今天小編分享的教育經驗：中層管理者，要明白這4大問題，歡迎閱讀。
内容來源：量子教育，企業人才培養優質内容及創新解決方案服務商。
分享嘉賓：苗朝輝，原阿裡巴巴政委、趕集網HRD、組織發展專家、CEO&高管教練。
高級筆記達人 | 天朗明月
責編 | 嘯天
第 7520 篇深度好文：8515 字 | 22 分鍾閱讀
組織管理
一、中層管理者的窘境和定位
1.中層管理者面臨的窘境
中層管理者是一個特殊的人群，用兩個關鍵詞來形容：夾心餅幹和背鍋俠。為什麼這樣叫？是因為中層管理者面臨着幾個非常大的窘境。
第一，無法準确理解公司的戰略意圖，無法有效地平衡上級與下屬之間期望，導致下屬員工對公司目标的認同度不高。
中層管理者和基層管理者最大的區别在于，基層偏向于戰略執行，而中層需要理解公司的戰略意圖并将其轉化為具體實施方法。但是，許多晉升的中層管理者對于戰略的理解能力并未達到中層水平。
當他們無法理解公司的戰略時，就無法有效地将戰略轉化為具體的實施方法，這将導致無法拆解公司的戰略目标并有效地傳達給基層執行。
第二，同級團隊間内耗不斷，不能有效整合内部資源，滿足客戶需求，跨職能協作困難。
對基層管理者來講，更多地是完成團隊中單一模塊的任務，但晉升為中層管理者後，就不僅僅是單一模塊任務，而是在整個團隊或業務模塊下如何整合相關資源完成目标。
在這個過程中，不僅要向上向下溝通，更重要的是如何整合橫向資源以完成所需目标。
對于中層管理者來說，部門牆也是一個常見問題，而這并不僅是高層之間的橫向協調，更多的是中層管理者之間的橫向協調，例如高管之間的衝突會影響中層管理者之間的關系。
第三，團隊規模擴大，超越人盯人的能力範圍，無法及時獲取決策信息，團隊能力成為業務發展瓶頸。
在基層管理者帶領團隊的過程中，通常是采用人盯人的方式。作為基層管理者，可能只需帶10到20人，通過一對一的輔導、了解和溝通，就可以很好地帶領團隊，并了解團隊動态和業績進展程度。
然而，當晉升為中層管理者後，團隊規模擴大了，部分中層管理者則需要帶領50甚至上百人團隊，在這種情況下，僅靠人盯人的方式是無法實現的。
因此，在這個過程中，如何獲取一線信息進行決策并完成團隊目标成為了業務發展的一個瓶頸。
為什麼會有這樣的挑戰？
與許多中層管理者進行溝通後發現：公司高管團隊有清晰的定義，基層管理是模塊化内容也有清晰的定義，但對中層管理者的定位和服務目标卻不是很清楚。
因此，我們說所有的困惑都是來自于目标不清晰。
中層管理者從優秀到卓越，很重要的一點就是需要一個GPS（Global Positioning System，全球定位系統），也就是要有一個非常清晰的定位。
2.中層管理者的定位
上圖是阿裡巴巴幹部培養與梯隊建設管理三板斧，可以給大家做個參考。
通過這張表可以看到阿裡對基、中、高層都有一個清晰的定義和定位，我們來看中層管理者。
第一個叫懂戰略。懂戰略就是能夠承接高層制定的公司戰略并轉化到基層管理者。作為中層管理者，能夠理解公司的戰略意圖和戰略目标，且轉化成可實現的路徑，這就叫懂戰略。
第二個是做導演。做導演是指如何進行資源協調，中層管理者在戰略目标實現過程中需要跨部門協調，識别所需團隊和人員資源，以及協調整合這些資源。
第三個是搭班子。搭班子是一個從建團隊到搭組織的過的轉化過程，基層管理者需要經歷從做事到做人的轉化，對中層管理者來說，除團隊輔導外，還需從團隊視角轉化到組織視角。
