今天小编分享的财经经验：本地生活战场新较量：京东“闪电站”VS美团“以战养战”，欢迎阅读。
文 | 奇点派
万万没想到，2025 年外卖市场鏖战再次火热。
日前，刘强东亲自下场送外卖的标志性动作，将这场商业竞争推向舆论和 " 实战 " 高点。
回溯战局，京东外卖在舆论上将美团 " 压着打 "：从 " 三板斧 " 直插美团软肋，到 " 二选一 " 炮轰，再到千亿总裁下场送外卖、请吃兄弟吃火锅，完成情感攻势收官。
（开年以来，京东外卖舆论营销组合拳）
尤其最后一招，刘强东用实际行动告诉骑手兄弟：" 我不是老板，而是和你们站在一起的人 "。
这一招对市场很受用。截止 4 月 22 日晚上 8 点 19 分，京东外卖当日订单量突破 1000 万单，对比美团、饿了么用 15 年时间构建的日均 5880 万单和 2000 万单的帝国，京东以日均 10 倍增速撕开了外卖市场的铁幕。
这场战役背后，也是刘强东和京东将 " 兄弟文化 " 从企业价值观转化为市场武器的又一典型范式。
过去 8 年，这是刘强东的第 4 次 " 劳动秀 "。每次 " 劳动秀 " 都直指京东战略业务，" 创始人 IP+ 反差场景 + 用户共情 " 的低成本高传播公式屡试不爽。
（刘强东过去 3 次 " 劳动秀 "）
确实，快递员有五险一金，员工有无息房贷，这些真金白银的投入比任何广告都更具说服力——资本异化的时代，刘强东用 " 劳动秀 " 告诉外界，京东的商业逻辑里人始终比算法更重要。
然而，当京东祭出浑身解数，为外卖业务制造漫天声浪时，反观竞争对手美团，在外卖业务上，除了被迫紧跟 " 交社保 " 之外，并无过多动作。
那么问题来了：当刘强东第 N 次和骑手兄弟干杯之际，这招惯用的 " 兄弟情 " 和 " 道德正确 "，能否砸开美团本地生活服务厚筑的铜墙铁壁，在外卖剑指的 " 即时零售 " 领網域，双方又各有什么胜负手？
" 对症下药 "，京东打造 " 美团系 " 外卖团队
抛开江湖气十足、朴实无华的商战喧嚣表象，从先后祭出这么多大招，到刘强东自己下场送外卖，足以见得外卖这场仗京东多紧迫：
日前，市场就传出 " 京东外卖列为 2025 年 S 级战略项目之一，与到店团购和汽车后市场业务并列。
到 4 月中旬，京东外卖所占市场份额不到 10%。2025 年，京东对于京东外卖的 KPI，不重点看利润率和损益，主要关注订单量、用户数和频次的增长。到 2025 年底，京东外卖希望将市场份额做到 23% 左右。
关于京东外卖，可以确定的是，京东在战略和策略上很重视。
2024 年财报电话会上，京东 CEO 许冉说：" 不要单独地去思考即时零售或者外卖这个业务，而是要放在京东整体零售业务能力和服务体验上通盘考虑，那在即时零售包括外卖的投入，对于我们丰富消费场景、打造能力、满足用户的需求和提升用户体验都有积极的效果。"
简单说，外卖对于京东做即时零售乃至整个电商的重要意义。
为此，京东外卖组建了一支实力强劲且对美团了如指掌的运营团队。
据悉，京东做外卖的牵头人是郭庆。他曾是前美团系核心高管，在 2014 年加入美团，先后负责过美团住宿、门票度假、民宿等业务。2024 年 4 月，郭庆正式加入京东，随后成为达达集团董事会主席。
据公开信息，该项目牵头人为郭庆，其曾担任美团前 S-team 成员及销售委员会执行主席等核心职务。于 2014 年加入美团，先后主导美团住宿、门票度假、民宿等业务板块。2024 年 4 月，郭庆正式入职京东，并出任达达集团董事会主席。
同时，前美团外卖业务发展部总经理杨文杰负责京东外卖配送体系建设。此外，京东外卖餐饮业务部的关键岗位皆为 " 美团系 "。
