今天小编分享的教育经验：黄卫伟：华为战略的两个要点补充，欢迎阅读。
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作者：黄卫伟 华为公司首席管理科学家，中国人民大学教授、博导
来源：华夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）
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华为商业模式：" 深淘滩，低作堰 "
华为有没有商业模式呢？华为其实有商业模式，只是任总没有系统地阐述过自己的商业模式，但分散在不同的讲话里。我们在编《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》时，特别提炼过，华为的商业模式就是 " 深淘滩，低作堰 "。
都江堰千年不毁，到今天已经两千多年了还在发挥作用。" 深淘滩，低作堰 " 的治堰准则，通常被人看作是都江堰长盛不衰的诀窍。任总对这个准则给出了他的经济解释：" 深淘滩，低作堰 " 就是确保增强对核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇，同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务等。
华为在研发、技术、管理变革上的持续投入带来的效益，直接体现在损益表上，就是销售毛利率。通信产业本身的毛利率是被国外跨国公司推上去的，跨国公司进入中国市场以后，以利润最大化为目标，使得行业的毛利率持续较高。华为借着这个势头上来以后，在跨国公司卖的高价基础上把价格压下来。虽然卖的价格比跨国公司低一些，但毛利空间还可以。
产业发展红利不会一直持续，后来，华为的毛利率靠研发和管理来支撑，直到现在，华为在管理上还在持续地变革。我曾是管理变革顾问小组的组长，参加过管理变革项目办公室例会。我们测算过管理变革的效益，华为现在整体的毛利空间和毛利率，和竞争对手、友商爱立信（爱立信是标杆，也是世界领先的企业）比的话，华为在销售毛利率上比爱立信高 10.5%，也就是说，华为的销售成本比爱立信低 10.5%。
爱立信的优势是什么呢？美国市场不让华为进入，所以爱立信在美国市场的价格更高。而在欧洲市场上，由于有华为在，同时欧洲运营商把中兴也拉进来，使得欧洲市场的竞争更充分。在这样的情况下，华为的销售成本能做到更低，主要是研发的贡献。
反过来看，由于毛利空间相对较大，在研发的投入上，在战略市场的投入上，在 IT 和管理变革的投入上，华为就有更大的空间。
爱立信的 "4 个 1" 到华为的 "5 个 1"
在移动产品、无线产品上要实现 "4 个 1" 目标，爱立信做了 9 年，目前还没全部实现。华为把这个学来以后，自己加了一个 "1"，就是 "5 个 1"，这个后加的 "1" 就是站点的安装周期是 1 个月，实现 1 个月交付。
在开始启动 "5 个 1" 的时候，实际差距是多大呢？合同前处理周期，华为当时的平均水平是 7.8 天，爱立信是 1 天，差这么多。华为现在是 4 天多，还没有达到 1 天，还在不断地改进，主要是靠配置的标准化、模块化，来缩短前处理周期。这不仅仅是供应链的问题，从研发环节就要开始做。
交付周期，爱立信是 1 个月，当时华为是 3 个月，现在正在不断压缩。这个也不是说仅仅交付得快就行了，还要安装得快，主要和整个供应链的布局有关系。比如说在欧洲，原来是通过欧洲货运中心发往各国的中心仓，中心仓再往站点配送。站点最终的配置只有在 1 个月之前才能够定下来，就是说这个时间不可能提前，所以是以三级配送的方式来供应。现在可以做到站点一旦定下配置，直接从供应中心往站点发货，取消中心仓的层次，直接发货，用时 2 周，加上 1 周的安装周期，合计交付周期不超过 1 个月。
加上供应链的周期，华为提出 "5 个 1" 目标。我曾经侧面问过分管供应链的副总裁：" 爱立信为什么做‘ 4 个 1 ’？" 他说他问过爱立信负责管理变革的主管，回答是要释放现金流，周期缩短了以后，周转就快了，大量的现金流就被释放了，而不是只在账面上。所以华为做好 "5 个 1" 的话，在世界上包括存货和应收账款，整个能释放出 50 亿美元的现金流，不光是人工的节约，工时的节约，现金流这块也就好了。
