今天小編分享的教育經驗：黃衛偉：華為戰略的兩個要點補充，歡迎閱讀。
The following article is from 華夏基石 e 洞察 Author 黃衛偉
作者：黃衛偉 華為公司首席管理科學家，中國人民大學教授、博導
來源：華夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）
1
華為商業模式：" 深淘灘，低作堰 "
華為有沒有商業模式呢？華為其實有商業模式，只是任總沒有系統地闡述過自己的商業模式，但分散在不同的講話裡。我們在編《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》時，特别提煉過，華為的商業模式就是 " 深淘灘，低作堰 "。
都江堰千年不毀，到今天已經兩千多年了還在發揮作用。" 深淘灘，低作堰 " 的治堰準則，通常被人看作是都江堰長盛不衰的訣竅。任總對這個準則給出了他的經濟解釋：" 深淘灘，低作堰 " 就是确保增強對核心競争力的投入，确保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖，同時不斷地挖掘内部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務等。
華為在研發、技術、管理變革上的持續投入帶來的效益，直接體現在損益表上，就是銷售毛利率。通信產業本身的毛利率是被國外跨國公司推上去的，跨國公司進入中國市場以後，以利潤最大化為目标，使得行業的毛利率持續較高。華為借着這個勢頭上來以後，在跨國公司賣的高價基礎上把價格壓下來。雖然賣的價格比跨國公司低一些，但毛利空間還可以。
產業發展紅利不會一直持續，後來，華為的毛利率靠研發和管理來支撐，直到現在，華為在管理上還在持續地變革。我曾是管理變革顧問小組的組長，參加過管理變革項目辦公室例會。我們測算過管理變革的效益，華為現在整體的毛利空間和毛利率，和競争對手、友商愛立信（愛立信是标杆，也是世界領先的企業）比的話，華為在銷售毛利率上比愛立信高 10.5%，也就是說，華為的銷售成本比愛立信低 10.5%。
愛立信的優勢是什麼呢？美國市場不讓華為進入，所以愛立信在美國市場的價格更高。而在歐洲市場上，由于有華為在，同時歐洲運營商把中興也拉進來，使得歐洲市場的競争更充分。在這樣的情況下，華為的銷售成本能做到更低，主要是研發的貢獻。
反過來看，由于毛利空間相對較大，在研發的投入上，在戰略市場的投入上，在 IT 和管理變革的投入上，華為就有更大的空間。
愛立信的 "4 個 1" 到華為的 "5 個 1"
在移動產品、無線產品上要實現 "4 個 1" 目标，愛立信做了 9 年，目前還沒全部實現。華為把這個學來以後，自己加了一個 "1"，就是 "5 個 1"，這個後加的 "1" 就是站點的安裝周期是 1 個月，實現 1 個月交付。
在開始啟動 "5 個 1" 的時候，實際差距是多大呢？合同前處理周期，華為當時的平均水平是 7.8 天，愛立信是 1 天，差這麼多。華為現在是 4 天多，還沒有達到 1 天，還在不斷地改進，主要是靠配置的标準化、模塊化，來縮短前處理周期。這不僅僅是供應鏈的問題，從研發環節就要開始做。
交付周期，愛立信是 1 個月，當時華為是 3 個月，現在正在不斷壓縮。這個也不是說僅僅交付得快就行了，還要安裝得快，主要和整個供應鏈的布局有關系。比如說在歐洲，原來是通過歐洲貨運中心發往各國的中心倉，中心倉再往站點配送。站點最終的配置只有在 1 個月之前才能夠定下來，就是說這個時間不可能提前，所以是以三級配送的方式來供應。現在可以做到站點一旦定下配置，直接從供應中心往站點發貨，取消中心倉的層次，直接發貨，用時 2 周，加上 1 周的安裝周期，合計交付周期不超過 1 個月。
