今天小编分享的教育经验：中层管理者，要明白这4大问题，欢迎阅读。
内容来源：量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。
分享嘉宾：苗朝辉，原阿里巴巴政委、赶集网HRD、组织发展专家、CEO&高管教练。
高级笔记达人 | 天朗明月
责编 | 啸天
第 7520 篇深度好文：8515 字 | 22 分钟阅读
组织管理
一、中层管理者的窘境和定位
1.中层管理者面临的窘境
中层管理者是一个特殊的人群，用两个关键词来形容：夹心饼干和背锅侠。为什么这样叫？是因为中层管理者面临着几个非常大的窘境。
第一，无法准确理解公司的战略意图，无法有效地平衡上级与下属之间期望，导致下属员工对公司目标的认同度不高。
中层管理者和基层管理者最大的区别在于，基层偏向于战略执行，而中层需要理解公司的战略意图并将其转化为具体实施方法。但是，许多晋升的中层管理者对于战略的理解能力并未达到中层水平。
当他们无法理解公司的战略时，就无法有效地将战略转化为具体的实施方法，这将导致无法拆解公司的战略目标并有效地传达给基层执行。
第二，同级团队间内耗不断，不能有效整合内部资源，满足客户需求，跨职能协作困难。
对基层管理者来讲，更多地是完成团队中单一模块的任务，但晋升为中层管理者后，就不仅仅是单一模块任务，而是在整个团队或业务模块下如何整合相关资源完成目标。
在这个过程中，不仅要向上向下沟通，更重要的是如何整合横向资源以完成所需目标。
对于中层管理者来说，部门墙也是一个常见问题，而这并不仅是高层之间的横向协调，更多的是中层管理者之间的横向协调，例如高管之间的冲突会影响中层管理者之间的关系。
第三，团队规模扩大，超越人盯人的能力范围，无法及时获取决策信息，团队能力成为业务发展瓶颈。
在基层管理者带领团队的过程中，通常是采用人盯人的方式。作为基层管理者，可能只需带10到20人，通过一对一的辅导、了解和沟通，就可以很好地带领团队，并了解团队动态和业绩进展程度。
然而，当晋升为中层管理者后，团队规模扩大了，部分中层管理者则需要带领50甚至上百人团队，在这种情况下，仅靠人盯人的方式是无法实现的。
因此，在这个过程中，如何获取一线信息进行决策并完成团队目标成为了业务发展的一个瓶颈。
为什么会有这样的挑战？
与许多中层管理者进行沟通后发现：公司高管团队有清晰的定义，基层管理是模块化内容也有清晰的定义，但对中层管理者的定位和服务目标却不是很清楚。
因此，我们说所有的困惑都是来自于目标不清晰。
中层管理者从优秀到卓越，很重要的一点就是需要一个GPS（Global Positioning System，全球定位系统），也就是要有一个非常清晰的定位。
2.中层管理者的定位
上图是阿里巴巴干部培养与梯队建设管理三板斧，可以给大家做个参考。
通过这张表可以看到阿里对基、中、高层都有一个清晰的定义和定位，我们来看中层管理者。
第一个叫懂战略。懂战略就是能够承接高层制定的公司战略并转化到基层管理者。作为中层管理者，能够理解公司的战略意图和战略目标，且转化成可实现的路径，这就叫懂战略。
第二个是做导演。做导演是指如何进行资源协调，中层管理者在战略目标实现过程中需要跨部门协调，识别所需团队和人员资源，以及协调整合这些资源。
第三个是搭班子。搭班子是一个从建团队到搭组织的过的转化过程，基层管理者需要经历从做事到做人的转化，对中层管理者来说，除团队辅导外，还需从团队视角转化到组织视角。
目前很多中层管理者对团队建设的理解仍然停留在人才管理的视角，但晋升到中层管理者后就需开启组织视角，用系统的眼光，基于战略实现的需求，设计自己团队的组织架构，建立自己的团队土壤和文化。
阿里的中层管理者的定位具有一定的普遍性。我即要想做好中层管理者需要做三件事情：第一：承上启下，战略拆解，第二 协同资源，落地战略，第三组织建设。
二、战略拆解
接下来看一下什么叫战略拆解？战略拆解是中层管理者业务目标实现的过程管理，这里边有三个重要过程：目标管理、过程管理、结果管理。
1.目标管理
① 目标管理：从战略到执行
先来看一下目标管理，从战略到执行的过程。
