今天小編分享的科技經驗：蔚來不只是缺一個“王鳳英”，歡迎閱讀。
自 2025 年 3 月以來，蔚來李斌的工作重心開始轉移到内部變革和各種形式的 " 反思 " 上。
3 月 14 日的内部會議上，李斌告誡員工，" 現在的挑戰非常大，别家孩子已經考上大學，我們還在復讀 "。
3 月 23 日的一場蔚來小範圍溝通會上，李斌再次強調，" 如果說今年蔚來只做一件事或只有一個目标是什麼？那就是蔚來今年四季度要盈利 "。
這場變革開始于 2 月底，一名即将離職的員工在蔚來内部論壇發布長文，呼籲公司應 " 拒絕幻想和口嗨，直面現實 "，迅速在評論區引發共鳴，不少言辭激烈的批評更直指李斌。
李斌很快實名回復，" 謝謝大家的建議，提升全員經營意識，從我自己做起 "，同時置頂和全員推送了這篇文章。據 36 氪報道，一位接近蔚來管理層的人士稱 " 李斌希望通過這種方式讓大家形成共識和行動，蔚來必須直面挑戰，加速改變 "。
随後外界的各種批評和建議如同潮水一般湧來，有吐槽蔚來產品規劃的，有指責蔚來戰略失誤的，有質疑樂道和螢火蟲的，有抨擊蔚來 " 燒錢 " 能力的，而聲音最多的，則是教李斌 " 如何做一個好的 CEO"。
一時之間，李斌和蔚來同時站在了 " 風口浪尖 "，這或許也成為了蔚來繼 2019 年之後的又一 " 至暗時刻 "。
當然，蔚來如今的燃眉之急并不是資金鏈，就在 3 月初，蔚來才剛剛拿到了 28 億，投資方擁有合肥國資背景。上周，蔚來和寧德時代在籤署換電戰略合作協定的同時，後者宣布向蔚來能源投資不超過 25 億元。
但相較于 2019 年，新能源賽道的競争慘烈程度已經不可同日而語——華為與小米的跨界 " 降維打擊 "，零跑、極氪等新對手的後來居上，無不讓蔚來這個曾經的 " 老大哥 " 步入尴尬境地。而友商們在智駕領網域的突飛猛進，也或多或少讓蔚來暴露出了智駕短板。
盡管外界的聲音普遍不太好聽，但毋庸置疑的是大家都希望蔚來能真正 " 好起來 "，不管業績與銷量如何不被看好，蔚來始終是一家為用戶着想的公司，不僅僅因為蔚來的優秀服務能力和對換電網絡建設的堅持，更因為蔚來可能已經是當下市場中僅存的 " 理想主義者 "。
3 月 23 日，蔚來公布了 2024 年财報，全年營收 657.3 億元，同比增長 18.2%，再創歷史新高；全年調整後淨虧損 204.732 億元，研發投入達 130.37 億元，同比下降 2.9%。第四季度營收 197 億元，環比增長 6%，整車毛利率提升至 13%，綜合毛利率 12%。
這份财報所呈現出的業績表現，基本在大家的預估之内。總的來說，有改觀，但不多。當下蔚來的處境，還遠遠稱不上樂觀。
經歷了去年 12 月份月銷量超 3 萬台的 " 高光時刻 " 後，今年蔚來開始出現 " 失速 "，主品牌 NIO 和樂道雙雙下滑，1 月和 2 月品牌總銷量均不足 1.4 萬台。
去年廣州車展上，艾鐵成曾立下 " 樂道 12 月單月交付破萬台，2025 年 1-2 月衝擊 1.5 萬台，3 月達到 2 萬台 " 的 flag，去年的目标确實已經達成，但很快就迎來了現實無情的打擊，今年 1、2 月樂道銷量加起來還不足一萬台。
看起來，蔚來 2025 年 44 萬輛的目标，确實将會充滿挑戰。
業界有觀點認為，換電體系、用戶社區、技術布局等方面，蔚來均是無可挑剔，但唯獨就是賣不好車。但在當下，賣車恰好正是蔚來最需要解決的 " 近渴 "，規模起不來，一切都是空中樓閣。
另一邊，蔚來的虧損還在擴大。盡管這些錢很大一部分都花在了技術研發、用戶服務、充換電體系建設上，屬于強化護城河與堆積重資產，但 " 蔚來主要靠融資來為員工發工資 " 也并非毫無根據——一半靠發行長期債券，一半靠發行更多普通股。
李斌當下的種種反思和改革，将會有一定成效，但還遠遠不夠。
任正非曾經在華為内部說過一句話，一個公司取得成功有兩個關鍵：" 方向要大致正确，組織要充滿活力。" 而這兩點正好就适合用來審視當下的蔚來。