这意味着，京东外卖团队不仅熟悉美团的服务和打法，此前 0 佣金策略、品质外卖，或许就是他们的 " 对症下药 "，而且可以精准复用美团验证过的成熟打法，又可基于前车之鉴规避发展陷阱，合理利用资源，事半功倍。
叠加各种 buff，从目前声量、日单量突破 1000 万单级等成绩来说，京东成为这么多年有望打破外卖市场 " 美团 - 饿了么 " 双巨头格局的第一者。
但反观被挑战方，美团，除了紧跟 " 给骑手交社保 " 外，并没有其他大的动作。这似乎也说明了，这场外卖大战中京东属于更被动、更着急的一方。
原因有三：一是传统电商业务受阻，急需第二增长曲线，即时零售刚好可以同时满足 " 新市场 "＋带动电商业务；二是盘活优化旗下达达的运力；三则是应对美团闪购对京东电商业务的入侵。
目前看，京东更着急的本质在于第三点，即京东早就被美团偷家了。
据有限梳理，早在 2022 年 iPhone14 新品发布时，美团和苹果的合作就拉开了美团闪购 3C 产品的序幕。随后华为、小米、品胜、美的等 3C 数码家电品牌，以及苏宁等经销商纷纷和美团闪购携手，直入京东核心业务。
2024 年京东 3C 家电增速仅 2.7%，而美团闪电仓数码配件销量暴涨 180%。尤其美团闪购的 3C 数码订单已达京东全站 40%。
刘强东也曾在内部会上直言：" 再不抢占高频入口，京东将沦为美团的仓库 "。
互攻腹地，即时零售才是第一战场
相比京东外卖的高举高打，被挑战方 " 美团 " 似乎略显淡定。
除了紧跟 " 给骑手交社保 " 外，美团在外卖领網域并没有过分和京东纠缠，而是正式推出 " 闪购 " ——美团从外卖配送餐饮等本地生活服务开始，现延伸至 3C 等产品，目标是 " 万物皆可配送 "。
（图源：美团闪购官网）
传统电商平台中，淘宝的优势在于供给丰富，所谓 " 万能的淘宝 "；拼多多主打 " 低价、省钱 "，京东主打 "3C＋速度 " ——目前京东物流的速度（当日达、次日达）正在被美团外卖的 30 分钟瓦解。
在方便、快捷的市场需求下，美团闪购凭借高频履约场景，已建立起强大的消费动能与用户认知壁垒。据美团核心本地商业 CEO 王莆中透露，美团非餐饮品类的即时零售订单突破了 1800 万单。
外卖大战后，4 月 15 日，美团面向 C 端用户，正式推出 " 闪购 " 品牌，并在美团 App 里置顶展示。
更大的流量入口外，在供给侧，美团闪购聚焦效率革命，依托 " 闪电仓 " 模式将配送时效压缩至 25 分钟，还将 SKU 扩充至 6000 个，构建起覆盖全品类的即时消费网络。
价格层面，美团闪购将精准切入 3C、大家电等京东传统强势领網域，通过逐步落地 " 国补 " 政策实现价格对标，并凭借充沛的运力保障实现极速履约，意图从 " 国补 +3C" 这一京东核心增长引擎中分食红利。
这些意味着，美团在实质性进攻京东的基础上，正进一步切入其核心业务腹地。
此外，美团看似 " 淡定从容 " 的背后，更重要的一点在于 "O2O 永无宁日 "，早在 2012 年左右王兴就意识到这点。
彼时，王兴就在思考构建美团的 "T 型战略 "：团购是横，垂直领網域是竖，团购只是入口而在垂直领網域能扎多深则决定美团的护城河——这也是美团 " 高频带低频 " 的核心。
于是在 " 入口 " 争夺上，美团从千团大战（2010）、外卖争霸（2015）、单车鏖战（2017）到社区团购对决（2020），其发展史也是与阿里、腾讯、滴滴、拼多多等巨头争夺高频场景控制权的战争编年史。
