今天小編分享的教育經驗：五菱神車，神在哪？，歡迎閱讀。
在數字化時代，每一個聲音都可能成為浪潮的起點，而超級用戶，正是這股浪潮中最具影響力的推手。
他們不僅是產品的忠實擁趸，更是品牌故事的傳播者，其重要性遠遠超出了簡單的購買行為。
比如五菱宏光 MINIEV，其超級用戶群體在推動品牌發展、產品優化及市場口碑傳播方面發揮着重要作用。她們不僅真心享受宏光 MINIEV 帶來的便利與快樂，還通過社交媒體、口碑推薦等方式将它推薦給更多人。讓宏光 MINIEV 一舉成為年輕化、時尚感的潮流車。
近期，知家 DTC 創始人牟家和、五菱汽車用戶運營負責人張麗娜、知家聯合創始人王立、混沌學園創新教領黃璐老師針對打造宏光 MINIEV 超級用戶的成功案例，進行了一場多角度、多立場的探索流，分享通過超級用戶打造出爆款的經驗和心得。
宏光 MINIEV 如何成為爆款車？
超級用戶在此過程中發揮了哪些作用？
篩選超級 KOC 的标準是什麼？
這套方法論是否可以復制？
你所關心的問題，都會在這場交談中得到解答。
五菱宏光 MINIEV 如何成為爆款車？
黃璐：我的第一個問題想問牟老師。我自己獨立研究案例的時候，發現 2020 年是五菱定位調整和品牌更新的重要時間節點，它從以往 " 吃苦耐勞 " 的創業者形象轉變為潮流時尚的都市風格，您的公司「知家」作為見證者和合作方，怎麼看五菱将宏光 MINIEV 打造為爆款？其最大的挑戰是什麼？
牟家和：「知家」是一家研究創新營銷的公司，我們此前一直努力做 DTC、品效銷等業務，但苦于沒有與大企業共創研究的機會。直到 2020 年遇到了五菱，有了這樣一個機會。
我想用混沌的理論解釋這件事。企業也好、人也好，都是生命體。我不認為當時的五菱已經預測到自己會在 2024 年擁有一批超級用戶，因為企業在運營的過程中是一點點轉變的。站在四年後的今天回看那個時候，我覺得很多事情的發生根源于出發點，那時候的五菱已經非常努力轉變用戶思維。
轉變之後就有了與用戶之間的互動，有了對用戶的洞察，尤其是宏光 MINIEV 這款車。它一開始的研發和迭代是非常微弱的變化，後面在運營的過程中對準了年輕人市場，變成為一款潮牌車。
運營的變化也是一點一點發生的，并不是一開始就設定好的。在跑起來的過程中我經常驚訝它的成長速度如此之快，獲得了這麼多的掌聲，以及用戶共創的财富。知家也是受益者，我們非常感謝用戶，因此我之前的課程分享并不是我設計出來的，而是這四年時間與五菱一起打拼的過程中沉澱下來的思考和經驗。
黃璐：麗娜老師，我知道您是五菱相關領網域的專家，剛才我們談論到五菱營銷轉折的時間節點，關于這一部分，我相信任何一家傳統企業在同樣的情形下也會糾結。很多傳統企業都喊着要着手用戶思維，但當真正操作的時候會發現，成功率往往不高。所以我很好奇，五菱為什麼能夠做到？它采取的關鍵舉措有哪些？
張麗娜：五菱并不是從 2020 年才開始注重用戶思維的，其實它在幾十年前就開始建立群眾基礎了，只是在 2020 年五菱的用戶思維在社媒發展環境下發生了轉變。以往的用戶思維更關注用戶的需求，去生產他們想要的車，而用在互聯網的思維模式下，用戶的需求和產品的實現是相輔相成的。
我們内部一開始遇到的最大困難是以往典型的用戶形象太根深蒂固，也就是牟老師所形容的 " 吃苦耐勞 "、" 樸實 "。經過一段時間對用戶的觀察，我們發現用戶在新的時代下有了新的形象，變成了 " 年輕化 " 和 " 潮流範兒 "。深究下來會發現，現在的用戶形象與以前的用戶形象并非截然相反，而是有一種核心的特質貫穿其中——追求幸福生活的能量。
當我們察覺到用戶更年輕化時，困擾我們的問題是如何讓這種轉變成為品牌的優勢。在知家加入之後，我們的觀念很一致，把用戶當成互聯網嘴替，以用戶正能量形象來塑造品牌形象。所以聽到很多人說五菱是神車的時候，我們心裡想的神是用戶。
