今天小編分享的教育經驗：薄連明：不能落地的戰略，一文不值，歡迎閱讀。
以下文章來源于領教工坊 ，作者薄連明
作者 | 薄連明，原 TCL 集團執行董事、總裁，原華星光電技術有限公司 CEO、執行董事長
來源 | 領教工坊，管理智慧
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導言
戰略和運營的脫節往往是企業經營過程中最大的痛點，即戰略找不到落腳點，運營找不到方向。戰略和運營的高效契合，是企業家必須具備的思維和能力。這種思維本身就要求我們不斷提高自己的認知水平，不斷提升自己的管理實踐水平，提高 " 知行合一 " 的層次。
本文整理自原 TCL 集團執行董事、總裁，原華星光電技術有限公司 CEO、執行董事長薄連明以《戰略與運營的高效契合》為題的演講，與您分享。
戰略和運營脫節的深層原因是什麼？
在企業經營管理中，有兩個互相對應且高頻出現的詞：一個叫 " 戰略 "，一個叫 " 運營 "。但在真實的管理場景中，戰略和運營的脫節往往是企業經營過程中最大的痛點，即戰略找不到落腳點，運營找不到方向。這也是我在很多企業中的發現，包括自己過去在管理實踐中經常遇到的問題。
戰略很重要，但經常是 " 提起千斤，放下四兩。" 你能說哪個老板不重視戰略？我想哪個老板都不會承認。但很多老板對戰略的重視卻往往就只有一天，比如年底開大會時說一下，或者年底開個戰略研讨會等等。然而戰略制定完之後，在一整年的實際運營當中卻很難找到戰略的影子，沒有戰略的支撐，經營常常就變成了 " 腳踩西瓜皮，走到哪裡滑到哪裡。"
戰略代替不了運營，運營本身的成功也不能完全歸因于戰略的成功，戰略和運營是企業成長的兩大重要支柱，而兩者的有效鏈接，則是企業成功的必要條件，成功的企業無一不是把這兩者有效地契合起來。
把戰略和運營高效契合起來的過程也是知行合一的過程。假如我們将知行合一分為 " 知 " 和 " 行 " 兩個層面講，戰略就對應 " 知 "，運營則對應 " 行 "。知至切實笃行處即是行，行至明覺精察處即是知。知不是一知半解，或僅僅口頭上講講，要能在行的過程中不斷復盤、反思、總結出經驗來。
很多企業把 " 知行合一 " 當做價值觀寫成标語，也有很多老板經常和員工說要 " 知行合一 "，但老板的潛台詞其實是：" 你們要好好執行！" 但 " 我知 "，" 你行 " 也是知行的分離。當然也有很多企業說是 " 知易行難 " ——知道很容易，落地卻很難，實際上還是因為沒有真正的 " 知 "。因為自己的認知程度達不到，" 行 " 也很難行到想要的結果去。
現在很多企業都學華為，實際上卻很少有企業做成華為。為什麼做不成？因為我們跟任正非的認知水平差得很遠，同時華為不僅只有任正非的個人認知，還有華為公司的群體認知，群體認知水平高，行的水平就高。如果我們自己本身的認知都很低，想 " 行 " 到華為那種結果就不太可能。
所以我認為知行合一、戰略和運營高效契合的難點，不在 " 行 " 的層面，而是在 " 知 " 的層面，做企業實際是 " 知難行易 "，因為首先難的地方是 " 知 "，" 知 " 不是知識，不是知道，而是認知，人和人的最重要的區别恐怕就是認知的區别。
戰略和運營的高效契合，是企業家必須具備的思維和能力。這種契合本身不是靜态的，今天契合了，過段時間随着環境的變化可能又不契合了。這種思維本身就要求我們不斷提高自己的認知水平，不斷提升自己的管理實踐水平，提高 " 知行合一 " 的層次，這應該成為企業家的習慣。
戰略與運營的高效契合的必要、充分條件
我認為戰略就是目标及達成目标的關鍵成功要素間的有效組合。我總結為 " 戰略方程式 "，即 Y = f（x1，x2，x3 …），來表達戰略與運營的契合關系。
Y 是指目标，x 是指達成目标的關鍵成功要素，f 則代表若幹個關鍵成功要素的組合，它們之間構成函數關系，而這幾者有效結合起來就叫戰略，如果缺少其中一個都不能構成完整的戰略。
有些企業把戰略僅僅描述為 Y（目标），這樣其實是不完整的，必須要有 x（達成目标的關鍵成功要素），x 也必須要能有效支撐 Y 的達成。企業經營的成功是必要條件和充分條件有效組合的結果，Y 要求正确和簡單，是成功的必要條件。x 則要求不斷深入并能夠持續挖掘、改善，是成功的充分條件。