而在垂直领網域，O2O 涵盖各行各业，每一个细分领網域都是一个巨大市场，美团一家难以全部覆盖。所以王兴曾说 " 美团会集中精力把吃喝玩乐的高频品类做好，其他细分领網域或者通过合作的方式，或者不管是业务层面还是资本层面的合作都有可能 "。
但当互联网行业进入存量博弈阶段，流量焦虑、第二增长曲线等促使巨头业务边界不断扩张，这导致把持着流量入口和深耕各细分业务的美团，注定与各赛道霸主形成战略交锋。
对于这一点，王兴也曾说过：" 遵循商业原则，该合作的时候合作，该竞争的时候竞争。"
现在看来，闪购正是美团稳步推进 "T 字型 " 战略的稳步推进，而对于京东发起的外卖突袭战，无论是否在美团战略预期之内，它都已构筑起成熟的防御工事。
甚至得益于 O2O 行业 " 高频打低频 " 的特殊竞争法则，王兴和美团一直处于高频刚需场景的攻防博弈，早已形成 " 以战养战 " 的竞争肌肉记忆。
京美火拼，中小商家或是破局点
京东、美团火拼背后，即时零售正成为互联网巨头押注未来的关键战场。这个曾被视为外卖延伸的赛道，如今已蜕变为重构零售版图的战略要地。
王莆中曾一语道破天机：" 即时零售的供给品类和场景持续丰富，用户的消费频次不断提升，消费时段和地網域不断延展和扩散。2024 年前 8 个月，美团闪购夜间订单占比持续提升 26%，县網域市场订单量同比激增 54%。即时零售成为现阶段为数不多还能创造纯粹增量的零售渠道。"
近年来，即时零售一直保持 50% 以上的年均增速，预计 2025 年市场规模将达到 1.5 万亿元。这一增速是传统电商的八倍之多。
在流量红利见顶的当下，这个能创造纯粹增量的零售渠道，正成为大厂争夺的稀缺标的。
其次，与传统零售相比，即时零售的商业模式展现出更强的网络效应壁垒。
虽然前期需要承担骑手网络建设、智慧仓储等重资产投入，但一旦形成规模效应，其飞轮效应远超传统商超。
美团财报揭示的商业逻辑极具说服力：当订单密度突破临界点，每单配送成本可从最初的 12 元压降至 4.8 元，履约毛利率随之跃升至 32% ——这种 " 高频打低频、规模降成本 " 的模型，使得头部玩家在用户粘性、市场份额、盈利能力三重维度构建起滚雪球式优势。
那，如何布局即时零售？
拆解即时零售商业模式，有平台、线下零售商、消费者、运输网络（骑手）四个端。目前京东外卖发力的就是运输、消费者（数量和消费习惯），剩下就是争夺线下零售商，即中小商家。
中小商家，也是美团闪购能快速崛起的原因之一。
" 美团闪购 " 一方面实现快速品牌扩容和全国性仓点布局，另一方面开展多项举措优化品牌供给，如通过分析前期供给数据，确定重点城市、重点商家、重点商品，继而进行商品上翻并加大终端动销，此外坚持行业最短的 3 天账期，直击库存痛点——加速构建 " 本地供给 + 即时配送 " 新模式。
尤其，当下特殊时代背景更强化了中小商家的战略价值——在全球贸易摩擦背景下，中小商家被迫从外贸转向内销，而即时零售正是其触达国内消费者的最短路径。
此时，若京东能在中小商家争取上进一步发力（京东日前也表明，未来一年大量采购出口转内销产品），如 " 零门槛入驻 + 流量倾斜 + 供应链赋能 " 组合拳，吸纳大量优质外贸供应商，借助其成熟的制造能力提升平台商品力，为消费者提供更多高性价比的 " 外贸同款 "。
更可借势打造 " 实体经济守护者 " 的品牌形象，或许将成为京东在舆论场和商业战场双线突围的破局利器。
总之，当下京东在舆论上占据不少优势，后续就需要将短期声量转化为可持续竞争力，若能在品质履约和用户体验上建立壁垒，那就有望突破外卖行业格局。
否则，不仅可能重蹈其他尝试外卖前者的覆辙，如抖音，还会加速美团在 " 本地生活＋即时零售行业 " 的闭环。
