今天小编分享的教育经验：薄连明：不能落地的战略，一文不值，欢迎阅读。
以下文章来源于领教工坊 ，作者薄连明
作者 | 薄连明，原 TCL 集团执行董事、总裁，原华星光电技术有限公司 CEO、执行董事长
来源 | 领教工坊，管理智慧
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文章仅代表作者本人观点，图片来源于 pixabay
导言
战略和运营的脱节往往是企业经营过程中最大的痛点，即战略找不到落脚点，运营找不到方向。战略和运营的高效契合，是企业家必须具备的思维和能力。这种思维本身就要求我们不断提高自己的认知水平，不断提升自己的管理实践水平，提高 " 知行合一 " 的层次。
本文整理自原 TCL 集团执行董事、总裁，原华星光电技术有限公司 CEO、执行董事长薄连明以《战略与运营的高效契合》为题的演讲，与您分享。
战略和运营脱节的深层原因是什么？
在企业经营管理中，有两个互相对应且高频出现的词：一个叫 " 战略 "，一个叫 " 运营 "。但在真实的管理场景中，战略和运营的脱节往往是企业经营过程中最大的痛点，即战略找不到落脚点，运营找不到方向。这也是我在很多企业中的发现，包括自己过去在管理实践中经常遇到的问题。
战略很重要，但经常是 " 提起千斤，放下四两。" 你能说哪个老板不重视战略？我想哪个老板都不会承认。但很多老板对战略的重视却往往就只有一天，比如年底开大会时说一下，或者年底开个战略研讨会等等。然而战略制定完之后，在一整年的实际运营当中却很难找到战略的影子，没有战略的支撑，经营常常就变成了 " 脚踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里。"
战略代替不了运营，运营本身的成功也不能完全归因于战略的成功，战略和运营是企业成长的两大重要支柱，而两者的有效链接，则是企业成功的必要条件，成功的企业无一不是把这两者有效地契合起来。
把战略和运营高效契合起来的过程也是知行合一的过程。假如我们将知行合一分为 " 知 " 和 " 行 " 两个层面讲，战略就对应 " 知 "，运营则对应 " 行 "。知至切实笃行处即是行，行至明觉精察处即是知。知不是一知半解，或仅仅口头上讲讲，要能在行的过程中不断复盘、反思、总结出经验来。
很多企业把 " 知行合一 " 当做价值观写成标语，也有很多老板经常和员工说要 " 知行合一 "，但老板的潜台词其实是：" 你们要好好执行！" 但 " 我知 "，" 你行 " 也是知行的分离。当然也有很多企业说是 " 知易行难 " ——知道很容易，落地却很难，实际上还是因为没有真正的 " 知 "。因为自己的认知程度达不到，" 行 " 也很难行到想要的结果去。
现在很多企业都学华为，实际上却很少有企业做成华为。为什么做不成？因为我们跟任正非的认知水平差得很远，同时华为不仅只有任正非的个人认知，还有华为公司的群体认知，群体认知水平高，行的水平就高。如果我们自己本身的认知都很低，想 " 行 " 到华为那种结果就不太可能。
所以我认为知行合一、战略和运营高效契合的难点，不在 " 行 " 的层面，而是在 " 知 " 的层面，做企业实际是 " 知难行易 "，因为首先难的地方是 " 知 "，" 知 " 不是知识，不是知道，而是认知，人和人的最重要的区别恐怕就是认知的区别。
战略和运营的高效契合，是企业家必须具备的思维和能力。这种契合本身不是静态的，今天契合了，过段时间随着环境的变化可能又不契合了。这种思维本身就要求我们不断提高自己的认知水平，不断提升自己的管理实践水平，提高 " 知行合一 " 的层次，这应该成为企业家的习惯。
战略与运营的高效契合的必要、充分条件
我认为战略就是目标及达成目标的关键成功要素间的有效组合。我总结为 " 战略方程式 "，即 Y = f（x1，x2，x3 …），来表达战略与运营的契合关系。
Y 是指目标，x 是指达成目标的关键成功要素，f 则代表若干个关键成功要素的组合，它们之间构成函数关系，而这几者有效结合起来就叫战略，如果缺少其中一个都不能构成完整的战略。
