今天小编分享的教育经验：五菱神车，神在哪？，欢迎阅读。
在数字化时代，每一个声音都可能成为浪潮的起点，而超级用户，正是这股浪潮中最具影响力的推手。
他们不仅是产品的忠实拥趸，更是品牌故事的传播者，其重要性远远超出了简单的购买行为。
比如五菱宏光 MINIEV，其超级用户群体在推动品牌发展、产品优化及市场口碑传播方面发挥着重要作用。她们不仅真心享受宏光 MINIEV 带来的便利与快乐，还通过社交媒体、口碑推荐等方式将它推荐给更多人。让宏光 MINIEV 一举成为年轻化、时尚感的潮流车。
近期，知家 DTC 创始人牟家和、五菱汽车用户运营负责人张丽娜、知家联合创始人王立、混沌学园创新教领黄璐老师针对打造宏光 MINIEV 超级用户的成功案例，进行了一场多角度、多立场的探索流，分享通过超级用户打造出爆款的经验和心得。
宏光 MINIEV 如何成为爆款车？
超级用户在此过程中发挥了哪些作用？
筛选超级 KOC 的标准是什么？
这套方法论是否可以复制？
你所关心的问题，都会在这场交谈中得到解答。
五菱宏光 MINIEV 如何成为爆款车？
黄璐：我的第一个问题想问牟老师。我自己独立研究案例的时候，发现 2020 年是五菱定位调整和品牌更新的重要时间节点，它从以往 " 吃苦耐劳 " 的创业者形象转变为潮流时尚的都市风格，您的公司「知家」作为见证者和合作方，怎么看五菱将宏光 MINIEV 打造为爆款？其最大的挑战是什么？
牟家和：「知家」是一家研究创新营销的公司，我们此前一直努力做 DTC、品效销等业务，但苦于没有与大企业共创研究的机会。直到 2020 年遇到了五菱，有了这样一个机会。
我想用混沌的理论解释这件事。企业也好、人也好，都是生命体。我不认为当时的五菱已经预测到自己会在 2024 年拥有一批超级用户，因为企业在运营的过程中是一点点转变的。站在四年后的今天回看那个时候，我觉得很多事情的发生根源于出发点，那时候的五菱已经非常努力转变用户思维。
转变之后就有了与用户之间的互动，有了对用户的洞察，尤其是宏光 MINIEV 这款车。它一开始的研发和迭代是非常微弱的变化，后面在运营的过程中对准了年轻人市场，变成为一款潮牌车。
运营的变化也是一点一点发生的，并不是一开始就设定好的。在跑起来的过程中我经常惊讶它的成长速度如此之快，获得了这么多的掌声，以及用户共创的财富。知家也是受益者，我们非常感谢用户，因此我之前的课程分享并不是我设计出来的，而是这四年时间与五菱一起打拼的过程中沉淀下来的思考和经验。
黄璐：丽娜老师，我知道您是五菱相关领網域的专家，刚才我们谈论到五菱营销转折的时间节点，关于这一部分，我相信任何一家传统企业在同样的情形下也会纠结。很多传统企业都喊着要着手用户思维，但当真正操作的时候会发现，成功率往往不高。所以我很好奇，五菱为什么能够做到？它采取的关键举措有哪些？
张丽娜：五菱并不是从 2020 年才开始注重用户思维的，其实它在几十年前就开始建立群众基础了，只是在 2020 年五菱的用户思维在社媒发展环境下发生了转变。以往的用户思维更关注用户的需求，去生产他们想要的车，而用在互联网的思维模式下，用户的需求和产品的实现是相辅相成的。
我们内部一开始遇到的最大困难是以往典型的用户形象太根深蒂固，也就是牟老师所形容的 " 吃苦耐劳 "、" 朴实 "。经过一段时间对用户的观察，我们发现用户在新的时代下有了新的形象，变成了 " 年轻化 " 和 " 潮流范儿 "。深究下来会发现，现在的用户形象与以前的用户形象并非截然相反，而是有一种核心的特质贯穿其中——追求幸福生活的能量。
当我们察觉到用户更年轻化时，困扰我们的问题是如何让这种转变成为品牌的优势。在知家加入之后，我们的观念很一致，把用户当成互联网嘴替，以用户正能量形象来塑造品牌形象。所以听到很多人说五菱是神车的时候，我们心里想的神是用户。
