今天小编分享的科技经验：低客单消费大潮下，高客单会员制为何能逆势增长，欢迎阅读。
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文 | 鲸商，作者 | 海上渔民
近年来，随着人口红利的消失，社会消费零售总额增幅减缓，2022 年社零总额下降 0.2%，整个零售行业如今步入了存量时代，且在当前宏观大环境下，低客单平价消费正成为主流。
与之相反，高客单的付费会员制为何持续火爆？6 月 29 日，山姆启动了跨境电商新零售业务，作为山姆老对手的 Costco 近期在宁波开了新店，7 月 3 日高鑫零售 M 会员、商店线上服务再次更新。甚至让线上电商平台也按奈不住了，近日淘宝天猫放开会员运营权限，所有商家均可 0 门槛开通。
随着会员店的规模逐步扩大，传统商超纷纷将其作为增长的重点方向，但是随着会员制玩家增多，如何持续抢夺存量消费者，必然会加剧市场 " 内卷 "。
就目前而言，相比过去每月新开数家的进程，会员店的进度正在 " 放缓 "。
同时今年会员的复购明显下降，去年较大力度的的活动，成功吸引了大量消费者尝鲜，而当会员到期后，续卡率却大幅下降，" 新瓶装旧酒 " 需要新活力了。
会员制商超的增长核心是会员的数量和续卡率，能否在留住老会员的基础上，吸引新会员，对他们而言依旧是严峻的挑战。
传统超市的落寞，会员商超的狂飙
疫情过后，消费呈现两级分化趋势。从渠道端看，电商不需要考虑在商业地段门店的租金费用，传统大卖场很难与电商平台的价格以及商品种类上抗衡。
因此 2020 年至今，各大超市门店关闭的新闻层出不穷，其中一些门店匆忙撤离的行为，甚至在部分城市引起了当地消费者的 " 维权风波 "。4 月 29 日，永辉超市发布了 2022 年年报。
2022 年净利润 -27.63 亿元，同比亏损 9.94%。而且，这不是第一次亏损，而是连续第二年亏损，在 2021 年，永辉超市就已经亏损 39.44 亿元。
沃尔玛、家乐福以及永辉超市的 " 败退 " 也说明了传统大卖场这条销售渠道的没落。零售行业整体低迷，企业需要借助新模式打开增长空间，转型更新成为了不得不走的一步。
一边是电商挤压下夹缝中求生存，一边是付费会员店爆发式增长，传统大卖场的天平开始向付费会员店倾斜。
在近来，仓储会员店赛道已经成为当前大消费生态中，增长明显及热度持续高涨的行业细分领網域，国内外市场玩家都在争抢布局仓储会员店。
新入局者越来越多，老玩家也在提速扩容，包括山姆、Costco、麦德龙、盒马、家家悦、Fudi、大润发在内的多个品牌，在会员制超市赛道中展开激烈竞争。
首先是山姆，作为仓储式会员店赛道上的 " 头部玩家 "，山姆会员店近期也加快了拓店速度。自去年 6 月以来，陆续在重庆、南宁、无锡、北京等城市开店。目前，山姆在中国 25 座城市已开设 45 家门店。
其次是山姆的老对手、美国最大的连锁会员制仓储量贩店品牌 Costco 已经在中国市场开了 15 家门店，近期在上海浦东、宁波接连落地两子，深圳龙华店也将于年内开业，今年开市客在中国要新开四家门店。
国内品牌也不遑多让，以永辉为例，其通过永辉云创实现的创新型探索，打造了由 " 超级物种 " 线下门店、" 永辉生活 APP" 线上平台以及提供送货上门的 " 永辉生活 · 到家 " 社区型便利店组成的综合业态。
今年 4 月，大润发在江苏扬州开出全国第一家 "M 会员商店 "，下一步将进驻南京。此外，世纪联华鲸选、百联 RISO、天虹 sp@ce 等均是各大传统商超的转型成果。
会员制加快卷向供应链、服务
