今天小编分享的科技经验：蔚来不只是缺一个“王凤英”，欢迎阅读。
自 2025 年 3 月以来，蔚来李斌的工作重心开始转移到内部变革和各种形式的 " 反思 " 上。
3 月 14 日的内部会议上，李斌告诫员工，" 现在的挑战非常大，别家孩子已经考上大学，我们还在复读 "。
3 月 23 日的一场蔚来小范围沟通会上，李斌再次强调，" 如果说今年蔚来只做一件事或只有一个目标是什么？那就是蔚来今年四季度要盈利 "。
这场变革开始于 2 月底，一名即将离职的员工在蔚来内部论坛发布长文，呼吁公司应 " 拒绝幻想和口嗨，直面现实 "，迅速在评论区引发共鸣，不少言辞激烈的批评更直指李斌。
李斌很快实名回复，" 谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起 "，同时置顶和全员推送了这篇文章。据 36 氪报道，一位接近蔚来管理层的人士称 " 李斌希望通过这种方式让大家形成共识和行动，蔚来必须直面挑战，加速改变 "。
随后外界的各种批评和建议如同潮水一般涌来，有吐槽蔚来产品规划的，有指责蔚来战略失误的，有质疑乐道和萤火虫的，有抨击蔚来 " 烧钱 " 能力的，而声音最多的，则是教李斌 " 如何做一个好的 CEO"。
一时之间，李斌和蔚来同时站在了 " 风口浪尖 "，这或许也成为了蔚来继 2019 年之后的又一 " 至暗时刻 "。
当然，蔚来如今的燃眉之急并不是资金链，就在 3 月初，蔚来才刚刚拿到了 28 亿，投资方拥有合肥国资背景。上周，蔚来和宁德时代在签署换电战略合作協定的同时，后者宣布向蔚来能源投资不超过 25 亿元。
但相较于 2019 年，新能源赛道的竞争惨烈程度已经不可同日而语——华为与小米的跨界 " 降维打击 "，零跑、极氪等新对手的后来居上，无不让蔚来这个曾经的 " 老大哥 " 步入尴尬境地。而友商们在智驾领網域的突飞猛进，也或多或少让蔚来暴露出了智驾短板。
尽管外界的声音普遍不太好听，但毋庸置疑的是大家都希望蔚来能真正 " 好起来 "，不管业绩与销量如何不被看好，蔚来始终是一家为用户着想的公司，不仅仅因为蔚来的优秀服务能力和对换电网络建设的坚持，更因为蔚来可能已经是当下市场中仅存的 " 理想主义者 "。
3 月 23 日，蔚来公布了 2024 年财报，全年营收 657.3 亿元，同比增长 18.2%，再创历史新高；全年调整后净亏损 204.732 亿元，研发投入达 130.37 亿元，同比下降 2.9%。第四季度营收 197 亿元，环比增长 6%，整车毛利率提升至 13%，综合毛利率 12%。
这份财报所呈现出的业绩表现，基本在大家的预估之内。总的来说，有改观，但不多。当下蔚来的处境，还远远称不上乐观。
经历了去年 12 月份月销量超 3 万台的 " 高光时刻 " 后，今年蔚来开始出现 " 失速 "，主品牌 NIO 和乐道双双下滑，1 月和 2 月品牌总销量均不足 1.4 万台。
去年广州车展上，艾铁成曾立下 " 乐道 12 月单月交付破万台，2025 年 1-2 月冲击 1.5 万台，3 月达到 2 万台 " 的 flag，去年的目标确实已经达成，但很快就迎来了现实无情的打击，今年 1、2 月乐道销量加起来还不足一万台。
看起来，蔚来 2025 年 44 万辆的目标，确实将会充满挑战。
业界有观点认为，换电体系、用户社区、技术布局等方面，蔚来均是无可挑剔，但唯独就是卖不好车。但在当下，卖车恰好正是蔚来最需要解决的 " 近渴 "，规模起不来，一切都是空中楼阁。
另一边，蔚来的亏损还在扩大。尽管这些钱很大一部分都花在了技术研发、用户服务、充换电体系建设上，属于强化护城河与堆积重资产，但 " 蔚来主要靠融资来为员工发工资 " 也并非毫无根据——一半靠发行长期债券，一半靠发行更多普通股。
李斌当下的种种反思和改革，将会有一定成效，但还远远不够。
任正非曾经在华为内部说过一句话，一个公司取得成功有两个关键：" 方向要大致正确，组织要充满活力。" 而这两点正好就适合用来审视当下的蔚来。
