今天小编分享的财经经验:汉堡王中国“大换血”,能否成功“翻身”?,欢迎阅读。
一、动作频频的汉堡王
3 月 6 日,汉堡王中国管理层发生人事变动。
据界面新闻报道,汉堡王母公司 RBI 集团 ( Restaurant Brands International Inc. ) 宣布由亚太区总裁 Rafa Odorizzi 临时代理汉堡王中国首席执行官一职。
在此之前,汉堡王中国已经更换了董事长。天眼查显示,3 月 3 日,汉堡王中国法定代表人由 ATAKAN BOZKURT 变成吕爱军,董事备案中新进吕爱军,吕爱军成为该公司法定代表人、董事长。与此同时,汉堡王中国注册资金从 4.1 亿美元增至 4.6 亿美元,同比增长 12.19%。
这一系列动作,可以说是 RBI 集团强化中国市场控制权的信号。
此前不久,RBI 集团提前全资收回了汉堡王在华经营权。2024 年 10 月,RBI 集团以 1.58 亿美元代价提前 8 年终止与土耳其特许经营商 TFI 集团的合作,全资收回中国业务经营权。
RBI 集团收回经营权后,宣称要寻找 " 更懂中国 " 的合作伙伴。
进入中国市场 20 年,汉堡王历经过 " 慢一拍 " 的开局,也开启过加速狂飙,如今又进入了新的挑战阶段。一路发展,可谓跌宕起伏。
回顾其发展历程,可以看到这个品牌在中国市场既有处境的尴尬,也有发展的韧性。在当前形势下,如何扭转现状并在竞争激烈的市场中扩大份额,是其需要思考的重要问题。
二、错失了黄金时代
自汉堡王初入中国市场,便已显露出发展之路的坎坷端倪 。
2005 年 6 月,汉堡王在上海静安区开出中国首店时,麦当劳已在中国耕耘了 15 年,肯德基的门店数更是突破 1700 家。姗姗来迟的汉堡王,错失了时代红利。
这晚到的十几年,正是西式快餐的 " 黄金年代 "。
这段时间里,中国消费者对炸鸡汉堡等西式快餐从陌生转为熟悉。肯德基与麦当劳也在这段时间培养了大量忠实顾客,成为了无数中国人的 " 童年记忆 "。汉堡王没有赶上这波西式快餐在中国的爆发期,开局就未能抢占先机。
不过,汉堡王选择了差异化竞争路线。与主打鸡肉的麦当劳和肯德基不同,汉堡王主打牛肉汉堡,定价相对较高,走的是有一定格调的快餐品牌路线。这种定位实现了差异化的客群覆盖,有媒体探店时发现,在非周末时段,店内外籍顾客占比达到一半,其余顾客大多是附近公司的白领和学生情侣。
从早期的定位、产品品质以及面向的中高端客群来看,汉堡王的路线与麦当劳、肯德基存在差异,反而和如今的 Shake Shack 更为接近。
但品牌起初坚持直营模式,不开放特许经营,这使得其发展速度较为缓慢。在华初期,汉堡王 7 年时间仅开设了 68 家门店。
同期,麦当劳和肯德基的门店数量不断攀升。到 2012 年,麦当劳的总门店数突破 1400 家,肯德基在中国 800 多个城市和乡镇拥有超过 4200 家餐厅,成为中国规模最大的快餐连锁企业,汉堡王与它们的差距进一步拉大。
在关于这段时期的分析中,不少业内人士都认为,汉堡王在中国市场的战略失误主要体现在 " 管理层面 " 和 " 产品策略 " 上。
2005 年汉堡王初入中国市场时,聘请了前麦当劳大中华区总裁 Peter Tan 担任高级副总裁兼亚太区总裁。由于 Tan 曾带领麦当劳在中国成功开设超过 1000 家门店,这一任命在当时看似明智之举。不过,Tan 在新加坡进行远程管理,这或许为后续的业务发展埋下了隐患。
对此,《福布斯》指出:" 中国是一个极其复杂、条件多样的市场。企业必须绝对避免的一件事就是在中国之外经营中国业务。"
至于产品策略上,汉堡王则是陷入了 " 高端定位 " 与 " 本土需求 " 的撕裂。根据 Gentlemen Marketing Agency ( GMA ) 的调查,汉堡王在进入中国初期增加了鸡肉汉堡等产品,认为中国消费者偏好鸡肉而非牛肉。但这种摇摆不定的产品策略,使得消费者对其品牌的认知变得模糊,未能建立起清晰的品牌形象。
三、TFI 时期的 " 狂飙 " 与 " 隐忧 "
汉堡王中国的第一个关键转折之年,是 2012 年。
这一年,TFI 从 RBI 手中获得了汉堡王中国市场的主特许经营权和独家开发权,正式接手汉堡王在中国的业务。