上图展示了从战略到执行的拆解及沟通的全过程，该过程通过绩效等方式将战略转化为执行。
作为中层管理者，我们需要理解和拆解战略目标，并关注以下几个关键点。
第一，明确客户价值
我们要清楚的知道公司的客户价值是什么。
第二，理解公司战略目标，生成团队目标
基于客户价值，公司的战略目标有哪些，它是如何制定出来的？公司为什么制定了这些目标？这些目标实现了对公司意味着什么？
具体看：
首先，公司的战略目标有哪些？当我们往下拆解，或者往上对标时，可能会有一个很重要的缺失，即我们不知道自己的目标和公司总体目标之间的关系是什么，我们目标的实现对公司目标意味着什么。
其次，我们要理解公司的战略目标是基于什么制定出来的？是基于我们的战略方向、竞争对手的目标、还是行业最优目标？这些目标实现意味着什么？了解这些信息可以让我们知道团队目标实现对公司整体目标的贡献度。
最后，理解了公司的目标后，还需要了解公司在目标实现过程中需要经过的步骤和流程，以及自己所在的团队在这些步骤和流程中产出的价值是什么，才能保证公司整体战略目标的实现。清晰了自己团队的价值产出，结合公司的战略目标，就可以生成自己团队的业务目标了。
第三，拆解目标
当我们在制定和执行战略时，经常会遇到绩效目标拆解的挑战，这是因为我们通常只关注目标本身，而忽略了通过业务流程的价值链路对目标进行拆解的重要性。
为了解决这个问题，我们需要清晰地定义团队在整个公司业务价值链路上的价值，并将其与整个公司的目标相对应，这样就可以明确团队的目标并其制定计划。同时，基于所在团队的价值链路，进行下属团队的价值输出确定，基于价值输出确定其目标。
同时，我们还需要考虑需要整合哪些资源、拥有哪些人才以及如何设计团队来支持实现目标。这也是目标拆解的过程。
最后，我们需要将部门目标与公司目标建立联系，以确保团队的目标与整个公司的目标保持一致。
第四，检查与优化
我们说目标制定和路径拆解是实现目标的假设，而实际情况可能会有所不同。在实现目标的过程中，我们需要不断地根据现实情况进行调整和修改，这也是为什么有句话叫做"目标刻在石头上，计划写在沙滩上"的原因。
我们要明确目标是不动的，但实现目标的方式、方法和路径则需要根据现实情况进行调整、对齐和修改。
因此，在目标实现的过程当中，这也需要我们进行有效的沟通和协作，确保目标的有效执行。
② 目标制定：4个关键点
在目标制定过程中，有四个关键点。
第一，目标：我们和我想要去哪里？
"我们"和"我"要去向哪里？"我们"是指公司，"我"是指团队。公司的目标是什么？团队的目标是什么？要去向哪里？为什么要去做这个目标？这非常重要。
第二，关键结果、指标：我们和我需要完成哪些关键任务才能去那里？
为实现目标，需要有关键结果和指标来衡量任务完成情况。比如公司的战略目标是实现行业前三名，通过对竞争对手分析、市场发展趋势评估以及团队成员核心能力评估后，制定了可衡量目标完成的关键指标，如营收、市场占有率等。
那作为销售团队，我们需要承接这些关键指标并对它们做进一步拆解。
假设我是销售团队中的某渠道部中层管理者，基于公司的营收及市场占有率目标，对我们这个渠道部门来讲，承接公司目标并转化成可衡量的关键指标就是渠道商数量和订货量。
第三，关键计划：我们和我的行动计划是什么？
目标和关键指标确定后，制定行动计划非常重要，即通过什么方式、步骤以及用什么样的资源完成目标。
以渠道商为例，需要思考第一季度、第二季度和第三季度需要完成的任务，可以按照时间维度制订一个行动计划，包括新客户开发和老客户维护等，或者基于日常工作流程制订计划，包括促销活动、所需资源等。
制定的计划必须具体可行并能落地。
第四，关键行动：我们怎么去做？
如何行动？谁在什么时间去做什么事情，这个必须有非常详细的步骤。
在日常管理中，对此大家都很熟悉，但能做到的不多，尤其是中层管理者。一方面，从公司到高层，总体目标拆解到各个团队或部门是清晰的，但再往下拆解未必清晰。另一方面，在关键计划和关键行动环节中，基层管理者做得非常好，但中层管理者通常会忽略这两个重要环节。
因此，我们需要让大家了解我们的计划和关键行动，这样才能更好地指导管理者实现目标。否则，基层管理者就会直接与高层团队对接，中层就变成了夹心层，变得毫无意义。
