今天小編分享的财經經驗：非洲“隐形王者”，廣州小北造，歡迎閱讀。
在非洲 " 接地氣 "。
提到在撒哈拉以南非洲深耕的中國企業，大多數人的第一反應都是傳音。但有這樣一家公司，比傳音進非洲的時間還要早 6 年，并在非洲布下了 3000 多個銷售網點，本地能力可見一斑。這家公司就是廣州森大集團。
森大集團可謂是非洲 " 老炮兒 "，就連 " 陶瓷機械大王 " 科達制造進入非洲，也要借助森大布下的經銷網絡。
有消息傳出，森大集團考慮在香港 IPO 上市，計劃募資 1 億至 2 億美元，IPO 或最早于 2025 年初進行。繼傳音之後，又一家非洲 " 隐形王者 " 将要浮出水面。
第一桶金
1999 年，森大集團的創始人沈延昌在廣州租了一間民房，開始張羅生意，員工只有兩人。這就是森大集團的起點。
1997 年，沈延昌辭掉鐵飯碗，趕上最早一批到非洲淘金的潮流，到尼日利亞一家港資制造企業裡做采購。這家企業從 20 世紀 60 年代起就在尼日利亞建廠，主要生產鋼材、搪瓷制品和五金制品。
2 年的采購經歷，讓沈延昌積累下了豐厚的供應商人脈，這點是森大後來能在非洲布下 " 天羅地網 " 的原因之一。同時，2 年的經驗也讓沈延昌對尼日利亞和非洲的現狀有了深刻的認知。
1997 年的尼日利亞，人均 GDP 為 479 美元，僅為同期中國的 61%，全國 70% 為農業人口，50% 以上的國民處于絕對貧困狀态。制造業產值為 24.07 億美元，僅占 GDP 的 4.8%，制造業主要包括紡織、飲料和食品加工，但房屋基建相關的制造業基礎薄弱，工業品極度匮乏。這是一個極大的缺口。
1999 年，沈延昌因瘧疾原因，不得不辭職回國，但他回國後，尼日利亞的供應商還在拜托他幫忙 " 帶貨 "。
當時沒有網絡，非洲商人要從中國進貨，只能漂洋過海來找貨源，最靠譜的渠道就是廣交會。但僅依靠廣交會，時效性與距離都成問題。能在中國有一條靠譜的人脈，對非洲商人而言才是最佳選擇。
沈延昌就是這個最佳選擇。尼日利亞的供應商，想要他幫忙在中國采購一批價值 20 萬美元的貨物，甚至可以預付款。這筆生意的達成，讓沈延昌看到了巨大的商機。同一時期，随着港商北上設廠，一批非洲商人由香港輾轉到廣州來尋找貨源，廣州小北崛起為非洲商人的聚集地。而 1957 年就開始舉辦中國進出口商品交易會（廣交會）的廣州，憑借着出口導向型加工制造業，為非洲商人提供了豐富的商品資源，廣州港作為華南地區最大的綜合性主樞紐港，也成為重要的非洲航線樞紐港。貨源優勢、物流貨運優勢、經濟活力優勢，使廣州成為了中非貿易的樞紐。
沈延昌瞅準機會，在廣州成立了森大的前身——廣州奧柯耶經貿有限公司，幫非洲客戶采購一些百貨產品，如牛仔褲、無紡布、電器元件、馬燈、煤油爐等，後來也開始出口建材，包括建築陶瓷等。
和許多同時期去非洲淘金的草根創業者一樣，沈延昌踩在時代潮流上，靠着傳統出口貿易，掙下了第一桶金。
在非洲 " 接地氣 "
" 倒手 " 就能賺錢的日子只過了 3 年，到 2003 年，沈延昌就發現出口市場的競争進入了白熱化階段，淨利潤率下滑得很厲害。光靠 " 國際倒賣 "，機遇視窗遲早會關閉，于是沈延昌決定深耕非洲。
2004 年，森大開始在非洲布局銷售網絡，這一年就在加納首都阿克拉成立了第一家海外分公司，之後陸續在非洲各國開了十幾家分公司，布下了 3000 多個銷售網點。沈延昌說，森大由此成為了一家 " 接地氣 " 的公司。
在非洲，要 " 接地氣 " 其實沒那麼容易。森大在非洲開疆拓土時，需要面對的是印度人對當地經濟的壟斷。尤其是建材的分銷渠道，基本都被印度人把控。
