今天小編分享的教育經驗：創辦十年從To C到To B再到To G，這家公司想将中國科創教育模式輸出全球，歡迎閱讀。
2014 年，大洋彼岸的馬斯克悄悄創辦了 Ad Astra School，讓自己的兒子當第一批學生，培養解決問題的能力和創造力。研究芯片的劉揚，大學期間做家教時找到了科學課的商機，其着眼于素質教育的思維與馬斯克不謀而合。
火星科學盒 CEO 劉揚
2014 年 9 月，劉揚心懷 " 培養未來愛迪生 " 的宏願創辦了火星人俱樂部，因為創業還延遲了研究生畢業。從 " 火星人俱樂部 " 到 " 火星科學盒 "，劉揚的十年創業路充滿變數與挑戰，卻也印證了他對教育的初心—— " 用產品降低科學教育的門檻，讓更多孩子眼裡有光 "。正如他所說：" 創業不是單向度的衝刺，而是不斷平衡、修正與再出發的過程。"
Q1：創業的初心和契機是什麼？
劉揚：我認為，科學知識是探索出來的，而不是靠死記硬背而來。在北大讀研究生時做家教，為中學生講物理課的過程中，我發現很多孩子的學習方法是死記硬背，我希望能用科學課的方式，通過動手動腦激發孩子們對學習真正的興趣，在樂趣中學習。這就是創業的契機。
随着企業不斷發展壯大，我的想法也變得更大，希望中國的孩子中，未來能出現像牛頓、愛迪生那樣影響世界的科學家，希望通過科創教育為國家培養科創備份人才，為中國力量在世界舞台上發揮更大作用貢獻力量。
Q2：創業十年，最大的收獲是什麼？
劉揚：作為中國第一家實踐性的科學教育公司，全世界第一家用硬體支撐的物聯網編程教育公司，我們從零起步，見證了中國科創教育（STEAM）產業從萌芽到繁榮。我們在教育行業產生一定影響力，為國家和社會帶來了優質的科創教育產品，被全國 11000 多家學校使用，服務了超過 100 萬名學生。收獲了财富，得到了成長。盡管過程艱難，但看到社會價值與商業回報同步實現，深感欣慰。
Q3：公司在十年間經歷了哪些關鍵轉型？
劉揚：從 To C 到 To B 的生死抉擇：2017 年，我們慢慢轉向 B 端為教育機構提供產品和服務。這個決策在當時非常艱難，C 端競争日益激烈、利潤微薄但還能賺錢，而做供應鏈需要 " 燒錢 "，兩個合夥人因此離開。但這一決策現在看來非常正确，讓公司在疫情和 " 雙減 " 政策衝擊下存活下來，找到了更穩定的發展方向。
從 To B 到 To G 的二次轉身：2021 年 " 雙減 " 後，我們快速轉向公立學校，開發适配課堂的教具和課程體系。如今，產品已進入 11,000 所學校，甚至被科大訊飛、新東方、高思等教育企業采用。
Q4：如何度過創業中的 " 至暗時刻 "？
劉揚：創業早期啟動資金有限，每一筆開支都要精打細算。我們的產品和服務剛推向市場時，知名度低，客戶對我們的信任度也不高。在團隊建設上，因為公司剛起步，很難吸引到特别優秀的人才，人員流動性也比較大。為了解決資金問題，我們能省則省，辦公場地選在租金相對便宜的地方，設備能租就不買。在市場開拓上，我們從身邊的資源入手，先給朋友、熟人介紹我們的項目，通過口碑慢慢積累客戶。對于團隊建設，雖然優秀人才難招，但我們注重培養内部員工，給他們提供成長空間和機會，讓大家看到在公司發展的希望，後來團隊也逐漸穩定下來。
