今天小編分享的财經經驗：本地生活戰場新較量：京東“閃電站”VS美團“以戰養戰”，歡迎閱讀。
文 | 奇點派
萬萬沒想到，2025 年外賣市場鏖戰再次火熱。
日前，劉強東親自下場送外賣的标志性動作，将這場商業競争推向輿論和 " 實戰 " 高點。
回溯戰局，京東外賣在輿論上将美團 " 壓着打 "：從 " 三板斧 " 直插美團軟肋，到 " 二選一 " 炮轟，再到千億總裁下場送外賣、請吃兄弟吃火鍋，完成情感攻勢收官。
（開年以來，京東外賣輿論營銷組合拳）
尤其最後一招，劉強東用實際行動告訴騎手兄弟：" 我不是老板，而是和你們站在一起的人 "。
這一招對市場很受用。截止 4 月 22 日晚上 8 點 19 分，京東外賣當日訂單量突破 1000 萬單，對比美團、餓了麼用 15 年時間構建的日均 5880 萬單和 2000 萬單的帝國，京東以日均 10 倍增速撕開了外賣市場的鐵幕。
這場戰役背後，也是劉強東和京東将 " 兄弟文化 " 從企業價值觀轉化為市場武器的又一典型範式。
過去 8 年，這是劉強東的第 4 次 " 勞動秀 "。每次 " 勞動秀 " 都直指京東戰略業務，" 創始人 IP+ 反差場景 + 用戶共情 " 的低成本高傳播公式屢試不爽。
（劉強東過去 3 次 " 勞動秀 "）
确實，快遞員有五險一金，員工有無息房貸，這些真金白銀的投入比任何廣告都更具說服力——資本異化的時代，劉強東用 " 勞動秀 " 告訴外界，京東的商業邏輯裡人始終比算法更重要。
然而，當京東祭出渾身解數，為外賣業務制造漫天聲浪時，反觀競争對手美團，在外賣業務上，除了被迫緊跟 " 交社保 " 之外，并無過多動作。
那麼問題來了：當劉強東第 N 次和騎手兄弟幹杯之際，這招慣用的 " 兄弟情 " 和 " 道德正确 "，能否砸開美團本地生活服務厚築的銅牆鐵壁，在外賣劍指的 " 即時零售 " 領網域，雙方又各有什麼勝負手？
" 對症下藥 "，京東打造 " 美團系 " 外賣團隊
抛開江湖氣十足、樸實無華的商戰喧嚣表象，從先後祭出這麼多大招，到劉強東自己下場送外賣，足以見得外賣這場仗京東多緊迫：
日前，市場就傳出 " 京東外賣列為 2025 年 S 級戰略項目之一，與到店團購和汽車後市場業務并列。
到 4 月中旬，京東外賣所占市場份額不到 10%。2025 年，京東對于京東外賣的 KPI，不重點看利潤率和損益，主要關注訂單量、用戶數和頻次的增長。到 2025 年底，京東外賣希望将市場份額做到 23% 左右。
關于京東外賣，可以确定的是，京東在戰略和策略上很重視。
2024 年财報電話會上，京東 CEO 許冉說：" 不要單獨地去思考即時零售或者外賣這個業務，而是要放在京東整體零售業務能力和服務體驗上通盤考慮，那在即時零售包括外賣的投入，對于我們豐富消費場景、打造能力、滿足用戶的需求和提升用戶體驗都有積極的效果。"
簡單說，外賣對于京東做即時零售乃至整個電商的重要意義。
為此，京東外賣組建了一支實力強勁且對美團了如指掌的運營團隊。
據悉，京東做外賣的牽頭人是郭慶。他曾是前美團系核心高管，在 2014 年加入美團，先後負責過美團住宿、門票度假、民宿等業務。2024 年 4 月，郭慶正式加入京東，随後成為達達集團董事會主席。
據公開信息，該項目牽頭人為郭慶，其曾擔任美團前 S-team 成員及銷售委員會執行主席等核心職務。于 2014 年加入美團，先後主導美團住宿、門票度假、民宿等業務板塊。2024 年 4 月，郭慶正式入職京東，并出任達達集團董事會主席。
同時，前美團外賣業務發展部總經理楊文傑負責京東外賣配送體系建設。此外，京東外賣餐飲業務部的關鍵崗位皆為 " 美團系 "。