有位企業家朋友曾跟我交流說：" 薄總，我們戰略總是制定不準确。" 我說你用準确這個詞來形容戰略就不對，戰略不是一個數學題，不能用準确和不準确這種數學描述來衡量，只能用正确和不正确來衡量。
任正非講過一句話叫：" 方向大致正确，組織充滿活力。" 就是指如果你在一個正确的方向中，目标就不要太復雜，但各個 x（關鍵成功要素）必須要充分，而且要能不斷地迭代更新，在這個過程中就有可能帶來你的戰略更新。
戰略不是未來做什麼，而是現在做什麼才有未來。在企業實踐中，為了找到目标，我用了一個戰略推演的邏輯—— " 取勢、明道、優術。"
外部環境常充滿不确定性，做戰略的根本目的就是要把外部的不确定性轉化成内部的确定性，" 取勢 "就是要通過對環境的分析來洞察發展趨勢，認清企業發展階段并找到現階段的戰略主題，是基于未來思考現在的過程。" 明道 "則強調确定階段性目标，并找到該目标達成的關鍵成功要素。明道就是分解戰略方程式的過程，也是提高知行合一的過程。" 優術 "則是對關鍵舉措分業務及職能進行分解和優化的過程，即制定 KPI、OKR 等組織績效，是連接戰略與執行鴻溝的橋梁。
道以御術，術以載道，就是在戰略推演的過程中逐漸建立起管理循環。
戰略與運營如何高效契合？
戰略方程式雖然很簡單，但含義卻很豐富。我給大家分享一下其中的六個含義，每個含義會有點哲學意味，需要大家多看幾遍才能理解。
一般哲學表達都是這樣，不是一眼就能看出來的，而是要去思考，去仔細琢磨背後的道理。如果第一眼沒看懂，第二眼開始看懂一些，第三眼能逐漸琢磨出其中的味道，這就有點哲學意味了，所以我都帶點哲學含義來解釋，就是為了讓大家能夠去深思。
從目标出發的管理是達成目标的最短路徑
戰略方程式的第一個含義：" 從目标出發的管理是達成目标的最短路徑。" 這其實是在講 Y（目标）的重要性。
做企業，戰略的起點一定是目标。目标告訴我們前進的方向和定位。如果找不到方向，就會像在大海上漫無目的航行一樣，任何方向的風對你來說都是逆風，這樣其實是非常累的。只有知道了自己的方向和定位之後，才能分辨出是順風還是逆風。目标是我們思維的起點，做戰略的起點，也是經營的起點，需要在行動中以終為始。
" 以目标為導向，從目标出發 " 反過來對應的是 " 以問題為導向，從問題出發。" 企業不可能沒問題，但如果從問題出發，你往往會發現問題永遠解決不完，即便解決完問題以後也不見得有用。
我過去在經營企業的過程中也 " 掉到 " 過以問題為導向的坑裡。2012 年年末，我出任華星光電 CEO，當時各方面壓力都非常大，我又是一個面板行業的 " 門外漢 "，上任的第一個動作自然是訪談各級中高層，請他們講一講企業目前有什麼問題，差不多十來天的功夫我就記錄了厚厚一本。問題方方面面都有，有組織類的、有運營類的、有文化類的 ...... 有點命懸一線的感覺。
面對那麼多問題，先解決哪個，到底該怎麼解決？我當時真的是絞盡腦汁也找不到答案，每天都非常焦慮，而排解焦慮的唯一方法就是把自己的時間排滿，讓自己一分鍾都不能休息，一個會結束之後立刻開第二個會，就害怕閒下來之後那些問題又在腦子裡轉。但到晚上就沒辦法了，只能徹夜失眠。
這樣持續了快一個月的時候，我突然意識到自己犯了一個錯誤—— " 以問題為導向，而非以目标為導向 "。而且這話我自己十幾年前就說過，但到親自操盤一個大體量企業的時候，發現自己也是懵的，陷入了以問題導向的怪圈。
突然想通這個道理後，我就用膠帶把這個 " 問題 " 筆記本封了起來，轉而帶領 50 多位中高層在酒店封閉了 2 天做戰略研讨。我先告訴大家，現在企業問題肯定很多，但我們沒法全部解決，咱們先跳過問題來找目标、找方向。100 天後，我們就實現了 4.5 億利潤——逼近董事會原定的全年利潤目标，半年實現了 15 億利潤，下半年繼續努力，一年當兩年過。
當我們回過頭來再看當時那些問題時，發現當初的那些問題好像不曾存在過一樣，其實在過程中我也從沒刻意去解決那些問題，而那些問題去哪裡了？我就得出了一個結論：問題不是解決掉了，而是在追求目标的過程中消失掉了。