蔚來當下所面臨的問題，主要也體現在兩個核心的矛盾點上：第一是戰略方向不夠聚焦，第二是組織太過低效。
戰略 " 失焦 "，蔚來該做減法了
從企業戰略層面看，蔚來之所以在近幾年頻頻陷入困境，最大的問題可能在于業務布局過于分散，而且這種分散不僅僅在于某一個領網域，" 既要又要 " 的理念幾乎覆蓋了蔚來從品牌到技術，再到市場和資金的每一個層面。
具體來看，首先是蔚來分散的品牌戰略。盡管李斌在去年多次表示子品牌的誕生并非是趕鴨子上架，而是底層技術築牢之後的 " 水到渠成 "，但一年連發兩個子品牌的舉動還是引發了業界的普遍質疑——畢竟 NIO 主品牌都還稱不上穩固。
樂道的處境很好證明了這一點，憑借極高的性價比和蔚來品牌 " 光環 " 的加成，樂道在去年上市之後成績不錯，李斌和艾鐵成多次表示 " 爆單了 "。但孱弱產能成為了這個品牌的最大拖累，尤其是在年前那段時間，多位用戶向光子星球表達了同一觀點，" 眼看着要過年回家了還提不到車，那只能寧願讓定金打水漂也要換一台車了 "。
随着年底友商們一波密集的新車上市和大力的折扣力度，樂道只能眼睜睜看着這波紅利溜走，初期的銷量規模沒有走起來，後續只會越來越難。" 錯誤地估計了銷量 " 并不能成為借口，更現實的原因只能是蔚來還沒有完全做好準備。
艾鐵成也在近期的采訪中坦承，目标沒完成的原因，一是準備不足，車沒有及時交付，很多訂單流失了；二是由此造成的 " 次生災害 "，導致市場信心不足，" 如果去年訂單不流失的話，那今年的 1、2 月份趨勢會更好，樂道就能順勢而為，抓住把新車市場效應轉化成用戶口碑效應的機會 "。
而螢火蟲從一開始的定位就不是走量產品，而是面向海外的全球化車型，這真的是蔚來當下所需要的嗎？
市場布局的分散也是如出一轍，雖然海外戰略已經成為國内車企的共識，但蔚來的問題是在此投入太多，尤其是歐洲市場的運營服務基建，和遍布全球的研發中心，短期回報遠遠不足以支撐巨大的投入。
從進入歐洲市場以來，蔚來已經在歐洲建成了近百家蔚來中心、蔚來空間和服務中心，還有數十座換電站和超充站。但從銷量數據來看，2024 年蔚來歐洲銷量為 1598 輛，銷量占比還不足 1%，今年 1 月蔚來在歐洲銷量為 31 輛，2 月在歐洲五國交付量 73 輛。
而建立在北美聖何塞的智駕研發中心、慕尼黑的全球設計中心、牛津的全球極限與前瞻概念研發中心、柏林的創新中心等，招徕了大量世界汽車人才，亦是燒錢的 " 無底洞 "。
研發方面，在電動車關鍵技術上的自研布局比例最高的，不是特斯拉，不是比亞迪，也不是華為和小鵬，而是蔚來——車載作業系統、智駕系統、座艙、芯片、三電 …… 幾乎所有用得上的技術領網域，蔚來都投入了大量精力展開自研。
盡管這造就了蔚來 " 全棧自研 " 的優勢化特點，但精力分散必然導致每個單獨項目都很難成為優等生。舉個例子，從去年開始，不少車企幾乎舉集團之力專攻智駕，這才造就了去年下半年和今年初整個智駕領網域成果突飛猛進的成果。
而蔚來還沒有實現端到端，城區 NOA 的實際表現也有待提升，這一結果很難匹配其數千人的團隊規模，和三年近百億的投入。
高端服務能力一直是蔚來的護城河，但 " 超越汽車的生活方式、超越期待的全程體驗 " 并未很好換來高端定位應有的高溢價，反倒成為了蔚來嚴重的拖累：上門幫用戶理發、代替用戶開家長會、去醫院幫忙排号等等，這些服務已超出一個車企的商業邊界，即便長遠看也許很值得做，但對于一家處于虧損中的公司是需要算賬的。
過去的蔚來給用戶提供了其他品牌提供不了的情緒價值，成為很多用戶心中真正的高端品牌，這是其備受喜愛的重要原因之一。而當下的蔚來最需要提升的是效率，這個時候就應該向華為、理想等友商去學習取經了。
李斌一直對華為的技術和企業文化高度贊賞，但蔚來這家公司還沒有真正領悟到華為 " 力出一孔 " 的含義，事實上蔚來種種戰略分散的現象，與 " 力出一孔 " 已經完全背道而馳。
抓住 " 主要矛盾 "，多在業務上做做 " 減法 "，将有限的人力、物力、财力資源用在最重要的事情上，也許才是蔚來在企業戰略層面的當務之急。
别讓真正的 " 敵人 " 跑了