五菱和用戶是惺惺相惜的關系，在用戶的交流中，我們逐漸找到了方向。另外，在宣傳的過程中，我們發展的超級用戶也成為了我們的嘴替，把我們推薦給身邊的好友，或是穩固了一些搖擺的用戶。
經過長時間對用戶的摸索，五菱形成了一個 KOC 的運作方式。或許有一些品牌想要效仿，但苦于缺乏較好的群眾基礎，所以沒有走通這條路。說到底，五菱的 KOC 路線就是一條人民路線。
牟家和：麗娜老師說得非常好，我這裡補充一點：
知家與五菱的合作過程中，我發現五菱的組織非常善于創新，比如超級用戶，很多企業意識到它的作用卻沒有做到，但是五菱做到了。這其中有五菱組織的保障，而組織的保障就是文化的保障，把一件事情快速分配到員工手裡并順利完成。很多企業不是沒有做超級用戶的能力，而是缺乏相應的組織。
黃璐：這就是我們所說的 " 戰略的落地 "，它需要有自上而下的共識。五菱能在短時間做到這件事，确實十分厲害。
接下來的問題與時代變化有關。我想問幾位老師，您認為當下的周期變化對尋找超級用戶的企業來說，會有哪些改變和調整？按照當前的局勢，我們可以關注什麼，對尋找超級用戶有幫助？
王立：五菱超級用戶的合作項目，我一直都在一線，因此對線上和線下的用戶都比較熟悉。在 2020 年的時候，我們團隊和五菱在一起共創，剛開始很多工作内容沒有達到理想的效果。
之所以沒能做到，一是因為團隊能力有限之外，二是因為預算也很有限，三是因為雙方把自己對宏光 MINIEV 車型的看法投射到了用戶的看法上。
後來我們豐富了對 KOC 的篩選标準，比如更加關注用戶以前發布的内容，找到符合她性格的角度對車進行宣傳。同時，在用戶直連成功後，我們會開始策劃她之後的發展方向，比如一些車主做產品力方向的内容，一些車主做改裝車的内容，還有一些車主做裝飾車的内容等，我們會盡量把超級用戶的畫像做得更豐富。
近幾年 KOC 的篩選标準一直在變，包括五菱在内，很多企業都有了新的路徑：不僅會努力做公網域，還會努力與大私網域多一些聯動。從用戶運營到超級用戶，再到長期的生命周期内的用戶關系經營，每一家企業裡的運營都是一條完整的鏈路。
張麗娜：在一次内部會議上，一個跨部門的同事問了我們一個問題：他說我們現在的超級用戶都很 " 自媒體 "，他們年輕靓麗，很适合互聯網傳播。那麼，有沒有想過從以前五菱基盤的用戶裡挖掘出一些超級用戶？他的問題讓我有了新的思路，這也是我們正在努力的方向。
我們對超級用戶的定義一直在發生變化。比如宏光 MINIEV 的超級用戶和蘋果的超級用戶有相似之處，相比之下，五菱星光的超級用戶就比較不同，他們對產品對技術更加了解和感興趣。因此不能用以前的标準來篩選現在的用戶，應該順應時代和經濟的潮流，對超級用戶的篩選标準進行适時調整。我們對以前的產品挖掘得還不夠，後續我們會把這方面的工作做得更精細。
五菱的成功方法論是否可移植？
黃璐：麗娜老師，我比較好奇，宏光 MINIEV 的營銷做得很成功，這套方法論可以移植到其他產品線上嗎？五菱現在把新型車賽道做寬廣了，肯定會出現很多競争者，在這種情況下，可以遷移超級用戶運營的成功經驗嗎？
張麗娜：我認為真正的差别不是方法論的差别，而是具體的執行力和做事的細節。因為方法論無非是多與客戶接觸、傾聽他們的需求，然後不斷地篩選和分層運營，這是所有公司都知道的道理。五菱于他們的真正差别在于執行力和真誠用心的關注細節。
比如一些超級用戶願意在公網域分享產品的使用感受，這是超級用戶的傳播力。但其實還有一些用戶喜歡組織活動，雖然他們在網絡上不太活躍，但出色的組織能力可以把愛好相同的用戶組織起來，這也是一種超級用戶的組織力。
還有一種類型的超級用戶，雖然不懂傳播，但很會帶貨。他可以帶動周邊的很多人選擇我們的產品，幫我們實打實地增加銷量和擴散知名度，這是超級用戶的帶貨力。
宏光 MINIEV 的 KOC 篩選标準相比以前要豐富很多，除了發展具有傳播力的超級用戶，現已經增加到六維的評價模型，比如剛剛提到的組織力、帶貨力。另外，我們還擴展了業務的邊界，既會繼續發展已經形成的用戶形象，又會努力挖掘新的用戶形象和用戶故事。