2.过程及结果管理
① 过程管理的6个节点
第一，就目标达成一致
中层管理者需要与员工就目标要达成一致。向上沟通要理解公司战略目标实现的过程并确认资源需求；向下沟通要拆解业务目标并确认团队目标与个人目标的关联程度。
在向下沟通时，传递三层目标：具有挑战性的梦想目标、需要跳一跳才能实现的激励性目标和努力就可以达成的基础线目标，同时强调目标完成对员工成长和能力的激励意义。
第二，明确角色分工
作为中层管理者，我们不仅要管理一个执行团队，还要带有不同的团队任务的部门。在这个过程中，部门内的角色分工非常重要。
中层管理者需要基于自己所辖团队的业务链路和价值产出，基于之间的互赖关系明确各个团队的角色和分工。
明确的角色分工可以避免团队之间的不必需要的冲突和工作的重复，当每个团队都清楚自己的责任和权限时，就可以更好的协调工作流程，也有助于团队之间良好的沟通，提升效率。我们在服务客户过程中，看到的绝大部分的冲突都是因为团队的职责不清晰导致的。
同时。作为中层管理者，在跨部门协同时，也需要明确自己和横向团队之间各自的角色和分工。
第三，就工作流程达成一致
在战略执行，特别是跨部门工作过程中，我们会遇到很多冲突，这些冲突往往是源自于实现目标的步骤、方式和方法没有达成一致。当目标方向一致的情况下，每个人对目标实现路径的理解可能不同。
那如何实现路径方式一致呢：开放积极的沟通。
① 向上沟通：了解上级对于目标的理解以及更多的背景信息，了解上级对于目标实现方式的期望及思考路径。
结合上级的信息和自己的工作思路，向上级提出自己的建议和思考路径，确保你和上级目标一致，重点突出你的方式利于团队整体目标 ，帮助上级理解你的观点，并达成共识。
② 向下沟通：首先要清晰明确的传递目标和期望，解释目标的重要性和预期后果，建立开放的沟通氛围，鼓励团队成员分享自己的想法，通过互动和讨论，更好的理解下属的想法和观点。对于目标实现方法的选择，给下属提供更多的背景信息、考虑的因素，帮助下属提供理解决策的合理性。
③ 横向沟通：首先基于共同的利益和目标的基础下，确保横向合作团队朝着同一个方向努力。与横向团队建立相互尊重的关系，通过沟通了解其他部门的目标、角色和挑战，尊重专业知识与贡献。
在决策和解决问题时，邀请横向团队代表共同参加，寻找共同的利益和解决方案，找到各个部门之间的共同点和互补性，以达成共识。
第四，制定计划并执行
这里涉及到管人管事的四个关键举措：
• 计划的制定、过程管理、落地
• 关键任务管理
• 下属的绩效评估及应用
• 核心下属的定制化培养
第五，结果展示
在进行阶段性结果展示过程中，过程管理非常重要。
通常我们会遇到一个现象：制定目标后很久才进行绩效考核来回顾目标完成情况，因此，对过程管理有一个"三进三会"的要求，即每个月团队进行一次目标结果展示会，跨部门进行一次结果展示会，以及部门整体进行一次目标结果展示会。
通过这种展示会了解各部门之间的完成情况、进展较好的团队和落后团队以及原因，并支持未达成目标的团队在接下来的时间内完成目标。
通常我们会让管理者在月例会上进行结果展示，但在展示时可能会遇到一个误区，即只进行单纯的数据分析而忽略实际业务场景和关键流程。
要知道，逻辑分析不代表事实，很多中层管理者无法识别战略实现过程中的卡点和团队未实现目标的原因，往往是只关注了逻辑分析而忽略了实际场景和关键业务流程。因此，需要注意这个陷阱，避免陷入逻辑分析中。
第六，复盘
最后需要复盘，建议每季度进行一次总结、提炼和沉淀。
很多人对复盘的理解是简单的总结，但实际上复盘的作用非常重要，不仅在于总结，更在于沉淀经验以支持接下来的步骤。
② 过程管理中的2大提示
在过程管理中，对于中层管理者有两个非常重要的提醒：
第一，业务现场有神明：跨级了解情况，逐级布置任务
在辅导企业过程中，我们发现中层管理者往往变成了真正的办公室管理者。因为基层管理者需要跟随基层人员一起跑市场、了解客户，所以他们对一线情况有很强的敏感度。
