今天小编分享的财经经验：最近100年，世界那些顶级企业是如何陷入谷底并重回巅峰的？，欢迎阅读。
本文系基于公开资料撰写，仅作为信息交流之用，不构成任何投资建议。
注：本图系由 AIGC 技术生成
最近两年，互联网行业最显性的标签便是：裁员，削减业务，降本增效，估值萎缩。任何一家互联网公司，毋论规模大小，职能差异，无一能够幸免周期的诅咒。
当然，这种现象不仅属于互联网行业。时代的浪潮瞬息万变，历史上，从没有任何一家企业可以依靠过去的辉煌而高枕无忧。
美国可视化数据网站 Howmuch 统计了自一战以来美国本土企业不同代际（每 50 年）平均市值最高的企业，共 29 个企业上榜。
能够跨越 50 年依然保持顶级的只有上世纪中旬的 ATT（美国电话电报公司）；而横跨 100 年的企业中，仅有不到一半还保持了独立运营。如果把周期拉近，短短 30 年前詹姆斯科林斯笔下的基业长青公司，也仅有一半实现了复利增长。
图：100 年间美国市值最高的公司及分类，来源：Howmuch
虽然对于历史最长只有 30 年的中国互联网企业而言，还没能经历长周期的打磨来定义长青，但是前车之鉴后车之师，我们或许可以从过去 100 年间全球顶级企业的沉浮历史中，探寻基业长青的奥义，以供参考。
01
当先进生产力不再先进，就是离开牌桌的一刻
从萧条时期的能源，到蓬勃期的制造业，再到新世纪的高新互联网，每一波时代的印记中的个体企业都不过是沧海一粟。巨人的崛起各有路径，但是陨落却总是殊途同归、有迹可循。
我们以上一个甲子代际的 TOP3 的科技企业为例，可以总结为三种衰落的类型：
1. 发展停止，" 先进 " 优势被抹平
伊士曼柯达公司，作为干片和卷式感光胶卷的改进者，从 19 世纪末就确立了 " 胶片统治者 " 的地位，在很长的周期内随着影响行业的蓬勃发展。柯达公司 " 傻瓜式相机 " 大幅降低了行业门槛，并推出了全球第一款商用彩色胶片柯达克罗姆胶片，依靠先进生产力一举占据了 70% 的市场份额，攫取了 90% 的行业利润。
时代的风把传奇吹在半山腰，上世纪 80 年代后，胶卷行业柯达面临双重麻烦。
为了在特制透明胶片领網域和柯达公司的 "Kodachrome" 开展竞争，富士胶片公司推出了 "Velvia" 和 "Provia" 两款产品，富士胶片的产品能够和实验室中的标准设备所兼容，而彼时柯达的产品需要配备专用设备才能处理，这让富士抢夺走相当大的市场份额。
同时对数码时代的误判，更是导致柯达引以为傲，基于胶卷的先进生产力荡然无存，最终走向灭亡。
2. 决策错误，加错技能点
IBM 是上世纪 60 年代最具颠覆效应、市值增长最快的企业。在小沃森的治理下，放弃打孔机全力加码大型计算机，在电子管计算机蓬勃发展的年代，全情投入的 IBM 无可争议地成为了历史的宠儿，代表了最先进的生产力。
但好景不长，軟體行业的迅猛发展将硬體龙头 IBM 推入谷底，过于追求硬體逻辑又让 IBM 错失互联网掘金场。而在技术路线尚未成熟时，过早的豪赌 AI，又让其错过了本应具备技术优势的新兴云计算市场，最终让 IBM 这位曾经的王者掉队。
3. 过于臃肿的规模带来中年危机
大部分企业难以避免的核心问题之一，就是短视扩张带来的规模效率低下的问题，俗称企业的中年危机。
宝洁在全球化转型的初期，复杂的业务线让引以为傲的管理效率大幅下滑衰落，西门子长达 30 年的并购扩张，最终无疾而终。
最典型的便是通用电气，能源、金融、消费、电气各个领網域资本运作导致企业无比庞大，一旦遭遇逆周期，实际业务比不过专精单一市场的同业对手，资本市场也会因为低效的利润率丧失吸引力。最终通用电气不得不低价贱卖并购资产。
上述无论哪一种类型，最终导致的结果便是：曾经依赖的先进生产力不再先进，从而失去竞争力。
