今天小編分享的财經經驗：最近100年，世界那些頂級企業是如何陷入谷底并重回巅峰的？，歡迎閱讀。
本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議。
注：本圖系由 AIGC 技術生成
最近兩年，互聯網行業最顯性的标籤便是：裁員，削減業務，降本增效，估值萎縮。任何一家互聯網公司，毋論規模大小，職能差異，無一能夠幸免周期的詛咒。
當然，這種現象不僅屬于互聯網行業。時代的浪潮瞬息萬變，歷史上，從沒有任何一家企業可以依靠過去的輝煌而高枕無憂。
美國可視化數據網站 Howmuch 統計了自一戰以來美國本土企業不同代際（每 50 年）平均市值最高的企業，共 29 個企業上榜。
能夠跨越 50 年依然保持頂級的只有上世紀中旬的 ATT（美國電話電報公司）；而橫跨 100 年的企業中，僅有不到一半還保持了獨立運營。如果把周期拉近，短短 30 年前詹姆斯科林斯筆下的基業長青公司，也僅有一半實現了復利增長。
圖：100 年間美國市值最高的公司及分類，來源：Howmuch
雖然對于歷史最長只有 30 年的中國互聯網企業而言，還沒能經歷長周期的打磨來定義長青，但是前車之鑑後車之師，我們或許可以從過去 100 年間全球頂級企業的沉浮歷史中，探尋基業長青的奧義，以供參考。
01
當先進生產力不再先進，就是離開牌桌的一刻
從蕭條時期的能源，到蓬勃期的制造業，再到新世紀的高新互聯網，每一波時代的印記中的個體企業都不過是滄海一粟。巨人的崛起各有路徑，但是隕落卻總是殊途同歸、有迹可循。
我們以上一個甲子代際的 TOP3 的科技企業為例，可以總結為三種衰落的類型：
1. 發展停止，" 先進 " 優勢被抹平
伊士曼柯達公司，作為幹片和卷式感光膠卷的改進者，從 19 世紀末就确立了 " 膠片統治者 " 的地位，在很長的周期内随着影響行業的蓬勃發展。柯達公司 " 傻瓜式相機 " 大幅降低了行業門檻，并推出了全球第一款商用彩色膠片柯達克羅姆膠片，依靠先進生產力一舉占據了 70% 的市場份額，攫取了 90% 的行業利潤。
時代的風把傳奇吹在半山腰，上世紀 80 年代後，膠卷行業柯達面臨雙重麻煩。
為了在特制透明膠片領網域和柯達公司的 "Kodachrome" 開展競争，富士膠片公司推出了 "Velvia" 和 "Provia" 兩款產品，富士膠片的產品能夠和實驗室中的标準設備所兼容，而彼時柯達的產品需要配備專用設備才能處理，這讓富士搶奪走相當大的市場份額。
同時對數碼時代的誤判，更是導致柯達引以為傲，基于膠卷的先進生產力蕩然無存，最終走向滅亡。
2. 決策錯誤，加錯技能點
IBM 是上世紀 60 年代最具颠覆效應、市值增長最快的企業。在小沃森的治理下，放棄打孔機全力加碼大型計算機，在電子管計算機蓬勃發展的年代，全情投入的 IBM 無可争議地成為了歷史的寵兒，代表了最先進的生產力。
但好景不長，軟體行業的迅猛發展将硬體龍頭 IBM 推入谷底，過于追求硬體邏輯又讓 IBM 錯失互聯網掘金場。而在技術路線尚未成熟時，過早的豪賭 AI，又讓其錯過了本應具備技術優勢的新興雲計算市場，最終讓 IBM 這位曾經的王者掉隊。
3. 過于臃腫的規模帶來中年危機
大部分企業難以避免的核心問題之一，就是短視擴張帶來的規模效率低下的問題，俗稱企業的中年危機。
寶潔在全球化轉型的初期，復雜的業務線讓引以為傲的管理效率大幅下滑衰落，西門子長達 30 年的并購擴張，最終無疾而終。
最典型的便是通用電氣，能源、金融、消費、電氣各個領網域資本運作導致企業無比龐大，一旦遭遇逆周期，實際業務比不過專精單一市場的同業對手，資本市場也會因為低效的利潤率喪失吸引力。最終通用電氣不得不低價賤賣并購資產。
