今天小編分享的互聯網經驗：布道的飛書，十字架上的耶稣，歡迎閱讀。
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3 月 26 日，飛書 CEO 謝欣發布全員信，稱飛書将精簡團隊規模，并為受到影響的同學提供補償方案和轉崗機會。
在梁汝波點名飛書的 ROI 不劃算過後，飛書終于在企業服務業務的 " 精益投入 " 方面邁出了具體的一步。從一些眾所周知的運營數據看，飛書的這次裁員并沒有任何出人預料的地方。
長期以來，飛書都以遠超競對的員工人數服務着遠少于競對的用戶規模。釘釘的葉軍和金山辦公的章慶元都曾發出過同樣的疑問，飛書這麼多人，到底在幹什麼？
當時據傳飛書員工總數突破了 8000 人。業内媒體前段時間獲得的最新信息對這個數據做了更正，不過巅峰期飛書員工總數仍然超過 6000，并且此前 5000 多人的規模也還是多于釘釘、企業微信、騰訊會議、騰訊文檔這些業務線的員工總和。一個自然的問題是，為何飛書會如此臃腫？
01 擺桌不晚，上菜太遲
在復盤飛書發展過程的時候，有一個繞不開的話題，就是飛書成立的時間太晚了。
從互聯網行業的經驗說，起步時間上的微小差距往往在後面需要付出與之極不對稱的巨大努力才能扭轉過來。在這個前提下，一個普遍的觀點是飛書的臃腫源于飛書需要通過 " 大力出奇迹 " 的方式，來追趕釘釘和企微這些競對的先發優勢。
不過在《新立場》看來，這個論斷雖然沒錯，但也不能完全解釋飛書當下的困境。
首先需要指出的一點是，辦公軟體這條賽道跟傳統的互聯網在性質上有着根本差異。傳統的互聯網行業，像社交網絡、即時通訊、短視頻等軟體，都有着突出的網絡效應。相較于其依托實體開展業務的其他公司，互聯網大廠在過去十幾二十年裡取得了令人羨慕的成功，網絡效應就是它們商業模式的地基。
畢竟除了互聯網，你很難找到其他任何一個行業具有這樣理想的商業特征：新增的每個用戶都會進一步提升產品的吸引力，同時服務新增用戶的邊際成本反而是無限降低的。換句話說，" 網絡效應 " 是互聯網先發優勢如此關鍵的核心原因。
但當我們拿這個标準去套辦公軟體的時候，會發現其實這個行業并不符合 " 網絡效應 " 的特征。由于仍然是基于計算機程式的，所以辦公軟體的邊際成本還是會随着用戶增長下降，但不會有企業會純粹因為别的企業用某個辦公軟體就去跟着用。用戶可能會推薦帶新，但這屬于傳統的口碑傳播，而不是上面說的網絡效應。
在字節内部，飛書跟抖音是同期立項的，都是在 2016 年。
對于辦公軟體而言，這個時間可能不算早，因為釘釘是在 2014 年成立的；但可能也談不上晚，因為企微也是 2016 年上線的。甚至如果回到 2016 年，相較于抖音，時間可能更多地站在了飛書這邊。要知道快手是 2011 年成立的，并且在兩年後全面轉向短視頻，同時短視頻還是網絡效應顯著的行業。
事後來看，飛書更大的問題可能是那個 "All in one" 的戰略，或者推進這個戰略的方式。All in one 的理念決定了飛書輕 ISV 重自研的路線。在這個路線下，能想到的相關功能飛書都要做，并且都要自己做。
葉軍不明白為什麼飛書需要這麼多人很正常，因為釘釘的很多活是讓服務商來做的，二者是兩種完全不同的模式。這大幅拖累了飛書後續的產品節奏。
比如釘釘阿裡内部立項是在 2014 年 5 月，到當年 12 月 1 日釘釘就推出 0.1.0 beta 版，并在 12 月中旬推出 1.0 版本。作為對比，飛書在 2016 立項，到 2017 年底字節才開始全面使用飛書，國内企業内測要等到 2018 年，全面向公眾免費開放更是要等到 2020 年。
所以，對飛書命運的一個合理概括是，擺桌的時候其實不晚，但真正上菜的時間确實太遲了。今天你很難想象，一個 2016 年就已經立項的產品，居然要到 2020 年才算實質結束 " 内測 "。甚至如果不是疫情，這個時間還會被推得更晚。