印度人早年間随着英國殖民者進入非洲，在加納、肯亞、烏幹達、尼日利亞等國樹大根深，占據着這些國家國民經濟的重要位置，除了建材行業，石油、鑽石的開采，超市、餐館等基礎民生相關的行業，印度人都是重要的參與者。
一位在非洲多年的中國創業者告訴智象出海：" 中國人可能第二代、第三代就離開非洲了，但印度人不同，他們好幾代人都深耕在這裡，有的還入了國籍。比如坦尚尼亞的首富就是印度裔。"
印度人占了先機，中國企業要打破這一壁壘，并不容易。而且如果俯視時間軸，會發現森大開始在非洲大陸布下銷售網點時，連傳音都還沒有進入非洲，在非洲的中國企業，僅僅是華為、海信這些實力強勁的大企業。
森大當時采取的策略其實和後來的傳音有點相似。為了避開印度企業，森大下沉到社區、村鎮尋找二級代理商，直接向他們供貨。傳音剛進非洲時，也選擇了避開三星和諾基亞的強勢區網域，選擇重點布局非洲二三線城市，用低價吸引消費者。
上述深耕非洲的中國創業者告訴智象出海：" 下沉是在非洲市場的必要動作。"
華鑫證券 2022 年一份研究傳音的研報中寫道：" 傳音采用的是覆蓋式宣傳營銷，在非洲的大街小巷，無論是電線杆還是圍牆，随處印刷着傳音旗下手機品牌的廣告。"
後期森大的存在感也快趕上傳音，在坦尚尼亞、烏幹達、盧旺達的大街小巷，無論是市中心的大賣場，還是村口小店，都能看到森大旗下瓷磚品牌 "Twyford" 的招牌。
在互聯網滲透有限的非洲，森大和傳音的地面網絡，成為這兩個 " 非洲王者 " 最有力的武器之一。
除此之外，森大對最原子部門的經銷商和鋪貼工匠也有一套裝務方法。比如按照當地規矩，經銷商負責送貨，如有破損由經銷商自己承擔，但森大會幫助承擔這個損失。此外，當地經銷商往往銷售方式單一，缺乏市場開拓和渠道建設思路，森大還會幫助他們建立專賣店，推進區網域渠道開發和管理，并提供廣告支持。
而對于鋪貼工匠，森大會執行積分制度，鼓勵泥瓦匠多鋪 "Twyford" 的陶瓷，并給予一定的獎勵。
憑借這樣一套牢固的 " 地面體系 "，森大漸漸在非洲站穩腳跟。截至 2012 年，森大已成長為銷售額超過 2.75 億美元的中型貿易公司。
經銷商排隊提貨
地面能力之外，森大更重要的 " 武器 " 是——當地建廠。
2011 年前後，出口生意競争愈發激烈，且國内勞動力成本上升，沈延昌又做出了第二次戰略轉型——由貿轉工，在非洲建廠。
上述資深非洲創業者告訴智象出海：" 森大和和傳音其實是不同類型的經銷體系，傳音的核心競争力是超強的銷售和營銷能力，傳音在二級經銷商和終端門店都派駐了員工，以此獲得終端的信息，再疊加消費電子 marketing 的能力，包括戶外廣告露出等一系列打法。而森大更重要的優勢其實是成本戰略，本地生產極大地降低了成本，然後依靠低價，讓本地員工去做地面推廣。地推效果主要取決于價格。"
沈延昌瞄準的是兩大領網域：一是家裝建材產業，如瓷磚、五金、鋼材等；二是快消品產業，如洗衣粉、衛生巾、紙尿褲等。
沈延昌曾提到過，他認為森大的核心競争力之一，就是賽道選擇得當，生產的是當地空白、市場急需、利國利民的產品。" 空白 " 意味着競争小、利潤率高，" 市場急需 " 意味着市場空間大。而非洲國家的工業化落後，只需要将國内的技術和生產線平移到非洲，有時甚至不需要是全新的生產線，只需要直接将現有設備轉移至非洲。
而沈延昌選擇家裝建材和快銷品這兩大賽道的背景是：非洲正在正在經歷一個規模巨大、發展迅速的城市化進程。非洲人民對于基礎家裝和基礎衛生相關的產品，需求已經由覺醒轉為旺盛。