蔚来当下所面临的问题，主要也体现在两个核心的矛盾点上：第一是战略方向不够聚焦，第二是组织太过低效。
战略 " 失焦 "，蔚来该做减法了
从企业战略层面看，蔚来之所以在近几年频频陷入困境，最大的问题可能在于业务布局过于分散，而且这种分散不仅仅在于某一个领網域，" 既要又要 " 的理念几乎覆盖了蔚来从品牌到技术，再到市场和资金的每一个层面。
具体来看，首先是蔚来分散的品牌战略。尽管李斌在去年多次表示子品牌的诞生并非是赶鸭子上架，而是底层技术筑牢之后的 " 水到渠成 "，但一年连发两个子品牌的举动还是引发了业界的普遍质疑——毕竟 NIO 主品牌都还称不上稳固。
乐道的处境很好证明了这一点，凭借极高的性价比和蔚来品牌 " 光环 " 的加成，乐道在去年上市之后成绩不错，李斌和艾铁成多次表示 " 爆单了 "。但孱弱产能成为了这个品牌的最大拖累，尤其是在年前那段时间，多位用户向光子星球表达了同一观点，" 眼看着要过年回家了还提不到车，那只能宁愿让定金打水漂也要换一台车了 "。
随着年底友商们一波密集的新车上市和大力的折扣力度，乐道只能眼睁睁看着这波红利溜走，初期的销量规模没有走起来，后续只会越来越难。" 错误地估计了销量 " 并不能成为借口，更现实的原因只能是蔚来还没有完全做好准备。
艾铁成也在近期的采访中坦承，目标没完成的原因，一是准备不足，车没有及时交付，很多订单流失了；二是由此造成的 " 次生灾害 "，导致市场信心不足，" 如果去年订单不流失的话，那今年的 1、2 月份趋势会更好，乐道就能顺势而为，抓住把新车市场效应转化成用户口碑效应的机会 "。
而萤火虫从一开始的定位就不是走量产品，而是面向海外的全球化车型，这真的是蔚来当下所需要的吗？
市场布局的分散也是如出一辙，虽然海外战略已经成为国内车企的共识，但蔚来的问题是在此投入太多，尤其是欧洲市场的运营服务基建，和遍布全球的研发中心，短期回报远远不足以支撑巨大的投入。
从进入欧洲市场以来，蔚来已经在欧洲建成了近百家蔚来中心、蔚来空间和服务中心，还有数十座换电站和超充站。但从销量数据来看，2024 年蔚来欧洲销量为 1598 辆，销量占比还不足 1%，今年 1 月蔚来在欧洲销量为 31 辆，2 月在欧洲五国交付量 73 辆。
而建立在北美圣何塞的智驾研发中心、慕尼黑的全球设计中心、牛津的全球极限与前瞻概念研发中心、柏林的创新中心等，招徕了大量世界汽车人才，亦是烧钱的 " 无底洞 "。
研发方面，在电动车关键技术上的自研布局比例最高的，不是特斯拉，不是比亚迪，也不是华为和小鹏，而是蔚来——车载作業系統、智驾系统、座舱、芯片、三电 …… 几乎所有用得上的技术领網域，蔚来都投入了大量精力展开自研。
尽管这造就了蔚来 " 全栈自研 " 的优势化特点，但精力分散必然导致每个单独项目都很难成为优等生。举个例子，从去年开始，不少车企几乎举集团之力专攻智驾，这才造就了去年下半年和今年初整个智驾领網域成果突飞猛进的成果。
而蔚来还没有实现端到端，城区 NOA 的实际表现也有待提升，这一结果很难匹配其数千人的团队规模，和三年近百亿的投入。
高端服务能力一直是蔚来的护城河，但 " 超越汽车的生活方式、超越期待的全程体验 " 并未很好换来高端定位应有的高溢价，反倒成为了蔚来严重的拖累：上门帮用户理发、代替用户开家长会、去医院帮忙排号等等，这些服务已超出一个车企的商业边界，即便长远看也许很值得做，但对于一家处于亏损中的公司是需要算账的。
过去的蔚来给用户提供了其他品牌提供不了的情绪价值，成为很多用户心中真正的高端品牌，这是其备受喜爱的重要原因之一。而当下的蔚来最需要提升的是效率，这个时候就应该向华为、理想等友商去学习取经了。
李斌一直对华为的技术和企业文化高度赞赏，但蔚来这家公司还没有真正领悟到华为 " 力出一孔 " 的含义，事实上蔚来种种战略分散的现象，与 " 力出一孔 " 已经完全背道而驰。
抓住 " 主要矛盾 "，多在业务上做做 " 减法 "，将有限的人力、物力、财力资源用在最重要的事情上，也许才是蔚来在企业战略层面的当务之急。
别让真正的 " 敌人 " 跑了