02 被飛書絆住的人
在被優化的這部分員工裡，有些人是始料不及的，尤其是那些上了杠杆的同學。
當突然被通知要走人的時候，他們需要相當長的時間才能緩過來，有些人甚至可能因為之前現金流卡太死，後面就緩不過來了。但也有另外一群人，他們處之更為泰然，畢竟能從公司拿到的賠償還算可觀。
謝欣是在 3 月 26 日發出全員信宣布裁員的，江壹則是在當天下午就被約談，并被告知自己在裁員名單當中。按照江壹的說法，他其實早就預料到飛書會走到這一步，甚至覺得真正被辭退的這天來得晚了一些。
不只是江壹，也不只是飛書内部的員工，飛書要做精簡降本的預期，其實早已在很多人的共識裡。梁汝波在去年字節年會上說要聚焦 " 信息平台 " 和 " 電商 " 兩個主幹業務，并點名批評飛書和火山引擎投入產出不劃算過後，要麼飛書能夠迅速改善盈利或者擴張用戶規模，要麼就得準備 " 組織調整 " 了。
不過除了這些被迫離職的員工之外，還有另外一個人被飛書絆住了：CEO 謝欣。
正如上文所提到的，飛書跟抖音是同期立項的，這在當時都是字節認為最有前景的項目。管理層也說過，字節對飛書的投入并不低于抖音和 TikTok。
但到今天，飛書的成績顯然跟抖音和 TikToK 有着天壤之别。業務成績上的差别也反映到了業務負責人的職業路徑上。
正面的例子是韓尚佑，他先是在 2019 年負責抖音直播，而抖音電商的起步在短視頻領網域受挫後，恰恰是憑借直播帶貨成功突圍。韓尚佑在此戰之後，于 2021 年兼任抖音生活服務和抖音開放平台負責人，随後又于 2022 年抖音的實際負責人。這樣的晉升速度堪稱坐了火箭，90 後的韓尚佑也因此被視為是字節 " 太子 "。
有正面的例子，自然也有反面教材，比如飛書 CEO 謝欣。
從資歷上說，在字節可能除開張一鳴，沒人比他更有分量。雖然他是 2014 年加入的字節，不是創始人。但在加入字節之前，他是旅遊網站酷訊的 CTO。對，就是張一鳴曾經工作過的那家酷訊。
這裡有一個事實，最能體現謝欣在字節的地位。
飛書立項的時候，隸屬于字節效率工程（EE）業務線，而效率工程又隸屬于企業服務部門（ES）。這個時候 EE 的負責人是誰呢？梁汝波，當時他還需要向謝欣匯報工作。後來梁汝波 " 逃離 " 了飛書和 EE 業務線，轉而負責集團的人力資源和管理。2021 年初張一鳴從一線 " 隐退 "，梁汝波作為他口中 " 更合适的管理者 "，接替了字節跳動 CEO 的位置。
如果把這段歷史考慮進去，我們可能更加能體會謝欣面對梁汝波點名批評飛書時的感受。
當然，在任何一個階梯型組織當中，你某段時期的下屬反過來躍升成你領導的事情，都有發生的可能。心胸狹隘的當事人可能接受不了這樣的落差，并因此心生妒忌。謝欣早已經是中國最頂級的一批職業經理人，格局當然不至于此。但客觀的現實是，過去的這些年在飛書上打轉的他，某種程度上的确也被飛書絆住了。
03 寫在最後
飛書的 slogan 是 " 先進團隊，先用飛書 "。
這是個相當有自信的產品定位，并且如不少行業觀察者所指出的那樣，透露出一股濃厚的教育味。但是基本上沒有客戶會喜歡被教育，即使你說的再對，他們也聽不進去字節那套圍繞 OKR 的方法論，這是飛書在行業内面臨的困境。
雖然都是辦公軟體，但飛書跟企微釘釘有着完全不同的底色。後兩者是在教人用數字化的工具，而飛書更像是在為先進的管理思想布道，讓人接受一種思想當然要比教人上手一種工具更加困難。唯一的好處是一旦對象選擇了 " 皈依 "，别人要再去說服他 " 退教 " 就不太可能了，他還可能成為下一個 " 牧師 "。
這也是在用戶規模遠遠低于競争對手，" 飛書好用 " 的評論聲勢卻遙遙領先于競争對手的原因。
客觀的講，字節對待飛書應該是自這家企業成立以來最耐心的。不過在字節的體系内，即便張一鳴和梁汝波等此前已經有了心理準備，目前的結果證明，這事可能還是有點過于長期主義了。