加上供應鏈的周期，華為提出 "5 個 1" 目标。我曾經側面問過分管供應鏈的副總裁：" 愛立信為什麼做‘ 4 個 1 ’？" 他說他問過愛立信負責管理變革的主管，回答是要釋放現金流，周期縮短了以後，周轉就快了，大量的現金流就被釋放了，而不是只在賬面上。所以華為做好 "5 個 1" 的話，在世界上包括存貨和應收賬款，整個能釋放出 50 億美元的現金流，不光是人工的節約，工時的節約，現金流這塊也就好了。
2
在戰略上不放棄低端市場
華為在往高端市場走的同時，在低端市場上采取什麼戰略呢？就是在戰略上不放棄低端市場。
克萊頓 · 克裡斯坦森的名著《創新者的窘境》裡提到：大企業為什麼被颠覆？就是因為把低端市場這些增長率低、利潤很薄的甚至虧損的業務剝離了，賣掉了，放棄了，收縮了。這樣的做法對于股市和資本市場來說，股價上升，組合優化。同時也帶來了問題，這些產品或業務可能是不盈利或者微利的，可這些產品服務的客戶群應不應當放棄？從產品角度來選，似乎是應當放棄，但這些客戶群應不應當放棄，這是戰略性的問題。波士頓矩陣沒有回答這個問題，只是從盈利性、成長性和企業價值、市值的角度去考慮，這就帶來了問題。
很多大公司都是這樣被颠覆的，所以不能再重復西方公司的宿命，怎麼做呢？
在 20 世紀 90 年代，跨國的通信設備制造商（7 國 8 制）紛紛地往移動轉型，而開始放棄固網（即固定電話、固定通信），不在固網投入，不做進一步的研究和開發，而且把它當做 " 瘦狗 " 業務，像愛立信甚至幹脆就賣掉了固網業務。但華為沒有這麼做，而是在往移動轉型的同時，并不放棄固網市場。事實證明，這是華為之所以能成長起來的一個原因。
移動業務紅火了十幾年，但現在愛立信卡住了。為什麼卡住了？因為無線設備的增長是周期性的，是增量性的。一旦市場容量飽和了，4G 到 5G 之間要隔 10 年，這個期間怎麼實現增長？普遍的做法是利用存量市場靠服務來賺錢。但是做服務有一個問題——服務是人力密集型，做服務就得加人。在做績效考核測算時發現，從數據上來看，愛立信服務占比提高，已經達到 36%。但所帶來的結果，一是銷售利潤率在下滑，降到 5.5%；二是人均銷售收入和人均毛利在下滑，人增加了，能力沒有增加，收入的增長速度趕不上人員的增長速度，所以效率下降。
這也提醒了華為。因此，華為在服務上一直做得很謹慎，不是用加人的方式實現服務收入的增長，而是用遠程的維護和服務的產品化來提供解決方案，以及用人工智能來解決自己網絡的問題，即前文提及的 " 自己的降落傘自己先跳 "。這樣，華為的服務就走得非常穩，服務的效率也比較好。2015 年服務的訂貨已經超過 100 億美元，銷售收入是 83 億美元。2016 年服務銷售收入可能超過 100 億美元。
華為不放棄低端市場，但是低端市場的產品利潤率很低，怎麼解決這個問題？任總提出：低端產品要做到标準化、簡單化、生命周期内免維護。這樣的話，低端產品雖然毛利率很低，但把產品成本通過标準化、模塊化、大規模定制的方式降下來，維護成本就降下來了。
任總當時打了個比方，說世界上什麼產品是最标準的、最免維護的產品，他從兜裡掏出 100 元鈔票來，說就是鈔票，鈔票就是最标準的、最免維護的，損壞了就到銀行換一張就解決了。華為的低端產品就要做成這樣，在流水線上像印鈔票一樣印低端產品，用這種模式使得華為在低端市場上也不輕易放棄。整體上，從低端到高端之間，形成一個防火牆戰略。
其實，标準化、簡單化、生命周期内免維護的解決方案，這也是創新。這個創新的難度并不亞于前沿性的技術創新。如何在成本特别是人工成本這麼高的情況下，把低端產品做好，在低端市場設定一個防火牆，使得低端市場的其他企業形不成規模經濟，起不來，從而不會威脅到中高端產品？
華為的做法就是經營整個生态鏈。生态鏈怎麼經營？一是開放；二是和大家分享利益；三是 " 搭大船，傍重量級人物 "，跟着主潮流走，自己不扛旗，包括 5G 的标準。5G 最終是世界上一個标準， 5G 标準現在是英美之間的協調，其實中國沒有力量進去，運營商參與 5G 标準制定沒有多大力量，主要是歐美在争 5G 的主導權，而華為在 5G 上的策略是加大自己在基本專利上的份額，不扛旗，但是份額很高，然後形成專利的互換和專利的交易。（本文完）