五菱和用户是惺惺相惜的关系，在用户的交流中，我们逐渐找到了方向。另外，在宣传的过程中，我们发展的超级用户也成为了我们的嘴替，把我们推荐给身边的好友，或是稳固了一些摇摆的用户。
经过长时间对用户的摸索，五菱形成了一个 KOC 的运作方式。或许有一些品牌想要效仿，但苦于缺乏较好的群众基础，所以没有走通这条路。说到底，五菱的 KOC 路线就是一条人民路线。
牟家和：丽娜老师说得非常好，我这里补充一点：
知家与五菱的合作过程中，我发现五菱的组织非常善于创新，比如超级用户，很多企业意识到它的作用却没有做到，但是五菱做到了。这其中有五菱组织的保障，而组织的保障就是文化的保障，把一件事情快速分配到员工手里并顺利完成。很多企业不是没有做超级用户的能力，而是缺乏相应的组织。
黄璐：这就是我们所说的 " 战略的落地 "，它需要有自上而下的共识。五菱能在短时间做到这件事，确实十分厉害。
接下来的问题与时代变化有关。我想问几位老师，您认为当下的周期变化对寻找超级用户的企业来说，会有哪些改变和调整？按照当前的局势，我们可以关注什么，对寻找超级用户有帮助？
王立：五菱超级用户的合作项目，我一直都在一线，因此对线上和线下的用户都比较熟悉。在 2020 年的时候，我们团队和五菱在一起共创，刚开始很多工作内容没有达到理想的效果。
之所以没能做到，一是因为团队能力有限之外，二是因为预算也很有限，三是因为双方把自己对宏光 MINIEV 车型的看法投射到了用户的看法上。
后来我们丰富了对 KOC 的筛选标准，比如更加关注用户以前发布的内容，找到符合她性格的角度对车进行宣传。同时，在用户直连成功后，我们会开始策划她之后的发展方向，比如一些车主做产品力方向的内容，一些车主做改装车的内容，还有一些车主做装饰车的内容等，我们会尽量把超级用户的画像做得更丰富。
近几年 KOC 的筛选标准一直在变，包括五菱在内，很多企业都有了新的路径：不仅会努力做公網域，还会努力与大私網域多一些联动。从用户运营到超级用户，再到长期的生命周期内的用户关系经营，每一家企业里的运营都是一条完整的链路。
张丽娜：在一次内部会议上，一个跨部门的同事问了我们一个问题：他说我们现在的超级用户都很 " 自媒体 "，他们年轻靓丽，很适合互联网传播。那么，有没有想过从以前五菱基盘的用户里挖掘出一些超级用户？他的问题让我有了新的思路，这也是我们正在努力的方向。
我们对超级用户的定义一直在发生变化。比如宏光 MINIEV 的超级用户和苹果的超级用户有相似之处，相比之下，五菱星光的超级用户就比较不同，他们对产品对技术更加了解和感兴趣。因此不能用以前的标准来筛选现在的用户，应该顺应时代和经济的潮流，对超级用户的筛选标准进行适时调整。我们对以前的产品挖掘得还不够，后续我们会把这方面的工作做得更精细。
五菱的成功方法论是否可移植？
黄璐：丽娜老师，我比较好奇，宏光 MINIEV 的营销做得很成功，这套方法论可以移植到其他产品线上吗？五菱现在把新型车赛道做宽广了，肯定会出现很多竞争者，在这种情况下，可以迁移超级用户运营的成功经验吗？
张丽娜：我认为真正的差别不是方法论的差别，而是具体的执行力和做事的细节。因为方法论无非是多与客户接触、倾听他们的需求，然后不断地筛选和分层运营，这是所有公司都知道的道理。五菱于他们的真正差别在于执行力和真诚用心的关注细节。
比如一些超级用户愿意在公網域分享产品的使用感受，这是超级用户的传播力。但其实还有一些用户喜欢组织活动，虽然他们在网络上不太活跃，但出色的组织能力可以把爱好相同的用户组织起来，这也是一种超级用户的组织力。
还有一种类型的超级用户，虽然不懂传播，但很会带货。他可以带动周边的很多人选择我们的产品，帮我们实打实地增加销量和扩散知名度，这是超级用户的带货力。
宏光 MINIEV 的 KOC 筛选标准相比以前要丰富很多，除了发展具有传播力的超级用户，现已经增加到六维的评价模型，比如刚刚提到的组织力、带货力。另外，我们还扩展了业务的边界，既会继续发展已经形成的用户形象，又会努力挖掘新的用户形象和用户故事。