黃璐：下個問題想問王立老師和牟老師，知家合作過的企業當中，有哪些成功的案例可復制？
這些企業有哪些共同特征？
牟家和：我們自從 2020 年與五菱共創之後，開始陸陸續續地與其他企業合作，包括保健品、運動飲料等，這些項目復刻超級用戶的方法都很成功。
我覺得做超級用戶并不難。對大部分公司來說，用戶運營都是偏後鏈路，但為什麼我們要把超級用戶運營與用戶運營之間做出區隔？
因為超級用戶可以幫品牌做傳播，并且她們發揮的作用十分重要。可能在未來的市場，很多產品要想獲得廣泛關注度，90% 的因素依靠超級用戶的發聲，10% 的因素依靠官方的發聲。這種趨勢現如今已越發明顯，比如過去銷售汽車的宣傳都出自垂媒或廣告流量付費，而現在新媒體的營銷比例越來越大，甚至有的車企把 90% 的廣告放入社交媒體平台。
這是一個非常可怕的現象，當對銷售來源的占比進行調整之後，會發現來自市場的發聲就很關鍵了。相比于社交媒體，官方賬号的廣告力度顯然不夠，因此需要更多用戶幫助宣傳。這一情況倒逼很多企業加大力度進行用戶運營，與用戶一起共創，然後在共創的過程中不斷地迭代產品。
很多企業做超級用戶時可能吸納了這套方法論，但就像麗娜老師所說，掌握方法論并不難，真正困難的是把方法論落入實處。因此要想成功做出超級用戶，需要公司高層有足夠多的重視度，由他們牽頭安排各個部門的工作。
王立：牟老師說的每一句話我都十分贊同。确實復制成功很困難，但是如何避免不成功，我這裡有一些建議可以供大家參考。
首先，銷售公司的一把手需要對社交媒體的傳播足夠重視。如果連他的決心都不夠，這件事肯定很難進行下去。
其次，在整個超級用戶運營的過程中，很多企業不明确自己的位置。它們把自己與超級用戶之間視為簡單的交易關系，而不是互相成就的關系。五菱之所以成功，就是因為五菱為大家搭建了一個很好的溝通平台，讓各方都很好地表達自己，還開設了訓練營和課程，幫助超級用戶更好地提升自己。如果企業把自己當成一個指揮者，其實只會促成短期的關系，很難讓關系長久。
我始終堅信，企業可以通過超級用戶影響更大範圍的用戶。如果要做到這一點，需要一套完整、嚴密的體系，并将它落實到工作中。
訓練營的賦能關鍵點
黃璐：好的，非常感謝。您剛剛談到了訓練營，那我們就此問一下，能不能透露一下訓練營的賦能關鍵點？我們如何幫助學員進行闖關，最終将她打造成一名超級用戶？
張麗娜：我們建立的創作者訓練營，在内部被我們稱為 " 菱号玩家訓練營 "。在提推進方案的時候，我們經常被質詢：你要做這樣的創新，組織保障是什麼？
每當我們提報一個創新方案時，領導都會問我們組織保障，因為他認為每一次創新的成功都必須要有組織上的支持，不然無法真正落地實施。我們内部經常苦于組織保障這件事，因為每隔幾個月業務就會出現一些新的需求，一些崗位會有調整以滿足新業務推進的組織保障。
每當有一個很好的點子被領導認可之後，我都會立即行動，安排人員組合、拉通機制、獲得其他部門的支持等，快速把組織匹配起來。這是我們能做成功的關鍵，屬于是 " 苦不堪言又樂在其中 "。
回到訓練營的話題。這個訓練營我們的目的是培育優質的 KOC。在訓練營的課程裡，我們會把自己對社交媒體的觀察以及用戶思維傳遞給學員，讓他們也認識到用戶真正喜歡的是什麼。除了教他們拍攝技巧、PS 技巧和文案寫法之外，更多地想要用戶創作者之間也有交流的平台。
比如，一個用戶分享了如何在宏光 MINIEV 上加玻璃水，這是因為确實有很多用戶不知道如何加玻璃水。但其實玻璃水的話題可以延展開去，包括 " 怎樣使用車内的按鍵 "、" 怎樣讓這台車更省電？" 等等。雖然看似很簡單，但很多人未必能想到，因為做小紅書、抖音還是需要有一定的自媒體敏感度。
另外，訓練營是超級用戶之間溝通的平台，讓他們之間的信息流通起來，以此激發用戶的創作力。因為有時候我們傳輸的内容可能很有限，他們相互之間的溝通會補充我們缺少的内容。