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在战略上不放弃低端市场
华为在往高端市场走的同时，在低端市场上采取什么战略呢？就是在战略上不放弃低端市场。
克莱顿 · 克里斯坦森的名著《创新者的窘境》里提到：大企业为什么被颠覆？就是因为把低端市场这些增长率低、利润很薄的甚至亏损的业务剥离了，卖掉了，放弃了，收缩了。这样的做法对于股市和资本市场来说，股价上升，组合优化。同时也带来了问题，这些产品或业务可能是不盈利或者微利的，可这些产品服务的客户群应不应当放弃？从产品角度来选，似乎是应当放弃，但这些客户群应不应当放弃，这是战略性的问题。波士顿矩阵没有回答这个问题，只是从盈利性、成长性和企业价值、市值的角度去考虑，这就带来了问题。
很多大公司都是这样被颠覆的，所以不能再重复西方公司的宿命，怎么做呢？
在 20 世纪 90 年代，跨国的通信设备制造商（7 国 8 制）纷纷地往移动转型，而开始放弃固网（即固定电话、固定通信），不在固网投入，不做进一步的研究和开发，而且把它当做 " 瘦狗 " 业务，像爱立信甚至干脆就卖掉了固网业务。但华为没有这么做，而是在往移动转型的同时，并不放弃固网市场。事实证明，这是华为之所以能成长起来的一个原因。
移动业务红火了十几年，但现在爱立信卡住了。为什么卡住了？因为无线设备的增长是周期性的，是增量性的。一旦市场容量饱和了，4G 到 5G 之间要隔 10 年，这个期间怎么实现增长？普遍的做法是利用存量市场靠服务来赚钱。但是做服务有一个问题——服务是人力密集型，做服务就得加人。在做绩效考核测算时发现，从数据上来看，爱立信服务占比提高，已经达到 36%。但所带来的结果，一是销售利润率在下滑，降到 5.5%；二是人均销售收入和人均毛利在下滑，人增加了，能力没有增加，收入的增长速度赶不上人员的增长速度，所以效率下降。
这也提醒了华为。因此，华为在服务上一直做得很谨慎，不是用加人的方式实现服务收入的增长，而是用远程的维护和服务的产品化来提供解决方案，以及用人工智能来解决自己网络的问题，即前文提及的 " 自己的降落伞自己先跳 "。这样，华为的服务就走得非常稳，服务的效率也比较好。2015 年服务的订货已经超过 100 亿美元，销售收入是 83 亿美元。2016 年服务销售收入可能超过 100 亿美元。
华为不放弃低端市场，但是低端市场的产品利润率很低，怎么解决这个问题？任总提出：低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维护。这样的话，低端产品虽然毛利率很低，但把产品成本通过标准化、模块化、大规模定制的方式降下来，维护成本就降下来了。
任总当时打了个比方，说世界上什么产品是最标准的、最免维护的产品，他从兜里掏出 100 元钞票来，说就是钞票，钞票就是最标准的、最免维护的，损坏了就到银行换一张就解决了。华为的低端产品就要做成这样，在流水线上像印钞票一样印低端产品，用这种模式使得华为在低端市场上也不轻易放弃。整体上，从低端到高端之间，形成一个防火墙战略。
其实，标准化、简单化、生命周期内免维护的解决方案，这也是创新。这个创新的难度并不亚于前沿性的技术创新。如何在成本特别是人工成本这么高的情况下，把低端产品做好，在低端市场設定一个防火墙，使得低端市场的其他企业形不成规模经济，起不来，从而不会威胁到中高端产品？
华为的做法就是经营整个生态链。生态链怎么经营？一是开放；二是和大家分享利益；三是 " 搭大船，傍重量級人物 "，跟着主潮流走，自己不扛旗，包括 5G 的标准。5G 最终是世界上一个标准， 5G 标准现在是英美之间的协调，其实中国没有力量进去，运营商参与 5G 标准制定没有多大力量，主要是欧美在争 5G 的主导权，而华为在 5G 上的策略是加大自己在基本专利上的份额，不扛旗，但是份额很高，然后形成专利的互换和专利的交易。（本文完）