黄璐：下个问题想问王立老师和牟老师，知家合作过的企业当中，有哪些成功的案例可复制？
这些企业有哪些共同特征？
牟家和：我们自从 2020 年与五菱共创之后，开始陆陆续续地与其他企业合作，包括保健品、运动饮料等，这些项目复刻超级用户的方法都很成功。
我觉得做超级用户并不难。对大部分公司来说，用户运营都是偏后链路，但为什么我们要把超级用户运营与用户运营之间做出区隔？
因为超级用户可以帮品牌做传播，并且她们发挥的作用十分重要。可能在未来的市场，很多产品要想获得广泛关注度，90% 的因素依靠超级用户的发声，10% 的因素依靠官方的发声。这种趋势现如今已越发明显，比如过去销售汽车的宣传都出自垂媒或广告流量付费，而现在新媒体的营销比例越来越大，甚至有的车企把 90% 的广告放入社交媒体平台。
这是一个非常可怕的现象，当对销售来源的占比进行调整之后，会发现来自市场的发声就很关键了。相比于社交媒体，官方账号的广告力度显然不够，因此需要更多用户帮助宣传。这一情况倒逼很多企业加大力度进行用户运营，与用户一起共创，然后在共创的过程中不断地迭代产品。
很多企业做超级用户时可能吸纳了这套方法论，但就像丽娜老师所说，掌握方法论并不难，真正困难的是把方法论落入实处。因此要想成功做出超级用户，需要公司高层有足够多的重视度，由他们牵头安排各个部门的工作。
王立：牟老师说的每一句话我都十分赞同。确实复制成功很困难，但是如何避免不成功，我这里有一些建议可以供大家参考。
首先，销售公司的一把手需要对社交媒体的传播足够重视。如果连他的决心都不够，这件事肯定很难进行下去。
其次，在整个超级用户运营的过程中，很多企业不明确自己的位置。它们把自己与超级用户之间视为简单的交易关系，而不是互相成就的关系。五菱之所以成功，就是因为五菱为大家搭建了一个很好的沟通平台，让各方都很好地表达自己，还开设了训练营和课程，帮助超级用户更好地提升自己。如果企业把自己当成一个指挥者，其实只会促成短期的关系，很难让关系长久。
我始终坚信，企业可以通过超级用户影响更大范围的用户。如果要做到这一点，需要一套完整、严密的体系，并将它落实到工作中。
训练营的赋能关键点
黄璐：好的，非常感谢。您刚刚谈到了训练营，那我们就此问一下，能不能透露一下训练营的赋能关键点？我们如何帮助学员进行闯关，最终将她打造成一名超级用户？
张丽娜：我们建立的创作者训练营，在内部被我们称为 " 菱号玩家训练营 "。在提推进方案的时候，我们经常被质询：你要做这样的创新，组织保障是什么？
每当我们提报一个创新方案时，领导都会问我们组织保障，因为他认为每一次创新的成功都必须要有组织上的支持，不然无法真正落地实施。我们内部经常苦于组织保障这件事，因为每隔几个月业务就会出现一些新的需求，一些岗位会有调整以满足新业务推进的组织保障。
每当有一个很好的点子被领导认可之后，我都会立即行动，安排人员组合、拉通机制、获得其他部门的支持等，快速把组织匹配起来。这是我们能做成功的关键，属于是 " 苦不堪言又乐在其中 "。
回到训练营的话题。这个训练营我们的目的是培育优质的 KOC。在训练营的课程里，我们会把自己对社交媒体的观察以及用户思维传递给学员，让他们也认识到用户真正喜欢的是什么。除了教他们拍摄技巧、PS 技巧和文案写法之外，更多地想要用户创作者之间也有交流的平台。
比如，一个用户分享了如何在宏光 MINIEV 上加玻璃水，这是因为确实有很多用户不知道如何加玻璃水。但其实玻璃水的话题可以延展开去，包括 " 怎样使用车内的按键 "、" 怎样让这台车更省电？" 等等。虽然看似很简单，但很多人未必能想到，因为做小红书、抖音还是需要有一定的自媒体敏感度。
另外，训练营是超级用户之间沟通的平台，让他们之间的信息流通起来，以此激发用户的创作力。因为有时候我们传输的内容可能很有限，他们相互之间的沟通会补充我们缺少的内容。
