今天小编分享的教育经验：创办十年从To C到To B再到To G，这家公司想将中国科创教育模式输出全球，欢迎阅读。
2014 年，大洋彼岸的马斯克悄悄创办了 Ad Astra School，让自己的儿子当第一批学生，培养解决问题的能力和创造力。研究芯片的刘扬，大学期间做家教时找到了科学课的商机，其着眼于素质教育的思维与马斯克不谋而合。
火星科学盒 CEO 刘扬
2014 年 9 月，刘扬心怀 " 培养未来爱迪生 " 的宏愿创办了火星人俱乐部，因为创业还延迟了研究生毕业。从 " 火星人俱乐部 " 到 " 火星科学盒 "，刘扬的十年创业路充满变数与挑战，却也印证了他对教育的初心—— " 用产品降低科学教育的门槛，让更多孩子眼里有光 "。正如他所说：" 创业不是单向度的冲刺，而是不断平衡、修正与再出发的过程。"
Q1：创业的初心和契机是什么？
刘扬：我认为，科学知识是探索出来的，而不是靠死记硬背而来。在北大读研究生时做家教，为中学生讲物理课的过程中，我发现很多孩子的学习方法是死记硬背，我希望能用科学课的方式，通过动手动腦激发孩子们对学习真正的兴趣，在乐趣中学习。这就是创业的契机。
随着企业不断发展壮大，我的想法也变得更大，希望中国的孩子中，未来能出现像牛顿、爱迪生那样影响世界的科学家，希望通过科创教育为国家培养科创備份人才，为中国力量在世界舞台上发挥更大作用贡献力量。
Q2：创业十年，最大的收获是什么？
刘扬：作为中国第一家实践性的科学教育公司，全世界第一家用硬體支撑的物联网编程教育公司，我们从零起步，见证了中国科创教育（STEAM）产业从萌芽到繁荣。我们在教育行业产生一定影响力，为国家和社会带来了优质的科创教育产品，被全国 11000 多家学校使用，服务了超过 100 万名学生。收获了财富，得到了成长。尽管过程艰难，但看到社会价值与商业回报同步实现，深感欣慰。
Q3：公司在十年间经历了哪些关键转型？
刘扬：从 To C 到 To B 的生死抉择：2017 年，我们慢慢转向 B 端为教育机构提供产品和服务。这个决策在当时非常艰难，C 端竞争日益激烈、利润微薄但还能赚钱，而做供应链需要 " 烧钱 "，两个合伙人因此离开。但这一决策现在看来非常正确，让公司在疫情和 " 双减 " 政策冲击下存活下来，找到了更稳定的发展方向。
从 To B 到 To G 的二次转身：2021 年 " 双减 " 后，我们快速转向公立学校，开发适配课堂的教具和课程体系。如今，产品已进入 11,000 所学校，甚至被科大讯飞、新东方、高思等教育企业采用。
Q4：如何度过创业中的 " 至暗时刻 "？
刘扬：创业早期启动资金有限，每一笔开支都要精打细算。我们的产品和服务刚推向市场时，知名度低，客户对我们的信任度也不高。在团队建设上，因为公司刚起步，很难吸引到特别优秀的人才，人员流动性也比较大。为了解决资金问题，我们能省则省，办公场地选在租金相对便宜的地方，设备能租就不买。在市场开拓上，我们从身边的资源入手，先给朋友、熟人介绍我们的项目，通过口碑慢慢积累客户。对于团队建设，虽然优秀人才难招，但我们注重培养内部员工，给他们提供成长空间和机会，让大家看到在公司发展的希望，后来团队也逐渐稳定下来。
疫情期间，公司现金流紧张，客户流失严重，差点倒闭。2019 年，国美集团原本要投资我们，但因为估值等问题没有谈成，投资断掉后公司陷入困境。2020 年是最难的一年——客户流失、现金流断裂，我甚至兼职去做上市公司的项目以维持公司运转。即便如此我们也没有盲目跟风转型或者缩减业务，而是坚持做好产品，相信产品的价值。最终新东方的投资让我们渡过难关。这段经历教会我三点。
第一，永远留足 " 余粮 "，避免陷入绝境；不放弃任何小机会，它们可能成为救命稻草。
第二，创造不可替代的价值，才能获得市场认可。
第三，再难也要坚持下去，而且要学会从失败中吸取教训，不断调整策略。
Q5：十年来，您如何看待教育行业的发展趋势，如何面对竞争？
刘扬：现在教育行业变化很快，素质教育越来越受到重视，尤其是科学教育这一块，政策也在大力支持。但同时，行业内卷也很严重。内卷本质上源于社会资源分配和升学机制，我们无法改变大环境，但能通过产品降低学校的科学教育门槛。例如，开发自适应学习系统，让非专业老师也能轻松授课。我们的目标是让更多孩子接触科学实验，培养兴趣而非应试能力，这或许是缓解内卷的一种方式。
面对竞争，我们一直坚持产品和技术的持续投入，全身心服务客户。相对于大厂，我们更注重产品的实用性和针对性，让客户使用我们的产品能获得实实在在的效果。而且我们不断拓展客户群体，从最初的辅导机构，到现在与新东方、好未来等大型教育公司合作，还积极开拓公立学校市场，通过不断调整业务方向来适应市场变化。
Q6：您如何定义 " 创始人 " 的角色？
刘扬：我是 " 产品经理 + 调和者 "。早期我热衷打鸡血，但现在更注重团队自主性。公司 90 后、00 后员工居多，他们直言不讳，反而帮助我跳出信息茧房。作为创始人，最重要的是 " 保持对行业的敏感 "，避免因恭维陷入盲目自信。
Q7：您从其他创业者身上学到了什么？
刘扬：雷军的 " 长期主义 "：他造车的计划从 2014 年便开始筹备，直到行业成熟才入场。这让我明白，前瞻性和耐心比追逐风口更重要。
俞敏洪的 " 务实哲学 "：他提醒我，创业决策只能基于当下认知，历史规律无法百分百复刻。这让我学会接受不确定性，同时保持战略定力。
Q8：您如何看待创业中的 " 机会成本 "？
刘扬：创业的代价是放弃其他可能性。我曾是芯片专业高材生，若当初大学毕业选择华为，或许已在行业黄金十年中有所成就。但我不后悔——教育创业让我更贴近社会需求，这种价值感无法替代。人生只有一次，与其纠结得失，不如把眼前的路走扎实。
Q9：未来十年，您对公司有怎样的规划和期望？
刘扬：深耕供应链。继续优化教具生产和课程研发，成为行业底层服务商，为行业底层供应链服务更多客户，帮助他们更快成长。
在 B 端业务上，我们会继续扎实做好底层工作，不断提升产品质量和服务水平。
伺机重启 To C 业务。我们不会放弃 C 端的尝试，科学教育的最终交付对象是小朋友，这是明确的 C 端用户。我们会坚持现有的产品，不断拓展并创造更好的产品，寻找 C 端的使用场景和直接客户，通过在线教育产品直接触达家庭，但要等待政策与市场进一步成熟。
希望未来将中国科创教育模式输出到全球。
Q10：现在人工智能教育很火，公司做了哪些改变？
刘扬：我们推出了针对于青少年的人工智能和硬體结合的课程，我们叫它 " 具身 AI"，拥有一个小小的身体，让 AI 可以动起来。孩子们是喜欢动手和互动的，可以动手制作的 AI 硬體产品更吸引孩子，也能让 AI 教育有更多发展的空间。