这似乎是难以避免的必然，但长青企业往往都是宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来，面对谷底期的态度，决定了企业的上限。
02
过去 100 年，顶级企业如何度过谷底期？
纵观欧美，各行各业不乏从谷底甚至废墟中穿越风雨的优秀企业，而他们走过谷底期的策略，可以简要总结为三个步骤：
步骤一：先进行自我否定
认清错误是改正错误的前置条件。
企业经历谷底期的绝大多数诱因，就是曾经的先进生产力丧失竞争力，这也意味这在特殊的时间段内，企业发展路线，内部管理亦或者产品设计出现了显著的决策失误。
在航向重回正轨之前，最核心的就是就纠偏。
对于企业而言，纠偏就是自我否定的过程，看似轻而易举，却行而为艰。尤其是多数企业都很难将前期投入和决策成本视为沉没成本，从而一错再错。
最典型的对比案例就是前文叙述的 IBM 和柯达。
IBM 经历了多次决策失误，却至今仍可以维持 70 亿左右的净利润，其一源自其深厚的技术沉淀，其二便是异于常人敢于纠错的精神。
上世纪九十年代郭士纳掌帅下的 IBM 果断抛弃了重资产，高库存，难变现的大型机业务，全面拥抱电子商务，推出了基于软硬體 + 服务的全新产品，并于新世纪伊始果断割肉将个人 PC 业务卖给联想。
紧接着的移动互联时代，IBM 又因投入超算 Watson 错过了云计算的先机，克里希纳上任后有果断抛弃了双轨制，全力投入云计算 IBM Cloud 项目，虽然较 AWS 虚拟私有云服务技术落后近十年，却依靠专注的投入和技术累计，在 AI 时代保留了一亩三分地。
而伊士曼柯达就是比较典型的负面案例了，作为数码时代技术领網域的先驱者，柯达数码产品先发后至的故事家喻户晓，而这其中除了对技术代际预判不足外，最核心的思想还是管理层难以直面决策失误带来的损失。
千禧年前后，胶卷市场的疲态尽显，尽管柯达已经代工了苹果消费级数码相机 "QuickTake"，并推出了 DC-20 和 DC-25 两款数码产品，但管理层仍不愿意放弃胶卷时代的资本投入和技术积累，将环境变化归咎于外界偶然因素而非生产力本身。
甚至直到 2004 年，被踢出道琼斯工业指数，停产了使用 APS 和 35mm 胶片的传统相机后，柯达依旧不愿放弃胶片生产的业务，最终受限于转型过慢，一蹶不振。
IBM 的经验告诉我们，自我否定需要当行动上的巨人，如果决策有误或仍清当下的路线不再代表先进生产力，就一定需要不计成本，忽视沉默成本快速转轨。
几乎所有长青企业都是如此，即便是号称从未落后的零售巨头沃尔玛，也曾在海外业务中快速断腕，维持业务的合理性；雷富礼麾下日化帝国宝洁，在面对中年危机时，全面推翻了投入巨大 2005 专案，聚焦业务线重登王座。
而柯达的经验告诉我们，如果仅靠意识层面抽刀断水，举杯消愁只会将企业推入深渊。
经历自我否定后，度过谷底期的第二步，就是重新选择业务方向。
步骤二：选择业务 " 新 " 方向
我们统计了吉姆柯林斯《基业长青》一书中目前来看实现了阶段性长青的企业，加之部分欧洲、日本拥有 60 年以上历史的长青企业，共 15 个标的，以自传、发展历史资料为依据，来审视其各自度过谷底期的秘诀。
图：长青企业标的谷底期缘由、抉择及后续走势，来源：企业自传，锦缎研究院整理
依据此，我们大致可以将长青企业决策分为两大类：
1. 聚焦主业型
大部分企业会选择在谷底期剥离非主流业务，即所谓的 " 中年减肥 "，毕竟造成多数企业先进生产力落后的主要因素，就是系统业务过于庞杂，管理低效。
15 家企业中，有 12 家企业选择了聚焦主业。
这些选择聚焦主业的企业大多数为零售、电子、能源工业等长青赛道，原本的赛道优势重组，利润垫丰厚市场足够大，因此聚焦主业理所当然成为第一选择。