TFI 延续了汉堡王 " 中高端西式快餐 " 定位,主打美式大皇堡等核心产品,客单价高于麦当劳等品牌。初期通过一二线城市购物中心布局,建立品牌形象。
TFI 接手后,汉堡王开启了高光时刻,实现了 "6 年突破千店 " 的狂飙。
2012-2019 年期间,汉堡王以 " 平均每两天开设一家新店 " 的速度迅速扩张。到 2014 年,门店数量达到 400 家;2018 年,门店数量突破 1000 家;到 2019 年,门店总数超过 1300 家。
在 TFI 的推动下,汉堡王也逐步从沿海城市向内陆城市扩张,覆盖范围显著扩大。到 2019 年,汉堡王已进入中国 100 多个城市。
大规模扩张和差异化策略,终于打开了汉堡王在中国市场的品牌知名度。
与此同时,汉堡王中国也为 RBI 贡献了可观的收入。RBI 集团 CEO Jose Cil 称,2019 年中国地区汉堡王的销售额占 RBI 集团整体销售额的 2%。
不过,在逐渐光鲜的数字背后,也存在 " 隐忧 "。在本土化和营销方面,汉堡王中国仍存在短板,未能让产品完全打透消费者心智,客群覆盖面也相对较窄。
四、在华单店营收垫底,加盟商与品牌矛盾爆发
2018 年底,汉堡王中国第 1000 家门店在上海青浦合生新天地正式揭幕。时任汉堡王(中国)投资有限公司 CEO Ekrem Ozer 宣布了一项战略目标:3 年内在中国再开 1000 家门店。
但这个目标,至今仍未实现。
疫情开始后,汉堡王中国的困境开始凸显:
一方面是下沉失速。当肯德基、麦当劳、华莱士、塔斯汀等品牌在三四线城市疯狂铺店时,汉堡王在下沉市场的布局相对滞后。数据显示,截至 2024 年,汉堡王 1558 家门店中,超 60% 门店集中在长三角、珠三角。
另一方面是更多新兴汉堡品牌的 " 围剿 "。除了肯德基、麦当劳、华莱士老这些对手们,近些年大批新兴汉堡品牌崛起,进一步加剧了市场竞争。塔斯汀以 " 中式汉堡 " 定位切走年轻、下沉客群,Shake Shack 等高端品牌也接连进入中国市场,无论是往上,还是往下,竞争重重。
除了来自外部的危机,让品牌更显艰难的是来自加盟商的矛盾。
根据 RBI 集团披露的 2024 年度报告,在 RBI 的国际市场中,汉堡王中国虽然门店数量最多,但年销售额和单店收入却垫底。2024 年,汉堡王中国的年销售额约 7 亿美元,单店平均年销售额约为 40 万美元。而其他 9 个国际市场中,单店收入最少的巴西和土耳其也达到了 100 万美元,与中国邻近的韩国也有 120 万美元。
来源:RBI 集团年报
门店销售额下滑,也激化了汉堡王与加盟商的矛盾。
2024 年,汉堡王多次因加盟商问题陷入舆论风波。双方矛盾集中在三个方面:一是加盟商表示运营成本过高,门店盈利空间被严重压缩;二是食材供应存在临期、腐烂等问题;三是管理政策上,加盟商表示合同中存在诸多不合理规定。
尤其在去年快餐市场被卷入价格大战,汉堡王也加入 "9.9 元汉堡阵营 "。整个行业向价格低头,进一步压缩了加盟商的利润空间。
从 " 千店狂奔 " 到 " 单店平均年销售额仅 40 万美元 ",汉堡王的中国二十年,暴露出国际品牌本土化的艰难:既要依靠本地伙伴快速落地,又难以避免管理失控;既想保持品牌调性,又不得不卷入价格血战。
因业绩持续低迷,RBI 集团于 2024 年 10 月提前终止与 TFI 合作,并开始寻找新的合作伙伴。
五、未来迷局
近期 RBI 在华动作频频,密集调整战略,能否让汉堡王中国力挽狂澜?
值得注意的是,留给汉堡王的时间視窗正在收紧:
一方面,规模上和头部品牌差距再度拉开:截至 2024 年底,肯德基中国市场门店数量已达到 11648 家;麦当劳中国门店数量为 6820 家;而汉堡王仍旧停留在 1500 家左右;
另一方面,品牌的供应链短板愈发明显:自建供应链需要巨额投入,而本土竞争对手肯德基和麦当劳早已完成全国布局,建立了高效的冷链物流网络,单店配送成本低于汉堡王,使得汉堡王在运营成本上持续承压。
于汉堡王中国而言,急需一场从产品力,到供应链,再到本土化运营的彻底变革。从当前品牌的 " 大动作 " 来看,其正在积极地自救。而这场变革的效果如何,我们将拭目以待。
本文来自微信公众号:餐企老板内参,作者:罗欣