這意味着，京東外賣團隊不僅熟悉美團的服務和打法，此前 0 傭金策略、品質外賣，或許就是他們的 " 對症下藥 "，而且可以精準復用美團驗證過的成熟打法，又可基于前車之鑑規避發展陷阱，合理利用資源，事半功倍。
疊加各種 buff，從目前聲量、日單量突破 1000 萬單級等成績來說，京東成為這麼多年有望打破外賣市場 " 美團 - 餓了麼 " 雙巨頭格局的第一者。
但反觀被挑戰方，美團，除了緊跟 " 給騎手交社保 " 外，并沒有其他大的動作。這似乎也說明了，這場外賣大戰中京東屬于更被動、更着急的一方。
原因有三：一是傳統電商業務受阻，急需第二增長曲線，即時零售剛好可以同時滿足 " 新市場 "＋帶動電商業務；二是盤活優化旗下達達的運力；三則是應對美團閃購對京東電商業務的入侵。
目前看，京東更着急的本質在于第三點，即京東早就被美團偷家了。
據有限梳理，早在 2022 年 iPhone14 新品發布時，美團和蘋果的合作就拉開了美團閃購 3C 產品的序幕。随後華為、小米、品勝、美的等 3C 數碼家電品牌，以及蘇寧等經銷商紛紛和美團閃購攜手，直入京東核心業務。
2024 年京東 3C 家電增速僅 2.7%，而美團閃電倉數碼配件銷量暴漲 180%。尤其美團閃購的 3C 數碼訂單已達京東全站 40%。
劉強東也曾在内部會上直言：" 再不搶占高頻入口，京東将淪為美團的倉庫 "。
互攻腹地，即時零售才是第一戰場
相比京東外賣的高舉高打，被挑戰方 " 美團 " 似乎略顯淡定。
除了緊跟 " 給騎手交社保 " 外，美團在外賣領網域并沒有過分和京東糾纏，而是正式推出 " 閃購 " ——美團從外賣配送餐飲等本地生活服務開始，現延伸至 3C 等產品，目标是 " 萬物皆可配送 "。
（圖源：美團閃購官網）
傳統電商平台中，淘寶的優勢在于供給豐富，所謂 " 萬能的淘寶 "；拼多多主打 " 低價、省錢 "，京東主打 "3C＋速度 " ——目前京東物流的速度（當日達、次日達）正在被美團外賣的 30 分鍾瓦解。
在方便、快捷的市場需求下，美團閃購憑借高頻履約場景，已建立起強大的消費動能與用戶認知壁壘。據美團核心本地商業 CEO 王莆中透露，美團非餐飲品類的即時零售訂單突破了 1800 萬單。
外賣大戰後，4 月 15 日，美團面向 C 端用戶，正式推出 " 閃購 " 品牌，并在美團 App 裡置頂展示。
更大的流量入口外，在供給側，美團閃購聚焦效率革命，依托 " 閃電倉 " 模式将配送時效壓縮至 25 分鍾，還将 SKU 擴充至 6000 個，構建起覆蓋全品類的即時消費網絡。
價格層面，美團閃購将精準切入 3C、大家電等京東傳統強勢領網域，通過逐步落地 " 國補 " 政策實現價格對标，并憑借充沛的運力保障實現極速履約，意圖從 " 國補 +3C" 這一京東核心增長引擎中分食紅利。
這些意味着，美團在實質性進攻京東的基礎上，正進一步切入其核心業務腹地。
此外，美團看似 " 淡定從容 " 的背後，更重要的一點在于 "O2O 永無寧日 "，早在 2012 年左右王興就意識到這點。
彼時，王興就在思考構建美團的 "T 型戰略 "：團購是橫，垂直領網域是豎，團購只是入口而在垂直領網域能扎多深則決定美團的護城河——這也是美團 " 高頻帶低頻 " 的核心。
于是在 " 入口 " 争奪上，美團從千團大戰（2010）、外賣争霸（2015）、單車鏖戰（2017）到社區團購對決（2020），其發展史也是與阿裡、騰訊、滴滴、拼多多等巨頭争奪高頻場景控制權的戰争編年史。
