前后，出口生意竞争愈发激烈，且国内劳动力成本上升，沈延昌又做出了第二次战略转型——由贸转工，在非洲建厂。
上述资深非洲创业者告诉智象出海：" 森大和和传音其实是不同类型的经销体系，传音的核心竞争力是超强的销售和营销能力，传音在二级经销商和终端门店都派驻了员工，以此获得终端的信息，再叠加消费电子 marketing 的能力，包括户外广告露出等一系列打法。而森大更重要的优势其实是成本战略，本地生产极大地降低了成本，然后依靠低价，让本地员工去做地面推广。地推效果主要取决于价格。"
沈延昌瞄准的是两大领網域：一是家装建材产业，如瓷砖、五金、钢材等；二是快消品产业，如洗衣粉、卫生巾、纸尿裤等。
沈延昌曾提到过，他认为森大的核心竞争力之一，就是赛道选择得当，生产的是当地空白、市场急需、利国利民的产品。" 空白 " 意味着竞争小、利润率高，" 市场急需 " 意味着市场空间大。而非洲国家的工业化落后，只需要将国内的技术和生产线平移到非洲，有时甚至不需要是全新的生产线，只需要直接将现有设备转移至非洲。
而沈延昌选择家装建材和快销品这两大赛道的背景是：非洲正在正在经历一个规模巨大、发展迅速的城市化进程。非洲人民对于基础家装和基础卫生相关的产品，需求已经由觉醒转为旺盛。
以卫生巾市场为例，非洲一些农村地区的妇女，原来根本用不起卫生巾，当地售卖的一般都是欧美品牌的卫生巾，售价非常高昂。而森大在当地建厂后，所生产的卫生巾价格只有欧美产品的三分之一左右。
再看纸尿裤市场，由于人口老龄化，发达国家婴儿纸尿裤的市场几乎达到饱和。而在非洲，还远未步入老龄化社会。以尼日利亚为例，据 Euromonitor 的数据，2017 年，尼日利亚有 2600 万婴儿用户，约占总人口的 14%。2015 年，土耳其公司 Hayat Kimya 将 Molfix 纸尿裤引入尼日利亚市场，仅花了两年时间，就占去了 44.3% 的市场份额，成为主导品牌。
2014 年至 2016 年，森大接连在加纳、坦尚尼亞建了洗衣粉厂、五金厂、纸尿裤厂，在科特迪瓦建了五金厂，在肯亞建了洗衣粉厂和纸尿裤厂。这些工厂不仅供给本地，还能辐射其他非洲国家。
而在家装建材领網域，森大走了另一步最重要的棋——与 " 陶机大王 " 科达制造合作。2015 年，森大计划在肯亞设立陶瓷厂，而科达也正面临国内建材行业产能过剩的现实，需要寻找新的增长点。
非洲在城市化进程加速的同时，陶瓷多年来一直维持供需偏紧的状态，需要用大量外汇从海外进口，本地陶瓷行业长期被印度人把控，产品单一、质量差，产业急需更新。
森大在尼日利亚首都拉格斯走访调研时就发现，当地最大的建材市场 COKER MARKET，只是非常简陋的两层房子，中国产品占去了 50%，其次是印度、西班牙等国家进口来的产品，而在南部城市奥尼查考察的两个主要建材市场，情况也差不多，规模小，大概 80% 的进口产品来自中国。仅在考察期间，森大就在拉格斯成交了 200 多万美元，回国后还成交了 350 多万美元，在奥尼查也成交了 60 万美元。
而尼日利亚的经济水平在撒哈拉以南非洲还排名靠前，可见其他非洲国家的建材市场也面临巨大缺口。
在巨大的空白市场与时代机遇面前，两家同在广东的企业，走到了一起。
据相关媒体报道，据说科达董事长边程和森大董事长沈延昌，仅用了 20 分钟就谈妥了合作。
科达和森大的合作很有意思，两者分工合作很明晰，前者负责财务和生产技术，后者负责日常运营和渠道管理，充分利用各自的优势。
森大和科达合资成立了肯亞特福陶瓷厂，一期、二期项目共投入超 2.45 亿元人民币。2016 年底一期项目投产后，当月就实现了盈利。特福陶瓷（肯亞）公司总经理李瑞钦在接受媒体采访时曾说：" 在我们一期项目成功生产出第一批瓷砖的时候，就已经有经销商排着队等着提货。"
其中一个重要的原因是，森大在本地设厂，免去了关税、物流等环节，一箱 300x300 ( mm ) 的瓷砖大概能省下 2 美元的成本。
2020 年 3 月，森大和科达进一步调整非洲合资公司的股权架构，新设合资公司 Tilemaster 作为非洲建材业务各子公司的控股平台，科达持有 Tilemaster 51% 股权，森大持有 49% 的股权。
目前，森大和科达已在非洲 5 个国家建成 6 座陶瓷厂，共建成 14 条陶瓷生产线，2022 年销售收入超过 30 亿元人民币，成为非洲最大的建筑陶瓷供应商之一。在肯亞，森大和科达所生产的陶瓷甚至能占到当地 60%-70% 的市场份额，年销售额可达 1 亿美元。合资品牌 "Twyford" 也已经成为非洲当地第一大本土瓷砖品牌。
至此，森大的 " 非洲梦 " 蓝图已经非常清晰。
而接下来，沈延昌还要积蓄弹药，在非洲大陆上继续扩展版图。