但到了中层管理者这个层面，他们只能通过经理或一线管理者了解业务团队的情况，所得到的信息是二手信息，那个信息是否是准确、是否真的及时正确反映了前线，其实是不确定的。
因此，如何真正的了解前线发生了什么？团队发生的了什么？业绩进展过程中发生了什么？有一个很重要的点，就是不能脱离业务现场。
我们看到很多中层管理者天天开会，但没有人去现场看，这就是所谓的"业务现场有神明"，我们一定要亲自到业务现场了解情况。
那怎么去业务现场？建议所有的中层管理者学会一句话，即跨级了解情况，逐级布置任务。要走到一线团队中去了解团队情况，只有到现场才能知道团队发生了什么。
注意，了解到团队发生了什么后，不能是直接在一线布置任务，而是要通过逐级布置任务的方式进行。这样可以避免把团队管理者架空，也避免自己背负过多责任。
当你了解到情况后，回到自己的位置，和一线的管理者沟通，让他改变并进行团队的改变。
第二，客户会告诉你答案：定期回访客户
我们说战略目标的实现过程就是客户价值实现的过程，如果我们的客户价值无法实现，我们也没有办法完成公司的目标。
因此，在这个过程中，我们需要了解客户为什么不买我们的产品？客户对我们的满意和不满意的地方是什么？如何做到更好？目标如何更好地实现？如何优化工作模式、方法和战略实现方法？答案都在客户那里。
建议中层管理者经常与客户接触，了解客户对我们的认知和痛点。可以每个月找一两家客户走访，了解他们的需求和期望，好的客户和不满意的客户都会告诉你如何实现目标的答案。
三、协同资源，战略落地
1.横向沟通协同问题
做中层管理者战略落地过程中，横向组织资源解决问题的时，通常会遇到最大的挑战是部门墙的问题，即团队之间的协同问题。
如何解决这种协同？需要共同合作。
① 升维解决问题
协同问题很重要的一点是升维解决问题。如果站在自己的角度思考问题，永远解决不了，两个人的目标要达成共识，就要升维去解决问题。
我们要思考一点，那就是在理解战略的过程中公司目标是服务于什么？为什么要实现这个目标？团队要共同完成什么样的目标？这是解决问题的出发点，要升维去解决问题。
遇到冲突时，不要在问题本身解决，而是要在问题更新后，讨论对共同完成目标的意义，如何将冲突问题转化为支持两个团队共同完成目标的解决方案。
② 共赢的目标是核心
在协同的过程中，如果只考虑到自己团队的目标实现，而别人的团队只是作为工具，那么大概率无法实现目标。
因此，一定要建立在共用的基础上，共同制定一个双方共用的目标，并进行沟通。
③ 沟通是关键
沟通在工作中非常重要，但在日常场景中常常变成互相辩论。
实际上，沟通的目的不是说服对方听从我的想法，而是要实现从我到我们的一个过程。在与协同团队和部门沟通时，要注意这个目标，而不是试图说服他们听从我的建议。如果你的目标是让对方听从你的建议，那么双方很难达成共识。
所以我们需要实现从我的想法到我们的想法的一个过程，这需要建立共同的沟通过程和语言，以便更好地协同工作。
那如何去实现从我到我们的过程？有4个步骤：
第一个步骤是聆听。在沟通的过程中彼此聆听，每个人把自己的观点、想法讲出来。
第二个步骤是暂悬。在沟通过程中，成年人在大量沟通过程中表达会非常多。当别人说了一段话后，我们下意识地会做一些判断，比如我们会说"你好还是不好？我同意还是不同意？"但实际上，我们真的理解对方意思了吗？我们确定他表达的内容吗？他说的是你想的那个意思吗？答案是不确定。这背后是有一系列的不确定因素存在，所以在这个过程中我们需要暂悬。
当我们听到一些信息产生了判断，我们需要先保持住，觉察到自己对对方的判断，然后问一下："我说的可有可能是对的，也可能不对，我要进行核对你说的是什么意思？"要跟对方进行核对。
第三个步骤是接纳。
当你听完对方的想法，在复述你要表达的内容之前，先要接纳他的观点，对他的观点进行认可，这非常重要。
如果你想让别人接受你的观点，前提是你必须先接纳别人。当你否定别人的观点时，请注意，对方可能不会接纳你。
所以在横向沟通的过程中，你需要接纳对方的观点，表达出"我理解你的意思，我也能看到你在努力，那我希望我们如何？"
第四个步骤是表达。
那就是正常的表达出你的需求。
以上这四个步骤非常重要，缺一不可。
2.横向沟通的方法