蔚来过往的目标是，像星巴克那样做一家平衡利益与良知的公司。
在行业竞争不激烈的咖啡市场，这一举动被证明具有可行性。而到了蔚来所在的汽车制造业，所面临的产业链条要复杂得多，这样松散的管理容易暴露出问题。
从过去的种种迹象看，李斌太过相信人性的 " 美好 "，从而忽略了管理层面的问题，尽管他一直反思蔚来的危机主要来自 " 决策与执行脱节问题 "，却从未真正狠下心在组织架构上 " 动刀 "。
《美好企业》一书指出，" 任何美德都救不了一家管理糟糕的公司 "。
" 美好组织 " 的探索者们普遍认为 " 轻管理 " 甚至是 " 不管理 " 是成就美好组织的前提条件。蔚来正是典型代表，" 预算大方，长期不背 KPI，很少加班 "，李斌一直被员工视作 " 完美雇主 "。
在蔚来早期的高速发展过程中，这或许并没有什么问题，但随着竞争环境与企业战略的变化，如果组织能力无法像弹簧一样动态缓冲管理与执行之间的变化，那么危险也随之而来。
蔚来在组织架构和人员的管理层面所需要的决心和 " 狠心 "，其重要性并不亚于业务上的 " 做减法 "。
如同前文所说，业务分散所导致的各个项目的进展缓慢，一个严重后果是极大影响了员工的成就感和积极性，在这种情况下已无法指望用人的 " 主观能动性 " 来改善企业。
事实上 " 完美雇主 " 李斌在管理上的宽容，造就了公司内遍布 " 大白兔 " 和 " 小白兔 " 的现状：这群态度端正，但缺乏攻坚能力，同时也不具备创新和进取精神的人，正是蔚来 " 决策与执行脱节问题 " 的最大症结。
例如面对智驾方面甚至称不上及格的成绩，李斌没有对团队做出任何惩罚，而是加油打气，" 理想就用了几个月而已，咱们加油干便是 "。
另一个典型例子是手机业务。这个从一开始可能就走错了方向的业务，虽然经历了多次 " 瘦身 "，但依然活的很好，持续给蔚来贡献着越来越高的沉没成本。此前有业内人士了解到，蔚来团队的人其实心知肚明，" 反正有工资拿，如果真到了那一天就等（裁员）名单呗 "。
而蔚来一直奉行的 " 长期主义 "，也成了逃避责任的最好借口——不是不出成果，而是时间还没到，与时间做朋友，总有开花结果之日。
开年 2 个月以来，小鹏频频因销量数据而刷屏时，蔚来更多的关注焦点则在于斥责友商 " 黑公关 "，除了 PR 部门，连高管也时常下场参与其中，从某种层面上看，这可以理解为一种转移注意的操作，试图掩盖其销量低迷的困境。
王兴、张一鸣等人极力推崇的《高效能人士的七个习惯》，首条就重点强调了一定不要有 " 受害者思维 "，当一个企业开始习惯所有问题都从外部找原因时，恰恰反映了其自身问题已经高度突出了。
据 36 氪报道，蔚来在近期的一系列整改举措，主要集中在两个方面，一是加强 ROI 考核，从各方面降低成本；二是精简销售和运营、服务团队。
看起来，李斌还是没能狠下心向研发团队 " 开刀 "，这也让不少业内人士认为蔚来此次的 " 反思 " 还不够彻底。如果 " 大白兔 " 们依然牢牢把持着中层位置，那么 " 小白兔 " 还将源源不断地补充进来，所有的效率和执行问题都将长期存在。
在 3 月 23 日的沟通会上，李斌和秦力洪也首次回应了 " 好人 " 标签，认为从组织层面，蔚来并非一直是 " 老好人 "。他所举的例子是，在过去的 10 年间，蔚来让 20 多个 VP" 主动走人 "，其中大部分 " 是公司让他们走的 "。
但据我们所知，蔚来内部仍有不少中高层尽管态度很好，但是业绩一直很差，位置依旧很稳。长期容忍这样的人待在岗位上，一家公司拿什么打胜仗？
" 谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。" 这句《毛选》开篇的话，也是蔚来当下的真实写照。
蔚来的敌人，就出现在内部，不仅仅只是 VP。一方面是各个领網域的腐败，另一方面是各个岗位上普遍存在的大小白兔。而蔚来的朋友，是公司内部大量依然兢兢业业努力奋斗的员工，以及提车的几十万车主，和即将提车的准车主。
请不要再为了保全极少数 " 恶人 " 的利益，而牺牲绝大多数人的利益。