2. 扩张业务型
15 家企业中，仅有 3 家企业选择了逆势扩张，分别是松下、强生和迪士尼。
他们的共因是原有赛道与技术关联性强，先进生产力丧失的主要原因不仅在于同业竞争，更大一部分原因在于赛道关联的市场规模急剧缩减。
比如松下，日本的机电、家电产业的成本优势在北美 IT 新技术下智能化优势对比下显得不值一提，索尼时任社长出井伸之提出 " 互联网是陨石 "，最显著的表象便是松下的产品力被美式产品碾压，对于松下而言，改革电动化产品一定是比重拾机电优势难度更低。
再比如强生迪士尼，虽然医疗和影视娱乐赛道长坡厚但，都在特定的周期内被技术颠覆。强生在 90 年代面临的专利悬崖，迪士尼面对的 3D 工业制造技术困境，都是短期内很难通过内力解决的难题，因此对外并购扩张是放手一搏的最优解。
当然无论是聚集主业，还是对外扩张，最核心的共通点是，寻找曾经属于自己的先进生产力，与此同时，多数跨国谷底期的企业，也在寻求外部背书。
步骤三：重塑市场认知
我们选取的大部分长青企业标的都是上市公司，因此相较于长周期发展的核心利益，短周期内的市场认知和信心也十分重要。
自我否定，抉择业务线之后，还需要稳定市场乃至内部员工的信心，最直接的方法就是寻找市场或内部颇具话语权和影响力的 " 白衣骑士 "。
比如通用电气，与剥离金融业务同样重要的是，在面对金融危机关键的时刻，找到了巴菲特做背书，巴菲特的 30 亿优先股不仅为通用电气带来了宝贵的现金流，也为 GE 在资本市场的信用做了保障，为其之后的业务转型铺平了道路。
再比如，福特在谷底期聘请了成功拯救波音的艾伦 · 穆拉利掌舵，宝洁转型期重新聘用解决 2005 专案的雷富礼来稳定市场信心，苹果迎回掌舵人乔布斯都是企业遭遇谷底期，重塑市场信心最好的案例。
尽管具体的措施有所不同，但自我否定、重新选择业务重心、依靠个人能力背书重塑信心，是多数长青企业走出谷底简要框架。
除此之外，解决谷底和竞争危机，也存在完全不同的叙事逻辑。
03
" 跳脱三界外，不在五行中"
大部分长青企业走出困境具备相对统一的共性，最终追求的目标也是恢复自身的先进生产力，但也有 X 变量，比如乔布斯带领下的苹果和马斯克带领下的 SpaceX、特斯拉。
二者的共性在于，不同于传统的经验主义，他们相对而言面对竞争和谷底，开拓了完全不同的市场来解决问题。
I-phone 或者说 Ipod-touch 的诞生，其实是乔布斯和乔纳森极致个人主义的体现，引领了一个时代，打开了另一扇技术之门，以完全不同的视角解决了苹果彼时面临的竞争压力。
而马斯克更甚于此，既有经验主义和物质基础的加持，又具备浪漫主义视角下的宏观想象，二者结合开拓更高维的宇宙视野，重塑竞争格局。
当然，对比前文所述的企业，无论是苹果还是 SpaceX、特斯拉都不具备可比性，毕竟相对而言二者的企业史较短，没有足够长的历史周期经历去验证其持续成功的逻辑。
因此我们单列来讲，或许只有时间能给予我们最明确的答案。
04
结语
生活不是单行线，你可以转弯，企业亦是如此。
对于互联网时代的新贵而言，随着媒介发展，任何的成败，话语都会成为聚光灯下人们绯议的谈资。面对低潮，如何保持定力，不随波逐流丧失本心，遵循历史规律和客观因素实施变革，认清能力从而实现跨越，是时代对互联网企业，迈入长青门槛的新一轮考验。
我们当然看好原生于互联网代际的企业，企业家们，毕竟他们曾经面临的是更加严峻，九死一生的竞争环境。
借用贺炜老师一句话：
人生中成功只是一时的，而失败才是主旋律，对于企业亦是如此。真正的成熟并不是追求完美，而是直面自己的缺憾。
难道向上攀爬的道路，不比站在顶峰更令人热血澎湃吗？
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