以衛生巾市場為例，非洲一些農村地區的婦女，原來根本用不起衛生巾，當地售賣的一般都是歐美品牌的衛生巾，售價非常高昂。而森大在當地建廠後，所生產的衛生巾價格只有歐美產品的三分之一左右。
再看紙尿褲市場，由于人口老齡化，發達國家嬰兒紙尿褲的市場幾乎達到飽和。而在非洲，還遠未步入老齡化社會。以尼日利亞為例，據 Euromonitor 的數據，2017 年，尼日利亞有 2600 萬嬰兒用戶，約占總人口的 14%。2015 年，土耳其公司 Hayat Kimya 将 Molfix 紙尿褲引入尼日利亞市場，僅花了兩年時間，就占去了 44.3% 的市場份額，成為主導品牌。
2014 年至 2016 年，森大接連在加納、坦尚尼亞建了洗衣粉廠、五金廠、紙尿褲廠，在科特迪瓦建了五金廠，在肯亞建了洗衣粉廠和紙尿褲廠。這些工廠不僅供給本地，還能輻射其他非洲國家。
而在家裝建材領網域，森大走了另一步最重要的棋——與 " 陶機大王 " 科達制造合作。2015 年，森大計劃在肯亞設立陶瓷廠，而科達也正面臨國内建材行業產能過剩的現實，需要尋找新的增長點。
非洲在城市化進程加速的同時，陶瓷多年來一直維持供需偏緊的狀态，需要用大量外匯從海外進口，本地陶瓷行業長期被印度人把控，產品單一、質量差，產業急需更新。
森大在尼日利亞首都拉格斯走訪調研時就發現，當地最大的建材市場 COKER MARKET，只是非常簡陋的兩層房子，中國產品占去了 50%，其次是印度、西班牙等國家進口來的產品，而在南部城市奧尼查考察的兩個主要建材市場，情況也差不多，規模小，大概 80% 的進口產品來自中國。僅在考察期間，森大就在拉格斯成交了 200 多萬美元，回國後還成交了 350 多萬美元，在奧尼查也成交了 60 萬美元。
而尼日利亞的經濟水平在撒哈拉以南非洲還排名靠前，可見其他非洲國家的建材市場也面臨巨大缺口。
在巨大的空白市場與時代機遇面前，兩家同在廣東的企業，走到了一起。
據相關媒體報道，據說科達董事長邊程和森大董事長沈延昌，僅用了 20 分鍾就談妥了合作。
科達和森大的合作很有意思，兩者分工合作很明晰，前者負責财務和生產技術，後者負責日常運營和渠道管理，充分利用各自的優勢。
森大和科達合資成立了肯亞特福陶瓷廠，一期、二期項目共投入超 2.45 億元人民币。2016 年底一期項目投產後，當月就實現了盈利。特福陶瓷（肯亞）公司總經理李瑞欽在接受媒體采訪時曾說：" 在我們一期項目成功生產出第一批瓷磚的時候，就已經有經銷商排着隊等着提貨。"
其中一個重要的原因是，森大在本地設廠，免去了關稅、物流等環節，一箱 300x300 ( mm ) 的瓷磚大概能省下 2 美元的成本。
2020 年 3 月，森大和科達進一步調整非洲合資公司的股權架構，新設合資公司 Tilemaster 作為非洲建材業務各子公司的控股平台，科達持有 Tilemaster 51% 股權，森大持有 49% 的股權。
目前，森大和科達已在非洲 5 個國家建成 6 座陶瓷廠，共建成 14 條陶瓷生產線，2022 年銷售收入超過 30 億元人民币，成為非洲最大的建築陶瓷供應商之一。在肯亞，森大和科達所生產的陶瓷甚至能占到當地 60%-70% 的市場份額，年銷售額可達 1 億美元。合資品牌 "Twyford" 也已經成為非洲當地第一大本土瓷磚品牌。
至此，森大的 " 非洲夢 " 藍圖已經非常清晰。
而接下來，沈延昌還要積蓄彈藥，在非洲大陸上繼續擴展版圖。