蔚來過往的目标是，像星巴克那樣做一家平衡利益與良知的公司。
在行業競争不激烈的咖啡市場，這一舉動被證明具有可行性。而到了蔚來所在的汽車制造業，所面臨的產業鏈條要復雜得多，這樣松散的管理容易暴露出問題。
從過去的種種迹象看，李斌太過相信人性的 " 美好 "，從而忽略了管理層面的問題，盡管他一直反思蔚來的危機主要來自 " 決策與執行脫節問題 "，卻從未真正狠下心在組織架構上 " 動刀 "。
《美好企業》一書指出，" 任何美德都救不了一家管理糟糕的公司 "。
" 美好組織 " 的探索者們普遍認為 " 輕管理 " 甚至是 " 不管理 " 是成就美好組織的前提條件。蔚來正是典型代表，" 預算大方，長期不背 KPI，很少加班 "，李斌一直被員工視作 " 完美雇主 "。
在蔚來早期的高速發展過程中，這或許并沒有什麼問題，但随着競争環境與企業戰略的變化，如果組織能力無法像彈簧一樣動态緩衝管理與執行之間的變化，那麼危險也随之而來。
蔚來在組織架構和人員的管理層面所需要的決心和 " 狠心 "，其重要性并不亞于業務上的 " 做減法 "。
如同前文所說，業務分散所導致的各個項目的進展緩慢，一個嚴重後果是極大影響了員工的成就感和積極性，在這種情況下已無法指望用人的 " 主觀能動性 " 來改善企業。
事實上 " 完美雇主 " 李斌在管理上的寬容，造就了公司内遍布 " 大白兔 " 和 " 小白兔 " 的現狀：這群态度端正，但缺乏攻堅能力，同時也不具備創新和進取精神的人，正是蔚來 " 決策與執行脫節問題 " 的最大症結。
例如面對智駕方面甚至稱不上及格的成績，李斌沒有對團隊做出任何懲罰，而是加油打氣，" 理想就用了幾個月而已，咱們加油幹便是 "。
另一個典型例子是手機業務。這個從一開始可能就走錯了方向的業務，雖然經歷了多次 " 瘦身 "，但依然活的很好，持續給蔚來貢獻着越來越高的沉沒成本。此前有業内人士了解到，蔚來團隊的人其實心知肚明，" 反正有工資拿，如果真到了那一天就等（裁員）名單呗 "。
而蔚來一直奉行的 " 長期主義 "，也成了逃避責任的最好借口——不是不出成果，而是時間還沒到，與時間做朋友，總有開花結果之日。
開年 2 個月以來，小鵬頻頻因銷量數據而刷屏時，蔚來更多的關注焦點則在于斥責友商 " 黑公關 "，除了 PR 部門，連高管也時常下場參與其中，從某種層面上看，這可以理解為一種轉移注意的操作，試圖掩蓋其銷量低迷的困境。
王興、張一鳴等人極力推崇的《高效能人士的七個習慣》，首條就重點強調了一定不要有 " 受害者思維 "，當一個企業開始習慣所有問題都從外部找原因時，恰恰反映了其自身問題已經高度突出了。
據 36 氪報道，蔚來在近期的一系列整改舉措，主要集中在兩個方面，一是加強 ROI 考核，從各方面降低成本；二是精簡銷售和運營、服務團隊。
看起來，李斌還是沒能狠下心向研發團隊 " 開刀 "，這也讓不少業内人士認為蔚來此次的 " 反思 " 還不夠徹底。如果 " 大白兔 " 們依然牢牢把持着中層位置，那麼 " 小白兔 " 還将源源不斷地補充進來，所有的效率和執行問題都将長期存在。
在 3 月 23 日的溝通會上，李斌和秦力洪也首次回應了 " 好人 " 标籤，認為從組織層面，蔚來并非一直是 " 老好人 "。他所舉的例子是，在過去的 10 年間，蔚來讓 20 多個 VP" 主動走人 "，其中大部分 " 是公司讓他們走的 "。
但據我們所知，蔚來内部仍有不少中高層盡管态度很好，但是業績一直很差，位置依舊很穩。長期容忍這樣的人待在崗位上，一家公司拿什麼打勝仗？
" 誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。" 這句《毛選》開篇的話，也是蔚來當下的真實寫照。
蔚來的敵人，就出現在内部，不僅僅只是 VP。一方面是各個領網域的腐敗，另一方面是各個崗位上普遍存在的大小白兔。而蔚來的朋友，是公司内部大量依然兢兢業業努力奮鬥的員工，以及提車的幾十萬車主，和即将提車的準車主。