企業一定存在各種問題，我們不能完全不管問題，但企業的問題中一定有真問題和偽問題，一把手一定要瞄準真問題，即那些跟目标相關的問題，這樣解出來以後才有意義。
方法才是核心競争力
戰略方程式的第二個含義是：在企業運營中，困難的并不是對最終結果的描述，而是找到為争取這個結果需要采取的方法和步驟。即對 Y 的描述并不是最困難的，找到 x 才是最困難的。" 方法 " 才是核心競争力，如果沒有 " 方法 " 設計，戰略本身是不存在的，這是強調 x 的重要性。
企業不同階段的關鍵步驟和方法不同，比如華星光電在效率領先階段做 " 減法 "，產品領先階段做 " 加法 "，技術領先階段做 " 除法 "，生态領先階段則做 " 乘法 "。而在效率領先階段我們找到了 4 個 x，x1 叫產能，x2 叫產能利用率，x3 叫良率，x4 叫結構。
▲企業戰略進階不同階段的關鍵方法
x1 定為產能的背後也有個有趣的故事，有一次我去工廠去參觀，工程師指着面前的機台介紹說 " 同行這道工序需要 32 秒，但我們只需要 30 秒！" 減少了 2 秒鍾，他就覺得很牛，非常興奮。我随口問同行的廠長：" 陳廠長，如果我們每個機台都能提高點效率，產能是不是還可以增加？" 一個無意間簡單的問題，他眼睛卻為之一亮：" 薄總，能不能讓我回去測算一下再回答？"
陳廠長回去大概測算了兩天，他告訴我說可以做。我們也把這個問題拿到戰略研讨會上讨論，把產能作為一個重要的 x 來抓。原本我們設計產能只有 10 萬張，後來提到 12 萬張，14 萬張，16 萬張。14 萬張時我們測算出，單片的固定成本攤銷下降了 24%，毛利率卻提升了 6 個百分點，這都是純利。在其他面板企業中，產能基本都是一個被動要素，但在我們這裡就變成了主動要素。
所以當領導者一定要學會問對問題，很可能會找到特别重要的答案。
但大多數企業家都不太善于問問題，更善于給答案，習慣以問題為導向。結果就像老中醫一樣，每天都很忙，如果出差 10 天後回到公司，就會排了一大堆人要等着被接見。秘書的主要職責是挂号，給高管們排隊，然而高管進來講了 1 分鍾不到就會打斷，然後自己再講 4 分鍾，開個 " 藥單 " 給高管，一天下來累的要命還很有成就感。這就是一個典型的以問題為導向，善給答案的老板的寫照。
戰略的實質存在于不同經營要素間的組合
戰略方程式的第三個含義：戰略的實質存在于運營活動中，是選擇不同于競争對手的運營活動（Xn）的組合。因為戰略的實質還是在追求差異化，這個差異化來自兩個方面，要麼是做與競争對手不同的事，要麼是以不同的方式做同樣事。
但大多數情況下我們很難找到和競争對手做不同的事，我們追求戰略差異化時，更多的情況是以不同的方式做同樣的事情。同樣做液晶面板，我們能成為全球面板獲利王，為什麼他們不行？就是因為找到了不同的方式去做同一件事。
巴菲特曾說過一條如何從億萬富翁變成百萬富翁的路徑——投資航空公司。但唯獨有個例外，美西南航空公司就是全球盈利最好的航空公司。
1993 年我加入深航，參與了深航的籌建。1994 年年初，我和高管去達拉斯學習考察，調研後發現美西南航空公司的模式的确很牛，可以拷貝到深航，後來我們定的戰略就叫美西南戰略，要幹成中國最像美西南的航空公司。
▲美國西南航空藍海戰略圖
比如統一機型，航空公司其實也講庫存，機型單一的好處在于備用航材管理特别簡單，耗材周轉特别快。另外，我們還提高了飛機的日利用率，一般飛機日利用率是 7 個小時，我們能達到 10 個小時，白天拉客人，晚上拉貨物。
我也和團隊講用邊際貢獻決策，1993 年時這個概念即便在學術界也很少用到。我和團隊解釋說就是一架飛機飛出去，能把飛行員和空姐的工資、油費、起降服務費、航路指揮費這些賺回來就行，這樣就可以攤薄固定成本。我們畫張航線的保本點圖交給票控人員，只要賣到這個錢後就可以打折賣，即便是客座率不滿，達到這個數額就可以飛。
另外，我們還在 93 年的時候提出了 "354 原則 "，即用 3 個人幹 5 個人的活，拿 4 個人的工資。其實老板不太關心個體該拿多少工資，老板更關心整個人工成本，而員工不太關心人工成本，只關心自己能拿多少，所以要靠效率才能做到雙赢。