当他们从训练营离开后，会逐渐发展成一名独立的自媒体创作者。我认为这也是用户思维的一种体现，因为我们在借助用户打造品牌口碑的同时，也在成就用户，用户在这个过程中获得了自我实现的成就感。
黄璐：如果品牌的客群不是年轻人、中年人，怎么孵化 KOC？
牟家和：老年人其实更有分享的欲望。比如家里的长辈会经常给我们分享一些健康类、常识类的内容，这就是分享欲的体现。00 后们可能爱分享二次元、游戏，90、80 后可能爱分享职场和成长方面的内容，分享欲其实不分年龄段，只是各自感兴趣的方面有所不同罢了。
因此不要被用户的年轻框住思维，重要的是你要在发展超级用户的时候找到那些有传播能力且喜欢你品牌的人，利用他们的分享欲把品牌推向更多的人，让他们与品牌一起共创内容。
王立：其实年龄也好，性别也好，在做超级用户赋能和培育的时候，会各有侧重。比如银发一族在视频号里非常活跃，老年人的内容也有着很广阔的市场。他们可能没有很精美的制作，但做一些老年人会关心的问题还是有很多老年群体关注。因此，不同年龄、不同群体的内容有适合自己的平台。
王璐：有一位同学提问：在教育行业，学生一直在变，如何建立一个相对稳定的客户关系？
张丽娜：学生会不断升学，但他背后的家长并没有变。在不同阶段，家长在教育上的投入也会不同。如果把家长视为消费者，那么他消费的是产品跟随孩子在不同阶段的变化，因此你运营的对象应该是家长。
我认为这里面消费的本质没有太大的变化，比如你的公司是做小学语文培训的，虽然整个用户的生命周期不会很长，假如把整个生命周期設定为六年，这差不多是市场出现新产品后淘汰旧产品的周期。
反过来想，这会是一次自我更新的机会，让我们重新去激活、去产生新的内容。超级用户的运营也是如此，它与产品的生命周期息息相关。不过确实需要在生命周期内筹划清楚阶段内的发展，但教育方面我确实不够了解，就随意发表建议了。
如何在海外做 KOC？
黄璐：五菱在出海方面做得很出色，如果未来打算把国内这套方法论移植到国外，会有什么样的新挑战？
牟家和：今年我在墨西哥待了一个月的时间，主要目的是帮助中国的汽车品牌在那边建立生态。在这段时间里，我发现海外的空间比我们想象中大。国内通过互联网销售汽车非常普遍，墨西哥也是如此。因此，如果我们把超级用户的方法论迁移到国外，还是有比较大的成长空间。
加之国内很多网络达人都签了 MCN 公司，背靠专业团队进行操盘，而国外很多网红、达人都是个人运营，他们虽然粉丝数量巨大，却没有做商业化的变现。所以我觉得国外这片市场的土壤相当肥沃，且他们的内容限制并不多，可以做一些更张扬、更肆意的内容。我希望能把五菱在国内的 KOC 案例复制到国外，这可能是一个很好的机会。
张丽娜：我在印尼和美国工作过，我发现我们的小红书、抖音与国外的 Facebook、Twitter 很像，甚至它们比我们发展得早，整个平台的内容机制也比我们完善。另外，海外很多企业用 UGC 来提升与用户的互动，以此改善在市场上的表现。所以国内市场与海外市场有很多相似性，况且我们 KOC 的方法论也并不是个例，因此可复制性还是蛮高的。
不过，每个国家的国情确实有不一样之处，比如宗教、地理环境等因素，再具体的执行过程中还是需要因地制宜，结合当地的情况。但总的来说，海外用户也用强烈的分享欲，我对海外超级用户的发展此很有信心。
王立：整体来说，我也很有信心。诚如丽娜老师所说，国外的社交媒体发展得更早，做超级用户也更加成熟，不过肯定也会遇到很多意想不到的挑战。
与国内相比，海外做超级用户运营更需要突出个体的作用。据我观察，很多国外的网红他们表现欲更强、说话更大胆，对粉丝有着很强的煽动力。因此在国内我们比较在意超级用户的数量，而海外市场可能会追求超级用户的个性和多样性。
不过总的来说，不管是国内市场还是海外市场，我们都是人类，有着共通的情绪和信念，借由这些情绪和信念就可以找到同类，获得文化认同。尤其在技术手段如此发达的时代，人人都是传播者，普通大众的话语权越来越大，我们被关注到的机会也越来越多。