有些企业把战略仅仅描述为 Y（目标），这样其实是不完整的，必须要有 x（达成目标的关键成功要素），x 也必须要能有效支撑 Y 的达成。企业经营的成功是必要条件和充分条件有效组合的结果，Y 要求正确和简单，是成功的必要条件。x 则要求不断深入并能够持续挖掘、改善，是成功的充分条件。
有位企业家朋友曾跟我交流说：" 薄总，我们战略总是制定不准确。" 我说你用准确这个词来形容战略就不对，战略不是一个数学题，不能用准确和不准确这种数学描述来衡量，只能用正确和不正确来衡量。
任正非讲过一句话叫：" 方向大致正确，组织充满活力。" 就是指如果你在一个正确的方向中，目标就不要太复杂，但各个 x（关键成功要素）必须要充分，而且要能不断地迭代更新，在这个过程中就有可能带来你的战略更新。
战略不是未来做什么，而是现在做什么才有未来。在企业实践中，为了找到目标，我用了一个战略推演的逻辑—— " 取势、明道、优术。"
外部环境常充满不确定性，做战略的根本目的就是要把外部的不确定性转化成内部的确定性，" 取势 "就是要通过对环境的分析来洞察发展趋势，认清企业发展阶段并找到现阶段的战略主题，是基于未来思考现在的过程。" 明道 "则强调确定阶段性目标，并找到该目标达成的关键成功要素。明道就是分解战略方程式的过程，也是提高知行合一的过程。" 优术 "则是对关键举措分业务及职能进行分解和优化的过程，即制定 KPI、OKR 等组织绩效，是连接战略与执行鸿沟的桥梁。
道以御术，术以载道，就是在战略推演的过程中逐渐建立起管理循环。
战略与运营如何高效契合？
战略方程式虽然很简单，但含义却很丰富。我给大家分享一下其中的六个含义，每个含义会有点哲学意味，需要大家多看几遍才能理解。
一般哲学表达都是这样，不是一眼就能看出来的，而是要去思考，去仔细琢磨背后的道理。如果第一眼没看懂，第二眼开始看懂一些，第三眼能逐渐琢磨出其中的味道，这就有点哲学意味了，所以我都带点哲学含义来解释，就是为了让大家能够去深思。
从目标出发的管理是达成目标的最短路径
战略方程式的第一个含义：" 从目标出发的管理是达成目标的最短路径。" 这其实是在讲 Y（目标）的重要性。
做企业，战略的起点一定是目标。目标告诉我们前进的方向和定位。如果找不到方向，就会像在大海上漫无目的航行一样，任何方向的风对你来说都是逆风，这样其实是非常累的。只有知道了自己的方向和定位之后，才能分辨出是顺风还是逆风。目标是我们思维的起点，做战略的起点，也是经营的起点，需要在行动中以终为始。
" 以目标为导向，从目标出发 " 反过来对应的是 " 以问题为导向，从问题出发。" 企业不可能没问题，但如果从问题出发，你往往会发现问题永远解决不完，即便解决完问题以后也不见得有用。
我过去在经营企业的过程中也 " 掉到 " 过以问题为导向的坑里。2012 年年末，我出任华星光电 CEO，当时各方面压力都非常大，我又是一个面板行业的 " 门外汉 "，上任的第一个动作自然是访谈各级中高层，请他们讲一讲企业目前有什么问题，差不多十来天的功夫我就记录了厚厚一本。问题方方面面都有，有组织类的、有运营类的、有文化类的 ...... 有点命悬一线的感觉。
面对那么多问题，先解决哪个，到底该怎么解决？我当时真的是绞尽腦汁也找不到答案，每天都非常焦虑，而排解焦虑的唯一方法就是把自己的时间排满，让自己一分钟都不能休息，一个会结束之后立刻开第二个会，就害怕闲下来之后那些问题又在腦子里转。但到晚上就没办法了，只能彻夜失眠。
这样持续了快一个月的时候，我突然意识到自己犯了一个错误—— " 以问题为导向，而非以目标为导向 "。而且这话我自己十几年前就说过，但到亲自操盘一个大体量企业的时候，发现自己也是懵的，陷入了以问题导向的怪圈。
突然想通这个道理后，我就用胶带把这个 " 问题 " 笔记本封了起来，转而带领 50 多位中高层在酒店封闭了 2 天做战略研讨。我先告诉大家，现在企业问题肯定很多，但我们没法全部解决，咱们先跳过问题来找目标、找方向。100 天后，我们就实现了 4.5 亿利润——逼近董事会原定的全年利润目标，半年实现了 15 亿利润，下半年继续努力，一年当两年过。
当我们回过头来再看当时那些问题时，发现当初的那些问题好像不曾存在过一样，其实在过程中我也从没刻意去解决那些问题，而那些问题去哪里了？我就得出了一个结论：问题不是解决掉了，而是在追求目标的过程中消失掉了。