目前很多中層管理者對團隊建設的理解仍然停留在人才管理的視角，但晉升到中層管理者後就需開啟組織視角，用系統的眼光，基于戰略實現的需求，設計自己團隊的組織架構，建立自己的團隊土壤和文化。
阿裡的中層管理者的定位具有一定的普遍性。我即要想做好中層管理者需要做三件事情：第一：承上啟下，戰略拆解，第二 協同資源，落地戰略，第三組織建設。
二、戰略拆解
接下來看一下什麼叫戰略拆解？戰略拆解是中層管理者業務目标實現的過程管理，這裡邊有三個重要過程：目标管理、過程管理、結果管理。
1.目标管理
① 目标管理：從戰略到執行
先來看一下目标管理，從戰略到執行的過程。
上圖展示了從戰略到執行的拆解及溝通的全過程，該過程通過績效等方式将戰略轉化為執行。
作為中層管理者，我們需要理解和拆解戰略目标，并關注以下幾個關鍵點。
第一，明确客戶價值
我們要清楚的知道公司的客戶價值是什麼。
第二，理解公司戰略目标，生成團隊目标
基于客戶價值，公司的戰略目标有哪些，它是如何制定出來的？公司為什麼制定了這些目标？這些目标實現了對公司意味着什麼？
具體看：
首先，公司的戰略目标有哪些？當我們往下拆解，或者往上對标時，可能會有一個很重要的缺失，即我們不知道自己的目标和公司總體目标之間的關系是什麼，我們目标的實現對公司目标意味着什麼。
其次，我們要理解公司的戰略目标是基于什麼制定出來的？是基于我們的戰略方向、競争對手的目标、還是行業最優目标？這些目标實現意味着什麼？了解這些信息可以讓我們知道團隊目标實現對公司整體目标的貢獻度。
最後，理解了公司的目标後，還需要了解公司在目标實現過程中需要經過的步驟和流程，以及自己所在的團隊在這些步驟和流程中產出的價值是什麼，才能保證公司整體戰略目标的實現。清晰了自己團隊的價值產出，結合公司的戰略目标，就可以生成自己團隊的業務目标了。
第三，拆解目标
當我們在制定和執行戰略時，經常會遇到績效目标拆解的挑戰，這是因為我們通常只關注目标本身，而忽略了通過業務流程的價值鏈路對目标進行拆解的重要性。
為了解決這個問題，我們需要清晰地定義團隊在整個公司業務價值鏈路上的價值，并将其與整個公司的目标相對應，這樣就可以明确團隊的目标并其制定計劃。同時，基于所在團隊的價值鏈路，進行下屬團隊的價值輸出确定，基于價值輸出确定其目标。
同時，我們還需要考慮需要整合哪些資源、擁有哪些人才以及如何設計團隊來支持實現目标。這也是目标拆解的過程。
最後，我們需要将部門目标與公司目标建立聯系，以确保團隊的目标與整個公司的目标保持一致。
第四，檢查與優化
我們說目标制定和路徑拆解是實現目标的假設，而實際情況可能會有所不同。在實現目标的過程中，我們需要不斷地根據現實情況進行調整和修改，這也是為什麼有句話叫做"目标刻在石頭上，計劃寫在沙灘上"的原因。
我們要明确目标是不動的，但實現目标的方式、方法和路徑則需要根據現實情況進行調整、對齊和修改。
因此，在目标實現的過程當中，這也需要我們進行有效的溝通和協作，确保目标的有效執行。
② 目标制定：4個關鍵點
在目标制定過程中，有四個關鍵點。
第一，目标：我們和我想要去哪裡？
"我們"和"我"要去向哪裡？"我們"是指公司，"我"是指團隊。公司的目标是什麼？團隊的目标是什麼？要去向哪裡？為什麼要去做這個目标？這非常重要。
第二，關鍵結果、指标：我們和我需要完成哪些關鍵任務才能去那裡？
為實現目标，需要有關鍵結果和指标來衡量任務完成情況。比如公司的戰略目标是實現行業前三名，通過對競争對手分析、市場發展趨勢評估以及團隊成員核心能力評估後，制定了可衡量目标完成的關鍵指标，如營收、市場占有率等。