而在垂直領網域，O2O 涵蓋各行各業，每一個細分領網域都是一個巨大市場，美團一家難以全部覆蓋。所以王興曾說 " 美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好，其他細分領網域或者通過合作的方式，或者不管是業務層面還是資本層面的合作都有可能 "。
但當互聯網行業進入存量博弈階段，流量焦慮、第二增長曲線等促使巨頭業務邊界不斷擴張，這導致把持着流量入口和深耕各細分業務的美團，注定與各賽道霸主形成戰略交鋒。
對于這一點，王興也曾說過：" 遵循商業原則，該合作的時候合作，該競争的時候競争。"
現在看來，閃購正是美團穩步推進 "T 字型 " 戰略的穩步推進，而對于京東發起的外賣突襲戰，無論是否在美團戰略預期之内，它都已構築起成熟的防御工事。
甚至得益于 O2O 行業 " 高頻打低頻 " 的特殊競争法則，王興和美團一直處于高頻剛需場景的攻防博弈，早已形成 " 以戰養戰 " 的競争肌肉記憶。
京美火拼，中小商家或是破局點
京東、美團火拼背後，即時零售正成為互聯網巨頭押注未來的關鍵戰場。這個曾被視為外賣延伸的賽道，如今已蛻變為重構零售版圖的戰略要地。
王莆中曾一語道破天機：" 即時零售的供給品類和場景持續豐富，用戶的消費頻次不斷提升，消費時段和地網域不斷延展和擴散。2024 年前 8 個月，美團閃購夜間訂單占比持續提升 26%，縣網域市場訂單量同比激增 54%。即時零售成為現階段為數不多還能創造純粹增量的零售渠道。"
近年來，即時零售一直保持 50% 以上的年均增速，預計 2025 年市場規模将達到 1.5 萬億元。這一增速是傳統電商的八倍之多。
在流量紅利見頂的當下，這個能創造純粹增量的零售渠道，正成為大廠争奪的稀缺标的。
其次，與傳統零售相比，即時零售的商業模式展現出更強的網絡效應壁壘。
雖然前期需要承擔騎手網絡建設、智慧倉儲等重資產投入，但一旦形成規模效應，其飛輪效應遠超傳統商超。
美團财報揭示的商業邏輯極具說服力：當訂單密度突破臨界點，每單配送成本可從最初的 12 元壓降至 4.8 元，履約毛利率随之躍升至 32% ——這種 " 高頻打低頻、規模降成本 " 的模型，使得頭部玩家在用戶粘性、市場份額、盈利能力三重維度構建起滾雪球式優勢。
那，如何布局即時零售？
拆解即時零售商業模式，有平台、線下零售商、消費者、運輸網絡（騎手）四個端。目前京東外賣發力的就是運輸、消費者（數量和消費習慣），剩下就是争奪線下零售商，即中小商家。
中小商家，也是美團閃購能快速崛起的原因之一。
" 美團閃購 " 一方面實現快速品牌擴容和全國性倉點布局，另一方面開展多項舉措優化品牌供給，如通過分析前期供給數據，确定重點城市、重點商家、重點商品，繼而進行商品上翻并加大終端動銷，此外堅持行業最短的 3 天賬期，直擊庫存痛點——加速構建 " 本地供給 + 即時配送 " 新模式。
尤其，當下特殊時代背景更強化了中小商家的戰略價值——在全球貿易摩擦背景下，中小商家被迫從外貿轉向内銷，而即時零售正是其觸達國内消費者的最短路徑。
此時，若京東能在中小商家争取上進一步發力（京東日前也表明，未來一年大量采購出口轉内銷產品），如 " 零門檻入駐 + 流量傾斜 + 供應鏈賦能 " 組合拳，吸納大量優質外貿供應商，借助其成熟的制造能力提升平台商品力，為消費者提供更多高性價比的 " 外貿同款 "。
更可借勢打造 " 實體經濟守護者 " 的品牌形象，或許将成為京東在輿論場和商業戰場雙線突圍的破局利器。
總之，當下京東在輿論上占據不少優勢，後續就需要将短期聲量轉化為可持續競争力，若能在品質履約和用戶體驗上建立壁壘，那就有望突破外賣行業格局。
否則，不僅可能重蹈其他嘗試外賣前者的覆轍，如抖音，還會加速美團在 " 本地生活＋即時零售行業 " 的閉環。