企业一定存在各种问题，我们不能完全不管问题，但企业的问题中一定有真问题和伪问题，一把手一定要瞄准真问题，即那些跟目标相关的问题，这样解出来以后才有意义。
方法才是核心竞争力
战略方程式的第二个含义是：在企业运营中，困难的并不是对最终结果的描述，而是找到为争取这个结果需要采取的方法和步骤。即对 Y 的描述并不是最困难的，找到 x 才是最困难的。" 方法 " 才是核心竞争力，如果没有 " 方法 " 设计，战略本身是不存在的，这是强调 x 的重要性。
企业不同阶段的关键步骤和方法不同，比如华星光电在效率领先阶段做 " 减法 "，产品领先阶段做 " 加法 "，技术领先阶段做 " 除法 "，生态领先阶段则做 " 乘法 "。而在效率领先阶段我们找到了 4 个 x，x1 叫产能，x2 叫产能利用率，x3 叫良率，x4 叫结构。
▲企业战略进阶不同阶段的关键方法
x1 定为产能的背后也有个有趣的故事，有一次我去工厂去参观，工程师指着面前的机台介绍说 " 同行这道工序需要 32 秒，但我们只需要 30 秒！" 减少了 2 秒钟，他就觉得很牛，非常兴奋。我随口问同行的厂长：" 陈厂长，如果我们每个机台都能提高点效率，产能是不是还可以增加？" 一个无意间简单的问题，他眼睛却为之一亮：" 薄总，能不能让我回去测算一下再回答？"
陈厂长回去大概测算了两天，他告诉我说可以做。我们也把这个问题拿到战略研讨会上讨论，把产能作为一个重要的 x 来抓。原本我们设计产能只有 10 万张，后来提到 12 万张，14 万张，16 万张。14 万张时我们测算出，单片的固定成本摊销下降了 24%，毛利率却提升了 6 个百分点，这都是纯利。在其他面板企业中，产能基本都是一个被动要素，但在我们这里就变成了主动要素。
所以当领导者一定要学会问对问题，很可能会找到特别重要的答案。
但大多数企业家都不太善于问问题，更善于给答案，习惯以问题为导向。结果就像老中医一样，每天都很忙，如果出差 10 天后回到公司，就会排了一大堆人要等着被接见。秘书的主要职责是挂号，给高管们排队，然而高管进来讲了 1 分钟不到就会打断，然后自己再讲 4 分钟，开个 " 药单 " 给高管，一天下来累的要命还很有成就感。这就是一个典型的以问题为导向，善给答案的老板的写照。
战略的实质存在于不同经营要素间的组合
战略方程式的第三个含义：战略的实质存在于运营活动中，是选择不同于竞争对手的运营活动（Xn）的组合。因为战略的实质还是在追求差异化，这个差异化来自两个方面，要么是做与竞争对手不同的事，要么是以不同的方式做同样事。
但大多数情况下我们很难找到和竞争对手做不同的事，我们追求战略差异化时，更多的情况是以不同的方式做同样的事情。同样做液晶面板，我们能成为全球面板获利王，为什么他们不行？就是因为找到了不同的方式去做同一件事。
巴菲特曾说过一条如何从亿万富翁变成百万富翁的路径——投资航空公司。但唯独有个例外，美西南航空公司就是全球盈利最好的航空公司。
1993 年我加入深航，参与了深航的筹建。1994 年年初，我和高管去达拉斯学习考察，调研后发现美西南航空公司的模式的确很牛，可以拷贝到深航，后来我们定的战略就叫美西南战略，要干成中国最像美西南的航空公司。
▲美国西南航空蓝海战略图
比如统一机型，航空公司其实也讲库存，机型单一的好处在于备用航材管理特别简单，耗材周转特别快。另外，我们还提高了飞机的日利用率，一般飞机日利用率是 7 个小时，我们能达到 10 个小时，白天拉客人，晚上拉货物。
我也和团队讲用边际贡献决策，1993 年时这个概念即便在学术界也很少用到。我和团队解释说就是一架飞机飞出去，能把飞行员和空姐的工资、油费、起降服务费、航路指挥费这些赚回来就行，这样就可以摊薄固定成本。我们画张航线的保本点图交给票控人员，只要卖到这个钱后就可以打折卖，即便是客座率不满，达到这个数额就可以飞。
另外，我们还在 93 年的时候提出了 "354 原则 "，即用 3 个人干 5 个人的活，拿 4 个人的工资。其实老板不太关心个体该拿多少工资，老板更关心整个人工成本，而员工不太关心人工成本，只关心自己能拿多少，所以要靠效率才能做到双赢。