請不要再為了保全極少數 " 惡人 " 的利益，而犧牲絕大多數人的利益。
想學好小鵬，還需 " 壯士斷腕 "
" 小鵬能改好，我們怎麼就不能改好？"
3 月 14 日，李斌面向產研集群全體員工進行的一次内部講話中，再次強調了 " 基本經營單元 "CBU 的核心邏輯，" 要在有效的資源邊界内，把錢花在刀刃上，把時間花在刀刃上 "，蔚來預計在一季度大規模推行該制度，二季度實行全面落實。
事實上諸如此類反思與改革，蔚來近幾年就沒有停止過，例如去年初李斌就在内部全員信中表示過要 " 放棄幻想，直面挑戰，盡快提升組織能力 "。
喊口号固然容易，改革的力度有多大，落實得有多徹底才是決定成敗的關鍵，這一次蔚來能否真正學到小鵬的精髓而非皮毛，我們需要先簡單回顧一下小鵬的變革之路。
在造車早期，何小鵬無論在業界還是公司内部，其 " 好人 " 标籤都類似于李斌，這也為之後小鵬汽車的各種 " 山頭主義 " 和貪腐橫生埋下了隐患。
G9 的 " 滑鐵盧 "，首次讓何小鵬意識到收回權力的重要性，而大眾 CEO 貝瑞德在一次晚餐中的一番話，或許才是促使何小鵬真正 " 下狠心 " 整治公司的原因—— " 我們拆解了小鵬 G9，車很好，但同一個零件，你們采購價比我們高 30%"。
何小鵬認為，小鵬汽車的問題并不是表面上顯露出的產品、營銷問題，而是組織問題，要想根治，就要從組織方面進行調整。用他的原話來說，" 小鵬的自我涅槃反思，首先是董事長和高管自我涅槃，而不是基層同學，也不是行業和環境 "。
因此何小鵬首先将最高決策權從總辦收歸自己手中，将十幾個業務組織架構重新整理，再 " 三顧茅廬 " 請來了王鳳英，開始進行大刀闊斧地改革。最典型的表現是 2022 年小鵬汽車的财報中還有 12 名高管，一年多以後只剩下了 2 個。
業内曾有傳聞，何小鵬給過李斌幾個建議：供應鏈必須自己管，不懂就得學；打通内部溝通渠道，要鼓勵員工 " 捅破窗戶紙 "；要學會集權，學會折騰員工，"CEO 不能當好人 "。
看起來，李斌的确學會了前兩個建議，也實打實地落實到具體行動中了，但最重要的 " 不能當好人 "，李斌似乎還沒有完全悟出味道。
3 月 23 日的溝通會上，李斌也表示， " 我們從來不去說把誰誰誰幹掉這個事，當作優點來說，這個事我們不太認可。"
盡管蔚來足夠 " 聽勸 "，但綜合近期的各種改革動作來看，其重心主要落在節約人力和資金成本、提升工作效率、優化業務結構幾個方面。而揮向人員的 " 大刀 "，更多也是落在銷售、服務端的基層員工。
近兩年蔚來的高管層人員變動，僅有财務、智駕、品牌與用戶運營三塊，且更多是業務整合或者人員 " 平調 "，例如今年初楊波接任用戶運營負責人，而原來擔任這一職務的浦洋則被任命為子品牌螢火蟲負責人。
從表象上來看，蔚來缺了一個 " 王鳳英 "，從根本上看，蔚來的勇氣和決心顯然還遠遠不夠。兩者的最大區别在于，小鵬的變革更多是 " 自上而下 "，而蔚來則是 " 自下而上 " ——一個是壯士斷腕，刮骨療毒，一個是頭疼醫頭，腳痛治腳，長期的效果顯然會天差地别。
也許是時間原因來不及大刀闊斧，也許是别的原因，總之蔚來的改革就是這麼做的。
我們不妨借用何小鵬的話來反問蔚來，李斌自我涅槃了沒，秦力洪自我涅槃了沒，如果你們都沒有，那麼這場改革成功的可能性有多大？
結語
3 月 23 日，李斌承認自己在很多地方交了學費，但有信心實現年底盈利的目标。
信心一方面來自 " 基本經營單元 " 制度的逐步落地，降本增效正日漸看見曙光。另一方面是因為 " 該花的的錢在過去都花了，接下來就進入到了收獲期 "。
同時 2025 年是蔚來的產品和技術大年，今年蔚來将交付 9 款新車，而技術也開始進入變現期，蔚來的芯片算力非常強大，" 在相當長的時間之内，都是智能駕駛芯片裡能力最強的 "。
對于蔚來的樂觀，我們只能說但願如此。這是一場和時間賽跑的遊戲，已經不容許蔚來有更多試錯和挑戰機會，是就此衝破 " 枷鎖 " 還是繼續在 " 泥濘的馬拉松征程 " 上賽跑，就看蔚來接下來的決心究竟有多大了。