想学好小鹏，还需 " 壮士断腕 "
" 小鹏能改好，我们怎么就不能改好？"
3 月 14 日，李斌面向产研集群全体员工进行的一次内部讲话中，再次强调了 " 基本经营单元 "CBU 的核心逻辑，" 要在有效的资源边界内，把钱花在刀刃上，把时间花在刀刃上 "，蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落实。
事实上诸如此类反思与改革，蔚来近几年就没有停止过，例如去年初李斌就在内部全员信中表示过要 " 放弃幻想，直面挑战，尽快提升组织能力 "。
喊口号固然容易，改革的力度有多大，落实得有多彻底才是决定成败的关键，这一次蔚来能否真正学到小鹏的精髓而非皮毛，我们需要先简单回顾一下小鹏的变革之路。
在造车早期，何小鹏无论在业界还是公司内部，其 " 好人 " 标签都类似于李斌，这也为之后小鹏汽车的各种 " 山头主义 " 和贪腐横生埋下了隐患。
G9 的 " 滑铁卢 "，首次让何小鹏意识到收回权力的重要性，而大众 CEO 贝瑞德在一次晚餐中的一番话，或许才是促使何小鹏真正 " 下狠心 " 整治公司的原因—— " 我们拆解了小鹏 G9，车很好，但同一个零件，你们采购价比我们高 30%"。
何小鹏认为，小鹏汽车的问题并不是表面上显露出的产品、营销问题，而是组织问题，要想根治，就要从组织方面进行调整。用他的原话来说，" 小鹏的自我涅槃反思，首先是董事长和高管自我涅槃，而不是基层同学，也不是行业和环境 "。
因此何小鹏首先将最高决策权从总办收归自己手中，将十几个业务组织架构重新整理，再 " 三顾茅庐 " 请来了王凤英，开始进行大刀阔斧地改革。最典型的表现是 2022 年小鹏汽车的财报中还有 12 名高管，一年多以后只剩下了 2 个。
业内曾有传闻，何小鹏给过李斌几个建议：供应链必须自己管，不懂就得学；打通内部沟通渠道，要鼓励员工 " 捅破窗户纸 "；要学会集权，学会折腾员工，"CEO 不能当好人 "。
看起来，李斌的确学会了前两个建议，也实打实地落实到具体行动中了，但最重要的 " 不能当好人 "，李斌似乎还没有完全悟出味道。
3 月 23 日的沟通会上，李斌也表示， " 我们从来不去说把谁谁谁干掉这个事，当作优点来说，这个事我们不太认可。"
尽管蔚来足够 " 听劝 "，但综合近期的各种改革动作来看，其重心主要落在节约人力和资金成本、提升工作效率、优化业务结构几个方面。而挥向人员的 " 大刀 "，更多也是落在销售、服务端的基层员工。
近两年蔚来的高管层人员变动，仅有财务、智驾、品牌与用户运营三块，且更多是业务整合或者人员 " 平调 "，例如今年初杨波接任用户运营负责人，而原来担任这一职务的浦洋则被任命为子品牌萤火虫负责人。
从表象上来看，蔚来缺了一个 " 王凤英 "，从根本上看，蔚来的勇气和决心显然还远远不够。两者的最大区别在于，小鹏的变革更多是 " 自上而下 "，而蔚来则是 " 自下而上 " ——一个是壮士断腕，刮骨疗毒，一个是头疼医头，脚痛治脚，长期的效果显然会天差地别。
也许是时间原因来不及大刀阔斧，也许是别的原因，总之蔚来的改革就是这么做的。
我们不妨借用何小鹏的话来反问蔚来，李斌自我涅槃了没，秦力洪自我涅槃了没，如果你们都没有，那么这场改革成功的可能性有多大？
结语
3 月 23 日，李斌承认自己在很多地方交了学费，但有信心实现年底盈利的目标。
信心一方面来自 " 基本经营单元 " 制度的逐步落地，降本增效正日渐看见曙光。另一方面是因为 " 该花的的钱在过去都花了，接下来就进入到了收获期 "。
同时 2025 年是蔚来的产品和技术大年，今年蔚来将交付 9 款新车，而技术也开始进入变现期，蔚来的芯片算力非常强大，" 在相当长的时间之内，都是智能驾驶芯片里能力最强的 "。
对于蔚来的乐观，我们只能说但愿如此。这是一场和时间赛跑的游戏，已经不容许蔚来有更多试错和挑战机会，是就此冲破 " 枷锁 " 还是继续在 " 泥泞的马拉松征程 " 上赛跑，就看蔚来接下来的决心究竟有多大了。
