今天小编分享的互联网经验：布道的飞书，十字架上的耶稣，欢迎阅读。
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3 月 26 日，飞书 CEO 谢欣发布全员信，称飞书将精简团队规模，并为受到影响的同学提供补偿方案和转岗机会。
在梁汝波点名飞书的 ROI 不划算过后，飞书终于在企业服务业务的 " 精益投入 " 方面迈出了具体的一步。从一些众所周知的运营数据看，飞书的这次裁员并没有任何出人预料的地方。
长期以来，飞书都以远超竞对的员工人数服务着远少于竞对的用户规模。钉钉的叶军和金山办公的章庆元都曾发出过同样的疑问，飞书这么多人，到底在干什么？
当时据传飞书员工总数突破了 8000 人。业内媒体前段时间获得的最新信息对这个数据做了更正，不过巅峰期飞书员工总数仍然超过 6000，并且此前 5000 多人的规模也还是多于钉钉、企业微信、腾讯会议、腾讯文档这些业务线的员工总和。一个自然的问题是，为何飞书会如此臃肿？
01 摆桌不晚，上菜太迟
在复盘飞书发展过程的时候，有一个绕不开的话题，就是飞书成立的时间太晚了。
从互联网行业的经验说，起步时间上的微小差距往往在后面需要付出与之极不对称的巨大努力才能扭转过来。在这个前提下，一个普遍的观点是飞书的臃肿源于飞书需要通过 " 大力出奇迹 " 的方式，来追赶钉钉和企微这些竞对的先发优势。
不过在《新立场》看来，这个论断虽然没错，但也不能完全解释飞书当下的困境。
首先需要指出的一点是，办公軟體这条赛道跟传统的互联网在性质上有着根本差异。传统的互联网行业，像社交网络、即时通讯、短视频等軟體，都有着突出的网络效应。相较于其依托实体开展业务的其他公司，互联网大厂在过去十几二十年里取得了令人羡慕的成功，网络效应就是它们商业模式的地基。
毕竟除了互联网，你很难找到其他任何一个行业具有这样理想的商业特征：新增的每个用户都会进一步提升产品的吸引力，同时服务新增用户的边际成本反而是无限降低的。换句话说，" 网络效应 " 是互联网先发优势如此关键的核心原因。
但当我们拿这个标准去套办公軟體的时候，会发现其实这个行业并不符合 " 网络效应 " 的特征。由于仍然是基于计算机程式的，所以办公軟體的边际成本还是会随着用户增长下降，但不会有企业会纯粹因为别的企业用某个办公軟體就去跟着用。用户可能会推荐带新，但这属于传统的口碑传播，而不是上面说的网络效应。
在字节内部，飞书跟抖音是同期立项的，都是在 2016 年。
对于办公軟體而言，这个时间可能不算早，因为钉钉是在 2014 年成立的；但可能也谈不上晚，因为企微也是 2016 年上线的。甚至如果回到 2016 年，相较于抖音，时间可能更多地站在了飞书这边。要知道快手是 2011 年成立的，并且在两年后全面转向短视频，同时短视频还是网络效应显著的行业。
事后来看，飞书更大的问题可能是那个 "All in one" 的战略，或者推进这个战略的方式。All in one 的理念决定了飞书轻 ISV 重自研的路线。在这个路线下，能想到的相关功能飞书都要做，并且都要自己做。
叶军不明白为什么飞书需要这么多人很正常，因为钉钉的很多活是让服务商来做的，二者是两种完全不同的模式。这大幅拖累了飞书后续的产品节奏。
比如钉钉阿里内部立项是在 2014 年 5 月，到当年 12 月 1 日钉钉就推出 0.1.0 beta 版，并在 12 月中旬推出 1.0 版本。作为对比，飞书在 2016 立项，到 2017 年底字节才开始全面使用飞书，国内企业内测要等到 2018 年，全面向公众免费开放更是要等到 2020 年。
所以，对飞书命运的一个合理概括是，摆桌的时候其实不晚，但真正上菜的时间确实太迟了。今天你很难想象，一个 2016 年就已经立项的产品，居然要到 2020 年才算实质结束 " 内测 "。甚至如果不是疫情，这个时间还会被推得更晚。