疫情期間，公司現金流緊張，客戶流失嚴重，差點倒閉。2019 年，國美集團原本要投資我們，但因為估值等問題沒有談成，投資斷掉後公司陷入困境。2020 年是最難的一年——客戶流失、現金流斷裂，我甚至兼職去做上市公司的項目以維持公司運轉。即便如此我們也沒有盲目跟風轉型或者縮減業務，而是堅持做好產品，相信產品的價值。最終新東方的投資讓我們渡過難關。這段經歷教會我三點。
第一，永遠留足 " 餘糧 "，避免陷入絕境；不放棄任何小機會，它們可能成為救命稻草。
第二，創造不可替代的價值，才能獲得市場認可。
第三，再難也要堅持下去，而且要學會從失敗中吸取教訓，不斷調整策略。
Q5：十年來，您如何看待教育行業的發展趨勢，如何面對競争？
劉揚：現在教育行業變化很快，素質教育越來越受到重視，尤其是科學教育這一塊，政策也在大力支持。但同時，行業内卷也很嚴重。内卷本質上源于社會資源分配和升學機制，我們無法改變大環境，但能通過產品降低學校的科學教育門檻。例如，開發自适應學習系統，讓非專業老師也能輕松授課。我們的目标是讓更多孩子接觸科學實驗，培養興趣而非應試能力，這或許是緩解内卷的一種方式。
面對競争，我們一直堅持產品和技術的持續投入，全身心服務客戶。相對于大廠，我們更注重產品的實用性和針對性，讓客戶使用我們的產品能獲得實實在在的效果。而且我們不斷拓展客戶群體，從最初的輔導機構，到現在與新東方、好未來等大型教育公司合作，還積極開拓公立學校市場，通過不斷調整業務方向來适應市場變化。
Q6：您如何定義 " 創始人 " 的角色？
劉揚：我是 " 產品經理 + 調和者 "。早期我熱衷打雞血，但現在更注重團隊自主性。公司 90 後、00 後員工居多，他們直言不諱，反而幫助我跳出信息繭房。作為創始人，最重要的是 " 保持對行業的敏感 "，避免因恭維陷入盲目自信。
Q7：您從其他創業者身上學到了什麼？
劉揚：雷軍的 " 長期主義 "：他造車的計劃從 2014 年便開始籌備，直到行業成熟才入場。這讓我明白，前瞻性和耐心比追逐風口更重要。
俞敏洪的 " 務實哲學 "：他提醒我，創業決策只能基于當下認知，歷史規律無法百分百復刻。這讓我學會接受不确定性，同時保持戰略定力。
Q8：您如何看待創業中的 " 機會成本 "？
劉揚：創業的代價是放棄其他可能性。我曾是芯片專業高材生，若當初大學畢業選擇華為，或許已在行業黃金十年中有所成就。但我不後悔——教育創業讓我更貼近社會需求，這種價值感無法替代。人生只有一次，與其糾結得失，不如把眼前的路走扎實。
Q9：未來十年，您對公司有怎樣的規劃和期望？
劉揚：深耕供應鏈。繼續優化教具生產和課程研發，成為行業底層服務商，為行業底層供應鏈服務更多客戶，幫助他們更快成長。
在 B 端業務上，我們會繼續扎實做好底層工作，不斷提升產品質量和服務水平。
伺機重啟 To C 業務。我們不會放棄 C 端的嘗試，科學教育的最終交付對象是小朋友，這是明确的 C 端用戶。我們會堅持現有的產品，不斷拓展并創造更好的產品，尋找 C 端的使用場景和直接客戶，通過在線教育產品直接觸達家庭，但要等待政策與市場進一步成熟。
希望未來将中國科創教育模式輸出到全球。
Q10：現在人工智能教育很火，公司做了哪些改變？
劉揚：我們推出了針對于青少年的人工智能和硬體結合的課程，我們叫它 " 具身 AI"，擁有一個小小的身體，讓 AI 可以動起來。孩子們是喜歡動手和互動的，可以動手制作的 AI 硬體產品更吸引孩子，也能讓 AI 教育有更多發展的空間。