那作為銷售團隊，我們需要承接這些關鍵指标并對它們做進一步拆解。
假設我是銷售團隊中的某渠道部中層管理者，基于公司的營收及市場占有率目标，對我們這個渠道部門來講，承接公司目标并轉化成可衡量的關鍵指标就是渠道商數量和訂貨量。
第三，關鍵計劃：我們和我的行動計劃是什麼？
目标和關鍵指标确定後，制定行動計劃非常重要，即通過什麼方式、步驟以及用什麼樣的資源完成目标。
以渠道商為例，需要思考第一季度、第二季度和第三季度需要完成的任務，可以按照時間維度制訂一個行動計劃，包括新客戶開發和老客戶維護等，或者基于日常工作流程制訂計劃，包括促銷活動、所需資源等。
制定的計劃必須具體可行并能落地。
第四，關鍵行動：我們怎麼去做？
如何行動？誰在什麼時間去做什麼事情，這個必須有非常詳細的步驟。
在日常管理中，對此大家都很熟悉，但能做到的不多，尤其是中層管理者。一方面，從公司到高層，總體目标拆解到各個團隊或部門是清晰的，但再往下拆解未必清晰。另一方面，在關鍵計劃和關鍵行動環節中，基層管理者做得非常好，但中層管理者通常會忽略這兩個重要環節。
因此，我們需要讓大家了解我們的計劃和關鍵行動，這樣才能更好地指導管理者實現目标。否則，基層管理者就會直接與高層團隊對接，中層就變成了夾心層，變得毫無意義。
2.過程及結果管理
① 過程管理的6個節點
第一，就目标達成一致
中層管理者需要與員工就目标要達成一致。向上溝通要理解公司戰略目标實現的過程并确認資源需求；向下溝通要拆解業務目标并确認團隊目标與個人目标的關聯程度。
在向下溝通時，傳遞三層目标：具有挑戰性的夢想目标、需要跳一跳才能實現的激勵性目标和努力就可以達成的基礎線目标，同時強調目标完成對員工成長和能力的激勵意義。
第二，明确角色分工
作為中層管理者，我們不僅要管理一個執行團隊，還要帶有不同的團隊任務的部門。在這個過程中，部門内的角色分工非常重要。
中層管理者需要基于自己所轄團隊的業務鏈路和價值產出，基于之間的互賴關系明确各個團隊的角色和分工。
明确的角色分工可以避免團隊之間的不必需要的衝突和工作的重復，當每個團隊都清楚自己的責任和權限時，就可以更好的協調工作流程，也有助于團隊之間良好的溝通，提升效率。我們在服務客戶過程中，看到的絕大部分的衝突都是因為團隊的職責不清晰導致的。
同時。作為中層管理者，在跨部門協同時，也需要明确自己和橫向團隊之間各自的角色和分工。
第三，就工作流程達成一致
在戰略執行，特别是跨部門工作過程中，我們會遇到很多衝突，這些衝突往往是源自于實現目标的步驟、方式和方法沒有達成一致。當目标方向一致的情況下，每個人對目标實現路徑的理解可能不同。
那如何實現路徑方式一致呢：開放積極的溝通。
① 向上溝通：了解上級對于目标的理解以及更多的背景信息，了解上級對于目标實現方式的期望及思考路徑。
結合上級的信息和自己的工作思路，向上級提出自己的建議和思考路徑，确保你和上級目标一致，重點突出你的方式利于團隊整體目标 ，幫助上級理解你的觀點，并達成共識。
② 向下溝通：首先要清晰明确的傳遞目标和期望，解釋目标的重要性和預期後果，建立開放的溝通氛圍，鼓勵團隊成員分享自己的想法，通過互動和讨論，更好的理解下屬的想法和觀點。對于目标實現方法的選擇，給下屬提供更多的背景信息、考慮的因素，幫助下屬提供理解決策的合理性。
③ 橫向溝通：首先基于共同的利益和目标的基礎下，确保橫向合作團隊朝着同一個方向努力。與橫向團隊建立相互尊重的關系，通過溝通了解其他部門的目标、角色和挑戰，尊重專業知識與貢獻。