今年 618 悄然结束，以及五一、端午节两大节日的消费客单价不断下降，都在昭示着两件事：首先 " 口红效应 " 日益凸显；其次出现了消费水平向着低价转变的征兆。
但有数据显示，2012-2022 年中国仓储会员超市行业市场规模持续增长，2022 年中国仓储会员超市行业市场规模达 335.0 亿元，同比增长 10.1%，预计 2024 年将达 387.8 亿元。
在消费偏好向着低价转移的这个阶段，为什么不占据价格优势的会员制商超行业规模还在增长？
以山姆为代表的仓储会员店更是成为沃尔玛在中国市场的增长新引擎。据沃尔玛财报数据，沃尔玛中国 2023 年 Q1 净销售额为 53 亿美元，同比增长 28.3%，主要得益于山姆会员店的拓展和线上渠道销售表现，山姆会员店自有品牌 Member's Mark 也获得 46% 的销售增长。
会员店是消费端不断倒逼产业端的创新更新迭代的产物。
与传统超市相比，一方面，会员制仓储超市以付费会员制为基础，没有会员卡就没法消费；另一方面，它们营业面积大、包装分量大、配有大型停车场，甚至购物推车都是可容纳二胎的份量，非常适合家庭消费。
山姆会员店以 " 高品质、低价格 " 作为卖点，通过集中采购、去除中间环节等方式来降低成本，从而提供更加优惠的价格。同时，山姆会员店也注重提供高品质的商品和服务，使消费者能够享受到更好的购物体验。
与山姆对高品质的追求不同，Costco 在追求高性价比上的倾注是其最佳促销武器，主动降低毛利，规定毛利率不得超过 14%，尽可能以出厂价销售商品，致力于走普惠路线来吸引和留存会员。
而国内企业盒马则摒弃全布局的经营策略，采用垂直化的战略进入市场，选取其自身的优势领網域，即生鲜领網域精准进入，并提出 " 用快时尚的思维打造商品 " 的零售新思路，推行商品的模块化开发，在保证质量的同时，新品迭代速度比行业快 3 到 4 倍。
目前，在会员费方面，山姆普通会员费用 260 元每年、卓越会员 680 元每年，fudi 体验会员 365 元每年、福会员 680 元每年，两家高价位会员分别额外享受部分产品折扣、家庭口腔护理、听力筛查等专业服务。盒马 X、家乐福等会员店会员费都是 258 元每年。
在会员权益方面，各家相同的部分包括每月发放优惠券 / 运费券、全渠道购物、积分换礼 / 钱等。为吸引消费者入会，不同的会员店也依托背后的商业合作版图，推出免费洗车、停车、打车优惠、咖啡升杯等服务。
比如，盒马通过母公司阿里与高德打车、tims 咖啡、万达影城的商业合作，为会员推出第三方服务，包括打车 8.8 折、咖啡免费升杯、电影权益月卡等。麦德龙则依托物美、多点的物流、线上订单系统，为会员提供远程下单、即时配送服务。
显然，会员服务也是各个会员制超市品牌竞争的关键点。
以京东旗下的 1 号会员店为例，它推出了最新的服务举措。例如，在食品名称下标注生产日期和保质期。今年 7 月还将正式推出 " 一键价保 " 服务。消费者在 1 号店 APP 个人中心点击 " 一键价保 "，系统会自动核算价保金额并及时到账。
其会员等级包括 V0 到 V5，V5、V4、V3 每个等级都有返利，V5 是满 200 可以返利 10%，购买 200 块钱就可以享受 9 折优惠。
会员店是会员精准营零售形态，对他们而言，吸引会员及留住老会员是关键。
消费者对全品类、高品质、高性价比商品和优质服务体验有强烈需求，对比传统超市，仓储会员超市能够为会员提供优质低价的产品和齐全的线下服务体验，能为消费者提供多样选择。