当时深航就做到了全行业员工薪资最高，同时人工成本占比全行业最低，后来在华星光电也做到了这样。图中横坐标显示的都是经营的要素，但把这些经营要素不同组合后就代表了不同的战略，战略的实质就存在于这些经营要素的组合当中。
战略驱动运营，绩效促进改善
企业中常见的两类错误，第一个就是战略和运营的脱节，第二个就是战略运营和绩效之间不闭环。很多企业中没有形成闭环，没有闭环就找不到螺旋式上升路径。
战略方程式的第四个含义就是经营过程中的建构与解构。第一层战略的建构叫零级计划，但如果第一层的 x1 还是一个比较大的举措，就应该把 x1 转化为小 y1（目标），然后再建构小 y1 的 x，这层叫一级计划。依次类推，如果 x 还是比较大的举措，就把它转化为小 y，一直到解构到个人计划为止，这样就形成了一个层层分解，层层保证的关系。
▲经营过程中的建构与解构
这和通常理解的目标分解的区别就在于，很多企业做目标分解时是从 Y（大目标）直接分解成若干的小 y（小目标），但这个分解逻辑是错的，不容易落地。正确的分解逻辑应该是从 Y 到 x，然后把 x 转化为小 y，再来进一步分解小 y。这个分解过程就像拎葡萄串一样，纲举目张，是对目标和举措的双向分解关系，只有这样才能把公司整体的举措契合在一起。
按这个逻辑分解完之后，就能在企业中建立起一个通过对经营过程的建构与解构，形成 " 战略驱动运营，绩效促进改善 " 的闭环。
战略共识，群体智慧
第五个含义：战略结果的最终表述固然重要，但战略形成过程中共识的达成更加重要。
我去企业调研时常常听到老板说：" 我们战略很清晰，就是执行不到位。" 但高管告诉我：" 战略根本不清晰，但我们执行力都没问题。"
出现这种局面就是因为整个战略形成的过程中没有共识，战略本身是一个共创和群策群力的过程，在这个过程中唤醒员工内在的认知和动力。一定要相信群体的智慧和思维，不断拉升群体的认知，10 个人在 1 个小时之内的群策群力产生的创造力远远大于 1 个人独自闷 10 个小时产生的创造力，即 10X1 远远大于 1X10。
前不久我参加一个企业的会议，CEO 主持，讲得很辛苦，就像是带着团队爬楼梯，一层层往上爬，好不容易爬到 10 楼了，突然其中一位高管问了一个类似 2 楼的问题，CEO 很耐心的又解释了一遍，等于再重新带着大家从 2 楼再往上爬。爬到第 8 楼时又有个高管问了一个类似 3 楼的问题，CEO 又得带领大家重新爬楼。如果群体认知不拉齐，就像这位 CEO 一样，辛苦地带领大家重复爬楼梯，既辛苦又无效。战略推演的过程就是群体认知水平不断提高的过程，光老板提高认知水平不行，也要通过一定的方式让高管受到同样的训练，这样才能有共同语言。
如果说老板的认知很高，但高管的认知不高，那么企业竞争力肯定起不来。因此战略一定要共创，共创之后才能共享和共守。
战略推演是有效的方法论
第六个含义，战略和运营的高效契合是个动态的过程，今天契合明天不见得契合，还可能不断发生变化，不确定性是常态。
要想达到动态的过程，就要定期做战略推演，即取势、明道、优术。定期迭代战略，迭代 Y，不断优化 x。要在真正运营之前先做充分的战略推演，就像高手下棋一样，一定要提前模拟下棋局，模拟出胜局最终不一定胜，模拟出败局最终则大概率是败。即如果模拟出的棋局是败局，大概率一定是败局，要重新推演和布局。如果模拟出了胜局，在实际运营中可能还是会发生很多变化，也会影响最终胜利，比如竞争对手变了，比如推演时有重要遗漏，又比如过程中有出 " 昏招 " 等。
所以一定要事先推演，不经过推演的动作是不靠谱的，推演不仅要找到 Y 而且要找到 x，还要把 Y 和 x 链接起来找到 f，否则平时的动作就会跟 Y 没有相关性，最终不一定有效果。
实际经营中，很多术的东西都可以不断创造、层出不穷，但是基本逻辑关系和理念如果不对，管理哲学没有建立起来，很多方法也不见得能创造价值。这个公式（战略方程式）很简单，但背后折射的是一个管理哲学和基本道理。其核心就是通过战略方程式，把战略和运营有效契合了起来，形成战略驱动运营、绩效促进改善的循环系统，促进企业持续的良性成长。