在決策和解決問題時，邀請橫向團隊代表共同參加，尋找共同的利益和解決方案，找到各個部門之間的共同點和互補性，以達成共識。
第四，制定計劃并執行
這裡涉及到管人管事的四個關鍵舉措：
• 計劃的制定、過程管理、落地
• 關鍵任務管理
• 下屬的績效評估及應用
• 核心下屬的定制化培養
第五，結果展示
在進行階段性結果展示過程中，過程管理非常重要。
通常我們會遇到一個現象：制定目标後很久才進行績效考核來回顧目标完成情況，因此，對過程管理有一個"三進三會"的要求，即每個月團隊進行一次目标結果展示會，跨部門進行一次結果展示會，以及部門整體進行一次目标結果展示會。
通過這種展示會了解各部門之間的完成情況、進展較好的團隊和落後團隊以及原因，并支持未達成目标的團隊在接下來的時間内完成目标。
通常我們會讓管理者在月例會上進行結果展示，但在展示時可能會遇到一個誤區，即只進行單純的數據分析而忽略實際業務場景和關鍵流程。
要知道，邏輯分析不代表事實，很多中層管理者無法識别戰略實現過程中的卡點和團隊未實現目标的原因，往往是只關注了邏輯分析而忽略了實際場景和關鍵業務流程。因此，需要注意這個陷阱，避免陷入邏輯分析中。
第六，復盤
最後需要復盤，建議每季度進行一次總結、提煉和沉澱。
很多人對復盤的理解是簡單的總結，但實際上復盤的作用非常重要，不僅在于總結，更在于沉澱經驗以支持接下來的步驟。
② 過程管理中的2大提示
在過程管理中，對于中層管理者有兩個非常重要的提醒：
第一，業務現場有神明：跨級了解情況，逐級布置任務
在輔導企業過程中，我們發現中層管理者往往變成了真正的辦公室管理者。因為基層管理者需要跟随基層人員一起跑市場、了解客戶，所以他們對一線情況有很強的敏感度。
但到了中層管理者這個層面，他們只能通過經理或一線管理者了解業務團隊的情況，所得到的信息是二手信息，那個信息是否是準确、是否真的及時正确反映了前線，其實是不确定的。
因此，如何真正的了解前線發生了什麼？團隊發生的了什麼？業績進展過程中發生了什麼？有一個很重要的點，就是不能脫離業務現場。
我們看到很多中層管理者天天開會，但沒有人去現場看，這就是所謂的"業務現場有神明"，我們一定要親自到業務現場了解情況。
那怎麼去業務現場？建議所有的中層管理者學會一句話，即跨級了解情況，逐級布置任務。要走到一線團隊中去了解團隊情況，只有到現場才能知道團隊發生了什麼。
注意，了解到團隊發生了什麼後，不能是直接在一線布置任務，而是要通過逐級布置任務的方式進行。這樣可以避免把團隊管理者架空，也避免自己背負過多責任。
當你了解到情況後，回到自己的位置，和一線的管理者溝通，讓他改變并進行團隊的改變。
第二，客戶會告訴你答案：定期回訪客戶
我們說戰略目标的實現過程就是客戶價值實現的過程，如果我們的客戶價值無法實現，我們也沒有辦法完成公司的目标。
因此，在這個過程中，我們需要了解客戶為什麼不買我們的產品？客戶對我們的滿意和不滿意的地方是什麼？如何做到更好？目标如何更好地實現？如何優化工作模式、方法和戰略實現方法？答案都在客戶那裡。
建議中層管理者經常與客戶接觸，了解客戶對我們的認知和痛點。可以每個月找一兩家客戶走訪，了解他們的需求和期望，好的客戶和不滿意的客戶都會告訴你如何實現目标的答案。
三、協同資源，戰略落地
1.橫向溝通協同問題
做中層管理者戰略落地過程中，橫向組織資源解決問題的時，通常會遇到最大的挑戰是部門牆的問題，即團隊之間的協同問題。