上述無論哪一種類型，最終導致的結果便是：曾經依賴的先進生產力不再先進，從而失去競争力。
這似乎是難以避免的必然，但長青企業往往都是寶劍鋒從磨砺出，梅花香自苦寒來，面對谷底期的态度，決定了企業的上限。
02
過去 100 年，頂級企業如何度過谷底期？
縱觀歐美，各行各業不乏從谷底甚至廢墟中穿越風雨的優秀企業，而他們走過谷底期的策略，可以簡要總結為三個步驟：
步驟一：先進行自我否定
認清錯誤是改正錯誤的前置條件。
企業經歷谷底期的絕大多數誘因，就是曾經的先進生產力喪失競争力，這也意味這在特殊的時間段内，企業發展路線，内部管理亦或者產品設計出現了顯著的決策失誤。
在航向重回正軌之前，最核心的就是就糾偏。
對于企業而言，糾偏就是自我否定的過程，看似輕而易舉，卻行而為艱。尤其是多數企業都很難将前期投入和決策成本視為沉沒成本，從而一錯再錯。
最典型的對比案例就是前文叙述的 IBM 和柯達。
IBM 經歷了多次決策失誤，卻至今仍可以維持 70 億左右的淨利潤，其一源自其深厚的技術沉澱，其二便是異于常人敢于糾錯的精神。
上世紀九十年代郭士納掌帥下的 IBM 果斷抛棄了重資產，高庫存，難變現的大型機業務，全面擁抱電子商務，推出了基于軟硬體 + 服務的全新產品，并于新世紀伊始果斷割肉将個人 PC 業務賣給聯想。
緊接着的移動互聯時代，IBM 又因投入超算 Watson 錯過了雲計算的先機，克裡希納上任後有果斷抛棄了雙軌制，全力投入雲計算 IBM Cloud 項目，雖然較 AWS 虛拟私有雲服務技術落後近十年，卻依靠專注的投入和技術累計，在 AI 時代保留了一畝三分地。
而伊士曼柯達就是比較典型的負面案例了，作為數碼時代技術領網域的先驅者，柯達數碼產品先發後至的故事家喻戶曉，而這其中除了對技術代際預判不足外，最核心的思想還是管理層難以直面決策失誤帶來的損失。
千禧年前後，膠卷市場的疲态盡顯，盡管柯達已經代工了蘋果消費級數碼相機 "QuickTake"，并推出了 DC-20 和 DC-25 兩款數碼產品，但管理層仍不願意放棄膠卷時代的資本投入和技術積累，将環境變化歸咎于外界偶然因素而非生產力本身。
甚至直到 2004 年，被踢出道瓊斯工業指數，停產了使用 APS 和 35mm 膠片的傳統相機後，柯達依舊不願放棄膠片生產的業務，最終受限于轉型過慢，一蹶不振。
IBM 的經驗告訴我們，自我否定需要當行動上的巨人，如果決策有誤或仍清當下的路線不再代表先進生產力，就一定需要不計成本，忽視沉默成本快速轉軌。
幾乎所有長青企業都是如此，即便是号稱從未落後的零售巨頭沃爾瑪，也曾在海外業務中快速斷腕，維持業務的合理性；雷富禮麾下日化帝國寶潔，在面對中年危機時，全面推翻了投入巨大 2005 專案，聚焦業務線重登王座。
而柯達的經驗告訴我們，如果僅靠意識層面抽刀斷水，舉杯消愁只會将企業推入深淵。
經歷自我否定後，度過谷底期的第二步，就是重新選擇業務方向。
步驟二：選擇業務 " 新 " 方向
我們統計了吉姆柯林斯《基業長青》一書中目前來看實現了階段性長青的企業，加之部分歐洲、日本擁有 60 年以上歷史的長青企業，共 15 個标的，以自傳、發展歷史資料為依據，來審視其各自度過谷底期的秘訣。
圖：長青企業标的谷底期緣由、抉擇及後續走勢，來源：企業自傳，錦緞研究院整理
依據此，我們大致可以将長青企業決策分為兩大類：
1. 聚焦主業型
大部分企業會選擇在谷底期剝離非主流業務，即所謂的 " 中年減肥 "，畢竟造成多數企業先進生產力落後的主要因素，就是系統業務過于龐雜，管理低效。
15 家企業中，有 12 家企業選擇了聚焦主業。
這些選擇聚焦主業的企業大多數為零售、電子、能源工業等長青賽道，原本的賽道優勢重組，利潤墊豐厚市場足夠大，因此聚焦主業理所當然成為第一選擇。