當時深航就做到了全行業員工薪資最高，同時人工成本占比全行業最低，後來在華星光電也做到了這樣。圖中橫坐标顯示的都是經營的要素，但把這些經營要素不同組合後就代表了不同的戰略，戰略的實質就存在于這些經營要素的組合當中。
戰略驅動運營，績效促進改善
企業中常見的兩類錯誤，第一個就是戰略和運營的脫節，第二個就是戰略運營和績效之間不閉環。很多企業中沒有形成閉環，沒有閉環就找不到螺旋式上升路徑。
戰略方程式的第四個含義就是經營過程中的建構與解構。第一層戰略的建構叫零級計劃，但如果第一層的 x1 還是一個比較大的舉措，就應該把 x1 轉化為小 y1（目标），然後再建構小 y1 的 x，這層叫一級計劃。依次類推，如果 x 還是比較大的舉措，就把它轉化為小 y，一直到解構到個人計劃為止，這樣就形成了一個層層分解，層層保證的關系。
▲經營過程中的建構與解構
這和通常理解的目标分解的區别就在于，很多企業做目标分解時是從 Y（大目标）直接分解成若幹的小 y（小目标），但這個分解邏輯是錯的，不容易落地。正确的分解邏輯應該是從 Y 到 x，然後把 x 轉化為小 y，再來進一步分解小 y。這個分解過程就像拎葡萄串一樣，綱舉目張，是對目标和舉措的雙向分解關系，只有這樣才能把公司整體的舉措契合在一起。
按這個邏輯分解完之後，就能在企業中建立起一個通過對經營過程的建構與解構，形成 " 戰略驅動運營，績效促進改善 " 的閉環。
戰略共識，群體智慧
第五個含義：戰略結果的最終表述固然重要，但戰略形成過程中共識的達成更加重要。
我去企業調研時常常聽到老板說：" 我們戰略很清晰，就是執行不到位。" 但高管告訴我：" 戰略根本不清晰，但我們執行力都沒問題。"
出現這種局面就是因為整個戰略形成的過程中沒有共識，戰略本身是一個共創和群策群力的過程，在這個過程中喚醒員工内在的認知和動力。一定要相信群體的智慧和思維，不斷拉升群體的認知，10 個人在 1 個小時之内的群策群力產生的創造力遠遠大于 1 個人獨自悶 10 個小時產生的創造力，即 10X1 遠遠大于 1X10。
前不久我參加一個企業的會議，CEO 主持，講得很辛苦，就像是帶着團隊爬樓梯，一層層往上爬，好不容易爬到 10 樓了，突然其中一位高管問了一個類似 2 樓的問題，CEO 很耐心的又解釋了一遍，等于再重新帶着大家從 2 樓再往上爬。爬到第 8 樓時又有個高管問了一個類似 3 樓的問題，CEO 又得帶領大家重新爬樓。如果群體認知不拉齊，就像這位 CEO 一樣，辛苦地帶領大家重復爬樓梯，既辛苦又無效。戰略推演的過程就是群體認知水平不斷提高的過程，光老板提高認知水平不行，也要通過一定的方式讓高管受到同樣的訓練，這樣才能有共同語言。
如果說老板的認知很高，但高管的認知不高，那麼企業競争力肯定起不來。因此戰略一定要共創，共創之後才能共享和共守。
戰略推演是有效的方法論
第六個含義，戰略和運營的高效契合是個動态的過程，今天契合明天不見得契合，還可能不斷發生變化，不确定性是常态。
要想達到動态的過程，就要定期做戰略推演，即取勢、明道、優術。定期迭代戰略，迭代 Y，不斷優化 x。要在真正運營之前先做充分的戰略推演，就像高手下棋一樣，一定要提前模拟下棋局，模拟出勝局最終不一定勝，模拟出敗局最終則大概率是敗。即如果模拟出的棋局是敗局，大概率一定是敗局，要重新推演和布局。如果模拟出了勝局，在實際運營中可能還是會發生很多變化，也會影響最終勝利，比如競争對手變了，比如推演時有重要遺漏，又比如過程中有出 " 昏招 " 等。
所以一定要事先推演，不經過推演的動作是不靠譜的，推演不僅要找到 Y 而且要找到 x，還要把 Y 和 x 鏈接起來找到 f，否則平時的動作就會跟 Y 沒有相關性，最終不一定有效果。
實際經營中，很多術的東西都可以不斷創造、層出不窮，但是基本邏輯關系和理念如果不對，管理哲學沒有建立起來，很多方法也不見得能創造價值。這個公式（戰略方程式）很簡單，但背後折射的是一個管理哲學和基本道理。其核心就是通過戰略方程式，把戰略和運營有效契合了起來，形成戰略驅動運營、績效促進改善的循環系統，促進企業持續的良性成長。