如何解決這種協同？需要共同合作。
① 升維解決問題
協同問題很重要的一點是升維解決問題。如果站在自己的角度思考問題，永遠解決不了，兩個人的目标要達成共識，就要升維去解決問題。
我們要思考一點，那就是在理解戰略的過程中公司目标是服務于什麼？為什麼要實現這個目标？團隊要共同完成什麼樣的目标？這是解決問題的出發點，要升維去解決問題。
遇到衝突時，不要在問題本身解決，而是要在問題更新後，讨論對共同完成目标的意義，如何将衝突問題轉化為支持兩個團隊共同完成目标的解決方案。
② 共赢的目标是核心
在協同的過程中，如果只考慮到自己團隊的目标實現，而别人的團隊只是作為工具，那麼大概率無法實現目标。
因此，一定要建立在共用的基礎上，共同制定一個雙方共用的目标，并進行溝通。
③ 溝通是關鍵
溝通在工作中非常重要，但在日常場景中常常變成互相辯論。
實際上，溝通的目的不是說服對方聽從我的想法，而是要實現從我到我們的一個過程。在與協同團隊和部門溝通時，要注意這個目标，而不是試圖說服他們聽從我的建議。如果你的目标是讓對方聽從你的建議，那麼雙方很難達成共識。
所以我們需要實現從我的想法到我們的想法的一個過程，這需要建立共同的溝通過程和語言，以便更好地協同工作。
那如何去實現從我到我們的過程？有4個步驟：
第一個步驟是聆聽。在溝通的過程中彼此聆聽，每個人把自己的觀點、想法講出來。
第二個步驟是暫懸。在溝通過程中，成年人在大量溝通過程中表達會非常多。當别人說了一段話後，我們下意識地會做一些判斷，比如我們會說"你好還是不好？我同意還是不同意？"但實際上，我們真的理解對方意思了嗎？我們确定他表達的内容嗎？他說的是你想的那個意思嗎？答案是不确定。這背後是有一系列的不确定因素存在，所以在這個過程中我們需要暫懸。
當我們聽到一些信息產生了判斷，我們需要先保持住，覺察到自己對對方的判斷，然後問一下："我說的可有可能是對的，也可能不對，我要進行核對你說的是什麼意思？"要跟對方進行核對。
第三個步驟是接納。
當你聽完對方的想法，在復述你要表達的内容之前，先要接納他的觀點，對他的觀點進行認可，這非常重要。
如果你想讓别人接受你的觀點，前提是你必須先接納别人。當你否定别人的觀點時，請注意，對方可能不會接納你。
所以在橫向溝通的過程中，你需要接納對方的觀點，表達出"我理解你的意思，我也能看到你在努力，那我希望我們如何？"
第四個步驟是表達。
那就是正常的表達出你的需求。
以上這四個步驟非常重要，缺一不可。
2.橫向溝通的方法
我們說"傾聽"，不是說只想聽自己想聽的那個聽，而是要全面去聽，除了聽他字面的意思，也要聽他字面背後的需求以及沒有說出來的心裡話。
那如何做到這樣的傾聽？在日常的工作過程中，需要加強與橫向團隊之間的交流，而不能僅等待事情發生時再去了解。
對于橫向管理的團隊、協同的團隊、溝通的人和對接的人，我們需要了解他們的性格和行為模式，這将決定溝通質量。因此，我們也需要在非正式的工作場景下進行交流，可以先進行一些相互認識和交流的過程，以加強彼此的了解。
影響橫向溝通關鍵點有三個：
第一是立場和對錯。當你出現了立場和對錯的時候，這個溝通就會無效。
① 阻礙開放性和理解：當人們堅持自己的立場和認為自己是對的，他們可能不願意傾聽其他人的觀點和意見。這種偏見和固執心态會阻礙開放性的溝通和對他人觀點的理解。
② 增加阻礙和對抗：當人們将對錯觀念強加于溝通中時，會增加對立和敵對态度。這會導致溝通變得緊張和衝突，并妨礙了合作和共同解決問題的努力。