我们说"倾听"，不是说只想听自己想听的那个听，而是要全面去听，除了听他字面的意思，也要听他字面背后的需求以及没有说出来的心里话。
那如何做到这样的倾听？在日常的工作过程中，需要加强与横向团队之间的交流，而不能仅等待事情发生时再去了解。
对于横向管理的团队、协同的团队、沟通的人和对接的人，我们需要了解他们的性格和行为模式，这将决定沟通质量。因此，我们也需要在非正式的工作场景下进行交流，可以先进行一些相互认识和交流的过程，以加强彼此的了解。
影响横向沟通关键点有三个：
第一是立场和对错。当你出现了立场和对错的时候，这个沟通就会无效。
① 阻碍开放性和理解：当人们坚持自己的立场和认为自己是对的，他们可能不愿意倾听其他人的观点和意见。这种偏见和固执心态会阻碍开放性的沟通和对他人观点的理解。
② 增加阻碍和对抗：当人们将对错观念强加于沟通中时，会增加对立和敌对态度。这会导致沟通变得紧张和冲突，并妨碍了合作和共同解决问题的努力。
③ 忽视多样性和创新：过于强调对错观念会使人们忽视多样性和创新的潜力。每个人都有不同的经历、知识和观点，通过相互倾听和尊重，可以获得更广泛的观点和创新的解决方案。
④ 破坏信任和关系：当人们过于强调自己的立场和对错观念时，会破坏与他人的信任和建立良好关系的机会。
⑤ 忽视共同目标和合作：过度关注立场和对错观念可能导致人们忽视共同的目标和合作的重要性。
第二个是评判&投射。
投射和评判往往受到个人的偏见和主观性的影响。当我们投射自己的观点、情绪或价值观到对方身上时，我们可能无法客观地理解对方的意图和观点，从而导致误解和沟通障碍。
3.横向沟通地图
上图是横向沟通地图，在横向协同的过程中，我们可以使用这个地图来帮助大家沟通。
这个地图可以帮助我们明确需要沟通的内容，包括上游部门提供什么、如何提供以及我们的要求是什么。同时，我们也需要讨论可能出现的问题，并找到解决它们的方法。
通过共同协商地图上的内容，我们可以避免横向协同过程中出现问题，它明确了目标的产出边界、责权以及实现方式和解决冲突的方法。
四、组织建设
在团队建设过程中，对于基层管理者来说，招聘团队成员并进行团队管理是必要的，而对于中层管理者来说，打造自己的团队心智则更为重要。
打造团队心智有四个步骤：
第一，共启愿景
愿景，即团队的目标是什么？这个目标不仅仅是公司的战略目标，更是对团队的定义和期望。
例如，我希望成为业内或公司的标杆，这对公司和团队来说定义非常重要，因为它可以吸引有才华的人一起来实现这个优秀目标。
第二，要建立行为准则
在制定完团队的目标后，我们还需要确立一些行为规范来指导团队成员的行为。这需要从管团队的视角转变为组织的视角，并制定相应的行为准则。
第三，建立团队统一语言
为什么建立团队的统一语言非常重要？因为我们大部分时间都在沟通业务语言，如果团队的语言统一，沟通效率会非常高。
许多优秀的团队都有自己的黑话，这是因为他们拥有统一的语言模型。
在建立团队语言时，有几个重要点需要注意：首先是实现业务步骤的方式和方法，其次是业务模型，最后是团队管理的管理模型。当团队在这些方面达成一致时，就建立了自己的语言模型。
第四，团队学习
团队学习复盘习惯。
复盘是最好的团队觉察方式
复盘为什么要讲一下觉察？因为复盘有两个很重要的觉察。
第一，觉察复盘业务实现过程中遇到的挑战、所需资源和行动步骤。
这是非常重要的，因为我们需要观察团队的行为模式。例如，我们要求团队是一个创新型的公司和团队，但在创新的过程中遇到挑战时往往会缩回来，过于保守。因此，在进行团队决策时，我们需要审视自己的行为模式是否符合我们的要求。
第二，觉察管理者沟通模式和行为模式。
我们要审视自己作为管理者的沟通模式和行为模式，因为团队模式是由每个人的不同模式决定的，特别是管理者的模式。
因此，在进行复盘时，我们不仅要复盘业务，还要学会觉察自己的沟通模式和行为模式。
以上就是我的分享，谢谢大家。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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