在会员店琳琅满目商品货架的外衣下，本质是供应链实力的体现，从家乐福中国、盒马 X 会员店目前面临的供应商难以供货的窘境来看，更说明了供应链之于行业的重要性。
商超布局付费会员制业态，一方面可以提高消费者门槛，提升差异化优势；另一方面，可以实现会员费和商品销售双重盈利模式，让营业额实现 " 两条腿走路 "。
借助付费会员制，仓储会员店得以有效提高用户黏性、收获高复购率和高客单价。
" 超级用户 " 前路依旧曲折
据艾媒咨询预测，中国仓储会员超市的行业规模有望在 2025 年接近 400 亿元。外资老牌玩家会加码提速、本土传统商超会争相上道，一场囊括供应链管理、线上配送、品控、客户服务的全方位考验正在进行。
但对于会员制商超而言，前路却并非一片光明。
高鑫零售 M 会员店的发布会上，首席执行官林小海表示，M 会员店在接下来的三年内并无盈利计划，在第一年并未为团队设定利润目标，而是聚焦在两个关键指标上：会员数量和续卡率。
相较之下，家乐福曾宣布，" 未来三年将扩展 100 家会员店，使得消费者 15 分钟内就能找到一家门店 "。然而，现在看来，不仅已经落后于其他竞争者，会员店的数量并没有增长，反而在下降。今年 4 月，家乐福会员店接连关闭了两家门店，仅剩下两家。
而会员店 " 鼻祖 "Costco 在 2023 第三季度财年业绩同样未达预期。报告期内，总营收为 536.48 亿美元，相较于上一年同期的 525.96 亿美元增长 1.9%，但低于市场预期的 546.6 亿美元。
公司的净利润为 13.02 亿美元，相比上一年同期的 13.53 亿美元下降了 3.8%。
相比过去每月新开数家的进程，会员店的进度似乎正在 " 放缓 "，仓储式会员店也并非万能解药。
就实际情况而言，会员制商超前方依旧挑战重重。
会员制商超的核心之一是会员。以开市客为例，其大部分利润来自于收取会员的会员服务费，销售商品贡献利润占比低于 50%。2022 年，毛利率 12.15%，费用率 8.7%，净利率 2.61%。如果会员续费率降低，对企业将会带来巨大的打击。
但今年以来，山姆会员店接连被爆出 " 蓝环章鱼事件 " 和 " 寿司食安问题 "，直接上了微博热搜，而山姆方面撇清责任、冷漠回应之举也让网友群情激愤。
就财报来看，母公司沃尔玛仍将增长砝码押注在山姆之上，进入新增长周期的山姆，要想满足沃尔玛的期待，则需要立足具有更大增长空间的中国市场，山姆已容不得太多 " 失误 "。
会员制商超的核心之二是产品。企业通过付费制会员的模式锁定消费者忠诚度，但同时也需要为会员提供优质的商品和独家会员权益。
这也对企业的产品竞争度和供应链能力提出了更高的要求。只有确保供应链的稳健运行，再有计划地开展与消费者的互动，这样的策略才更为稳健。
在此基础上，往往要开发自有品牌，形成独有的有竞争力的供应链体系。这样才能在商品上形成差异化以及价格上的竞争优势。
但就目前而言，会员店目前还不是主流业态，本土商超对于会员模式还处于探索的阶段，尚未有转型成功的。
以盒马为例，他的 X 会员和普通顾客在很大程度上混为一谈，这也让盒马从精品超市变成喧闹、嘈杂的大卖场。会员们明明付了 258 元的年费，还得挣扎在长龙的队伍里，做等待买单的 " 大冤种 "。
更为关键的是，盒马在产品高品质服务上也没做到位。近日，盒马因销售的两款丸江刺身酱油氨基酸态氮项目不符合产品明示指标，被上海市徐汇区市场监督管理局处罚。
会员制商超赛道的竞争加剧，国内外玩家都在争抢入局，对企业而言，简单的模式复制已经不能轻易成功，会员留存率将是最大的考验。他们能否通过对供应链的不断完善，产品服务的提升实现胜利依旧是个未知数。