③ 忽視多樣性和創新：過于強調對錯觀念會使人們忽視多樣性和創新的潛力。每個人都有不同的經歷、知識和觀點，通過相互傾聽和尊重，可以獲得更廣泛的觀點和創新的解決方案。
④ 破壞信任和關系：當人們過于強調自己的立場和對錯觀念時，會破壞與他人的信任和建立良好關系的機會。
⑤ 忽視共同目标和合作：過度關注立場和對錯觀念可能導致人們忽視共同的目标和合作的重要性。
第二個是評判&投射。
投射和評判往往受到個人的偏見和主觀性的影響。當我們投射自己的觀點、情緒或價值觀到對方身上時，我們可能無法客觀地理解對方的意圖和觀點，從而導致誤解和溝通障礙。
3.橫向溝通地圖
上圖是橫向溝通地圖，在橫向協同的過程中，我們可以使用這個地圖來幫助大家溝通。
這個地圖可以幫助我們明确需要溝通的内容，包括上遊部門提供什麼、如何提供以及我們的要求是什麼。同時，我們也需要讨論可能出現的問題，并找到解決它們的方法。
通過共同協商地圖上的内容，我們可以避免橫向協同過程中出現問題，它明确了目标的產出邊界、責權以及實現方式和解決衝突的方法。
四、組織建設
在團隊建設過程中，對于基層管理者來說，招聘團隊成員并進行團隊管理是必要的，而對于中層管理者來說，打造自己的團隊心智則更為重要。
打造團隊心智有四個步驟：
第一，共啟願景
願景，即團隊的目标是什麼？這個目标不僅僅是公司的戰略目标，更是對團隊的定義和期望。
例如，我希望成為業内或公司的标杆，這對公司和團隊來說定義非常重要，因為它可以吸引有才華的人一起來實現這個優秀目标。
第二，要建立行為準則
在制定完團隊的目标後，我們還需要确立一些行為規範來指導團隊成員的行為。這需要從管團隊的視角轉變為組織的視角，并制定相應的行為準則。
第三，建立團隊統一語言
為什麼建立團隊的統一語言非常重要？因為我們大部分時間都在溝通業務語言，如果團隊的語言統一，溝通效率會非常高。
許多優秀的團隊都有自己的黑話，這是因為他們擁有統一的語言模型。
在建立團隊語言時，有幾個重要點需要注意：首先是實現業務步驟的方式和方法，其次是業務模型，最後是團隊管理的管理模型。當團隊在這些方面達成一致時，就建立了自己的語言模型。
第四，團隊學習
團隊學習復盤習慣。
復盤是最好的團隊覺察方式
復盤為什麼要講一下覺察？因為復盤有兩個很重要的覺察。
第一，覺察復盤業務實現過程中遇到的挑戰、所需資源和行動步驟。
這是非常重要的，因為我們需要觀察團隊的行為模式。例如，我們要求團隊是一個創新型的公司和團隊，但在創新的過程中遇到挑戰時往往會縮回來，過于保守。因此，在進行團隊決策時，我們需要審視自己的行為模式是否符合我們的要求。
第二，覺察管理者溝通模式和行為模式。
我們要審視自己作為管理者的溝通模式和行為模式，因為團隊模式是由每個人的不同模式決定的，特别是管理者的模式。
因此，在進行復盤時，我們不僅要復盤業務，還要學會覺察自己的溝通模式和行為模式。
以上就是我的分享，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
量子教育，核心管理團隊來自浙江大學，秉承「以知識推動創新·讓客戶更具價值」的使命，鏈接全球優質教育培訓資源，促進知識的創新、傳播與共享。
自2017年成立以來，成功打造知識IP2000+，在線課程累計曝光120億+，已為35000+企業提供優質在線内容、特色線下面授、在線學習平台以及創新解決方案等人才培養創新服務。
分享、點贊、在看，3連