02 被飞书绊住的人
在被优化的这部分员工里，有些人是始料不及的，尤其是那些上了杠杆的同学。
当突然被通知要走人的时候，他们需要相当长的时间才能缓过来，有些人甚至可能因为之前现金流卡太死，后面就缓不过来了。但也有另外一群人，他们处之更为泰然，毕竟能从公司拿到的赔偿还算可观。
谢欣是在 3 月 26 日发出全员信宣布裁员的，江壹则是在当天下午就被约谈，并被告知自己在裁员名单当中。按照江壹的说法，他其实早就预料到飞书会走到这一步，甚至觉得真正被辞退的这天来得晚了一些。
不只是江壹，也不只是飞书内部的员工，飞书要做精简降本的预期，其实早已在很多人的共识里。梁汝波在去年字节年会上说要聚焦 " 信息平台 " 和 " 电商 " 两个主干业务，并点名批评飞书和火山引擎投入产出不划算过后，要么飞书能够迅速改善盈利或者扩张用户规模，要么就得准备 " 组织调整 " 了。
不过除了这些被迫离职的员工之外，还有另外一个人被飞书绊住了：CEO 谢欣。
正如上文所提到的，飞书跟抖音是同期立项的，这在当时都是字节认为最有前景的项目。管理层也说过，字节对飞书的投入并不低于抖音和 TikTok。
但到今天，飞书的成绩显然跟抖音和 TikToK 有着天壤之别。业务成绩上的差别也反映到了业务负责人的职业路径上。
正面的例子是韩尚佑，他先是在 2019 年负责抖音直播，而抖音电商的起步在短视频领網域受挫后，恰恰是凭借直播带货成功突围。韩尚佑在此战之后，于 2021 年兼任抖音生活服务和抖音开放平台负责人，随后又于 2022 年抖音的实际负责人。这样的晋升速度堪称坐了火箭，90 后的韩尚佑也因此被视为是字节 " 太子 "。
有正面的例子，自然也有反面教材，比如飞书 CEO 谢欣。
从资历上说，在字节可能除开张一鸣，没人比他更有分量。虽然他是 2014 年加入的字节，不是创始人。但在加入字节之前，他是旅游网站酷讯的 CTO。对，就是张一鸣曾经工作过的那家酷讯。
这里有一个事实，最能体现谢欣在字节的地位。
飞书立项的时候，隶属于字节效率工程（EE）业务线，而效率工程又隶属于企业服务部门（ES）。这个时候 EE 的负责人是谁呢？梁汝波，当时他还需要向谢欣汇报工作。后来梁汝波 " 逃离 " 了飞书和 EE 业务线，转而负责集团的人力资源和管理。2021 年初张一鸣从一线 " 隐退 "，梁汝波作为他口中 " 更合适的管理者 "，接替了字节跳动 CEO 的位置。
如果把这段历史考虑进去，我们可能更加能体会谢欣面对梁汝波点名批评飞书时的感受。
当然，在任何一个阶梯型组织当中，你某段时期的下属反过来跃升成你领导的事情，都有发生的可能。心胸狭隘的当事人可能接受不了这样的落差，并因此心生妒忌。谢欣早已经是中国最顶级的一批职业经理人，格局当然不至于此。但客观的现实是，过去的这些年在飞书上打转的他，某种程度上的确也被飞书绊住了。
03 写在最后
飞书的 slogan 是 " 先进团队，先用飞书 "。
这是个相当有自信的产品定位，并且如不少行业观察者所指出的那样，透露出一股浓厚的教育味。但是基本上没有客户会喜欢被教育，即使你说的再对，他们也听不进去字节那套围绕 OKR 的方法论，这是飞书在行业内面临的困境。
虽然都是办公軟體，但飞书跟企微钉钉有着完全不同的底色。后两者是在教人用数字化的工具，而飞书更像是在为先进的管理思想布道，让人接受一种思想当然要比教人上手一种工具更加困难。唯一的好处是一旦对象选择了 " 皈依 "，别人要再去说服他 " 退教 " 就不太可能了，他还可能成为下一个 " 牧师 "。
这也是在用户规模远远低于竞争对手，" 飞书好用 " 的评论声势却遥遥领先于竞争对手的原因。
客观的讲，字节对待飞书应该是自这家企业成立以来最耐心的。不过在字节的体系内，即便张一鸣和梁汝波等此前已经有了心理准备，目前的结果证明，这事可能还是有点过于长期主义了。