當他們從訓練營離開後，會逐漸發展成一名獨立的自媒體創作者。我認為這也是用戶思維的一種體現，因為我們在借助用戶打造品牌口碑的同時，也在成就用戶，用戶在這個過程中獲得了自我實現的成就感。
黃璐：如果品牌的客群不是年輕人、中年人，怎麼孵化 KOC？
牟家和：老年人其實更有分享的欲望。比如家裡的長輩會經常給我們分享一些健康類、常識類的内容，這就是分享欲的體現。00 後們可能愛分享二次元、遊戲，90、80 後可能愛分享職場和成長方面的内容，分享欲其實不分年齡段，只是各自感興趣的方面有所不同罷了。
因此不要被用戶的年輕框住思維，重要的是你要在發展超級用戶的時候找到那些有傳播能力且喜歡你品牌的人，利用他們的分享欲把品牌推向更多的人，讓他們與品牌一起共創内容。
王立：其實年齡也好，性别也好，在做超級用戶賦能和培育的時候，會各有側重。比如銀發一族在視頻号裡非常活躍，老年人的内容也有着很廣闊的市場。他們可能沒有很精美的制作，但做一些老年人會關心的問題還是有很多老年群體關注。因此，不同年齡、不同群體的内容有适合自己的平台。
王璐：有一位同學提問：在教育行業，學生一直在變，如何建立一個相對穩定的客戶關系？
張麗娜：學生會不斷升學，但他背後的家長并沒有變。在不同階段，家長在教育上的投入也會不同。如果把家長視為消費者，那麼他消費的是產品跟随孩子在不同階段的變化，因此你運營的對象應該是家長。
我認為這裡面消費的本質沒有太大的變化，比如你的公司是做小學語文培訓的，雖然整個用戶的生命周期不會很長，假如把整個生命周期設定為六年，這差不多是市場出現新產品後淘汰舊產品的周期。
反過來想，這會是一次自我更新的機會，讓我們重新去激活、去產生新的内容。超級用戶的運營也是如此，它與產品的生命周期息息相關。不過确實需要在生命周期内籌劃清楚階段内的發展，但教育方面我确實不夠了解，就随意發表建議了。
如何在海外做 KOC？
黃璐：五菱在出海方面做得很出色，如果未來打算把國内這套方法論移植到國外，會有什麼樣的新挑戰？
牟家和：今年我在墨西哥待了一個月的時間，主要目的是幫助中國的汽車品牌在那邊建立生态。在這段時間裡，我發現海外的空間比我們想象中大。國内通過互聯網銷售汽車非常普遍，墨西哥也是如此。因此，如果我們把超級用戶的方法論遷移到國外，還是有比較大的成長空間。
加之國内很多網絡達人都籤了 MCN 公司，背靠專業團隊進行操盤，而國外很多網紅、達人都是個人運營，他們雖然粉絲數量巨大，卻沒有做商業化的變現。所以我覺得國外這片市場的土壤相當肥沃，且他們的内容限制并不多，可以做一些更張揚、更肆意的内容。我希望能把五菱在國内的 KOC 案例復制到國外，這可能是一個很好的機會。
張麗娜：我在印尼和美國工作過，我發現我們的小紅書、抖音與國外的 Facebook、Twitter 很像，甚至它們比我們發展得早，整個平台的内容機制也比我們完善。另外，海外很多企業用 UGC 來提升與用戶的互動，以此改善在市場上的表現。所以國内市場與海外市場有很多相似性，況且我們 KOC 的方法論也并不是個例，因此可復制性還是蠻高的。
不過，每個國家的國情确實有不一樣之處，比如宗教、地理環境等因素，再具體的執行過程中還是需要因地制宜，結合當地的情況。但總的來說，海外用戶也用強烈的分享欲，我對海外超級用戶的發展此很有信心。
王立：整體來說，我也很有信心。誠如麗娜老師所說，國外的社交媒體發展得更早，做超級用戶也更加成熟，不過肯定也會遇到很多意想不到的挑戰。
與國内相比，海外做超級用戶運營更需要突出個體的作用。據我觀察，很多國外的網紅他們表現欲更強、說話更大膽，對粉絲有着很強的煽動力。因此在國内我們比較在意超級用戶的數量，而海外市場可能會追求超級用戶的個性和多樣性。
不過總的來說，不管是國内市場還是海外市場，我們都是人類，有着共通的情緒和信念，借由這些情緒和信念就可以找到同類，獲得文化認同。尤其在技術手段如此發達的時代，人人都是傳播者，普通大眾的話語權越來越大，我們被關注到的機會也越來越多。