2. 擴張業務型
15 家企業中，僅有 3 家企業選擇了逆勢擴張，分别是松下、強生和迪士尼。
他們的共因是原有賽道與技術關聯性強，先進生產力喪失的主要原因不僅在于同業競争，更大一部分原因在于賽道關聯的市場規模急劇縮減。
比如松下，日本的機電、家電產業的成本優勢在北美 IT 新技術下智能化優勢對比下顯得不值一提，索尼時任社長出井伸之提出 " 互聯網是隕石 "，最顯著的表象便是松下的產品力被美式產品碾壓，對于松下而言，改革電動化產品一定是比重拾機電優勢難度更低。
再比如強生迪士尼，雖然醫療和影視娛樂賽道長坡厚但，都在特定的周期内被技術颠覆。強生在 90 年代面臨的專利懸崖，迪士尼面對的 3D 工業制造技術困境，都是短期内很難通過内力解決的難題，因此對外并購擴張是放手一搏的最優解。
當然無論是聚集主業，還是對外擴張，最核心的共通點是，尋找曾經屬于自己的先進生產力，與此同時，多數跨國谷底期的企業，也在尋求外部背書。
步驟三：重塑市場認知
我們選取的大部分長青企業标的都是上市公司，因此相較于長周期發展的核心利益，短周期内的市場認知和信心也十分重要。
自我否定，抉擇業務線之後，還需要穩定市場乃至内部員工的信心，最直接的方法就是尋找市場或内部頗具話語權和影響力的 " 白衣騎士 "。
比如通用電氣，與剝離金融業務同樣重要的是，在面對金融危機關鍵的時刻，找到了巴菲特做背書，巴菲特的 30 億優先股不僅為通用電氣帶來了寶貴的現金流，也為 GE 在資本市場的信用做了保障，為其之後的業務轉型鋪平了道路。
再比如，福特在谷底期聘請了成功拯救波音的艾倫 · 穆拉利掌舵，寶潔轉型期重新聘用解決 2005 專案的雷富禮來穩定市場信心，蘋果迎回掌舵人喬布斯都是企業遭遇谷底期，重塑市場信心最好的案例。
盡管具體的措施有所不同，但自我否定、重新選擇業務重心、依靠個人能力背書重塑信心，是多數長青企業走出谷底簡要框架。
除此之外，解決谷底和競争危機，也存在完全不同的叙事邏輯。
03
" 跳脫三界外，不在五行中"
大部分長青企業走出困境具備相對統一的共性，最終追求的目标也是恢復自身的先進生產力，但也有 X 變量，比如喬布斯帶領下的蘋果和馬斯克帶領下的 SpaceX、特斯拉。
二者的共性在于，不同于傳統的經驗主義，他們相對而言面對競争和谷底，開拓了完全不同的市場來解決問題。
I-phone 或者說 Ipod-touch 的誕生，其實是喬布斯和喬納森極致個人主義的體現，引領了一個時代，打開了另一扇技術之門，以完全不同的視角解決了蘋果彼時面臨的競争壓力。
而馬斯克更甚于此，既有經驗主義和物質基礎的加持，又具備浪漫主義視角下的宏觀想象，二者結合開拓更高維的宇宙視野，重塑競争格局。
當然，對比前文所述的企業，無論是蘋果還是 SpaceX、特斯拉都不具備可比性，畢竟相對而言二者的企業史較短，沒有足夠長的歷史周期經歷去驗證其持續成功的邏輯。
因此我們單列來講，或許只有時間能給予我們最明确的答案。
04
結語
生活不是單行線，你可以轉彎，企業亦是如此。
對于互聯網時代的新貴而言，随着媒介發展，任何的成敗，話語都會成為聚光燈下人們绯議的談資。面對低潮，如何保持定力，不随波逐流喪失本心，遵循歷史規律和客觀因素實施變革，認清能力從而實現跨越，是時代對互聯網企業，邁入長青門檻的新一輪考驗。
我們當然看好原生于互聯網代際的企業，企業家們，畢竟他們曾經面臨的是更加嚴峻，九死一生的競争環境。
借用賀炜老師一句話：
人生中成功只是一時的，而失敗才是主旋律，對于企業亦是如此。真正的成熟并不是追求完美，而是直面自己的缺憾。
難道向上攀爬的道路，不比站在頂峰更令人熱血澎湃嗎？
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