今天小编分享的互联网经验：三顿半吴骏：风口永远有，消费品未必还有这样的时代，欢迎阅读。
「即使眼下消费创投退潮，我们依然看好新锐消费品牌吗？
答案毋需怀疑。
消费是一个长坡厚雪的赛道，品牌养成不是一朝一夕，而一旦立住，就不会轻易死亡。我们看到，经过一轮高速成长的阵痛，一些新品牌公司拥有了忠实用户，进而获得了可观的规模甚至利润，进入稳定增长的新阶段。它们大多诞生于 2014 年之后，乘上 2019 年刮起的投资热风，在激烈竞争中胜出。
基于此，36 氪未来消费决定挑选 36 家新消费品牌公司，以专访、案例分析等方式，持续跟踪它们的发展，并汇集在 " 厚雪专访 36" 这个栏目中。」
采访 | 杨轩 姚兰
作者 | 姚兰
编辑 | 乔芊 杨轩
速溶咖啡在中国是一个拥有绝对霸主的市场，雀巢份额接近 7 成，第二名远到看不见。
2018 年，成立三年、来自长沙的新品牌三顿半，带着精品咖啡冻干粉产品 " 小罐子 "，打破了这个沉寂的市场。冷水即溶、外观独特、精品风味，击中了年轻的咖啡消费者。模仿者蜂拥而至。
自 2019 年起，在天猫 618、双 11 两大促销节点，三顿半始终稳居咖啡品类销售额第一。冻干咖啡、咖啡液等细分品类在疫情三年高速增长，永璞、隅田川等和三顿半同期的初创品牌都受到资本青睐。但从去年起，一些同行开始掉队，三顿半则保持了稳健增长。
如果不局限于精品速溶咖啡这个细分赛道，而是放眼整个速溶咖啡市场，一份报告显示，2022 年中国速溶咖啡市场排名第一的公司仍然是雀巢，所占份额为 68.3%。而三顿半的市场份额逐年提升，2022 年这一数字达到 9.1%，跃居第二位。
出人意料的是，身处过去几年新消费大潮里最风口浪尖的赛道，三顿半创始人吴骏几乎是误打误撞等到了 " 风口 " 降临。
2008 年，广告出身、结束北漂生活的吴骏就在长沙跟朋友开出一家咖啡馆。早在那时，这家咖啡馆的燕麦拿铁就成为招牌，但他也在为每天要完成的几千块生意发愁。吴骏度过了一段不用融资、不关心红利的创业时光，" 我不知道未来的世界还会不会这样，但我知道成为一个更好、更清晰的自己后，自然就会有人来找你。"
最先来找他的是元气森林创始人唐彬森。唐彬森帮吴骏看到了精品咖啡的规模化趋势，向他描述了一个 " 挑战雀巢的商业机会 "。
给用户提供一杯咖啡的生意有许多种路径，如今每条路上都挤满对手。不同于强调规模的效率型品牌，三顿半想成为一家更注重差异化创新的体验型品牌。" 这头的竞争没有那么激烈，但公司成长的时间也会更长一些。" 吴骏说。
和许多初具规模的新消费公司一样，在激烈地打了几年仗之后，吴骏过去一年花了很多精力去理解组织，以走好公司的 " 下一个七年 "：" 时代永远有风口，但对消费品来说，不一定还有这样的时代出现了，活下来的公司应该做好组织迭代。"
战略上坚持，战术上则更灵活了。前年，三顿半开出第一家线下概念店 "into_the force 原力飞行 "。
对吴骏和三顿半来说，" 小罐子 " 的故事只是三顿半的第一篇章。近期，吴骏跟 36 氪分享了他如何把咖啡生意一步步做大的故事，以及他对三顿半未来的思考。
以下为 36 氪未来消费与三顿半创始人吴骏的对话整理：
谈创业：好奇心与实感
36 氪未来消费：在北京待了 8 年后，2008 年 30 岁的你从北京回到长沙创业，开设了第一家咖啡馆，你应该算最早逃离北上广的那批人吧？回到长沙这么一个你熟悉的、有亲朋好友的环境，对你来说是一个重要决策吗？
吴骏：它的背景不是 " 逃离 "，应该说是去一个新的地方找到一种新的状态。那几年，有 2008 年奥运会这么一个大背景在，北京城里人人都跟它有连接，大家充满激情。但是它已经那么成熟，已经不是趋势，而是一个结果了。我觉得还不如去做下一个方向。
其实 2007 年夏天我就在和朋友商量在长沙开咖啡馆了。你干一件事情肯定是找跟你配合最熟悉的人，平常聊天就会聊以后一起干点什么，最开始恨不得开一个任天堂那种公司，然后渐渐会从不着边际到逐渐变得实际，最后你做的事情是你想做、要做、能做的一个统一。
36 氪未来消费：做广告、媒体的工作，其实干的是很 " 虚拟 " 的事儿。你开了咖啡馆，做了这么一件很实际的事儿后，这对你做事情的能力有了什么影响？
吴骏：我们开咖啡馆的过程，就是一砖一瓦的建设过程，通过改造装修、设计陈列把空间打造出来，通过产品服务做好交付，通过日复一日的经营和用户沟通，你会发现即便它是一个小小的咖啡馆，但它仍然构成了一个迷人的世界，它是由多个模块组成、连接和运转的。这对后来我们的结构型思维很有帮助。
你也会面对面地感受到别人对你所提供的产品和体验的喜欢。这种成就感非常真实，你的信心远大于做一个提案型的总监。
线下概念店 "into_the force 原力飞行 "，品牌供图
36 氪未来消费：从生意角度看，你学到了什么？
吴骏：对结果负责。然后发现这个结果不只是把产品和场景搭起来就完了，还要能长期稳定的运营，就会对帐面上的钱非常关注。当你一天要做 3000 块钱才能保本，今天只做了 2500 块钱，那你就会走上街头，你就要打电话给朋友说晚上过来开瓶红酒（当时吴骏已经在做今天很流行的 " 日咖夜酒 "），不然我生意完成不了。
36 氪未来消费：为什么你的发展路径不是多开几家咖啡馆？今天来看，开咖啡连锁店对当时的你们是更顺理成章的事情。
吴骏：说白了，我不能分身。今天有主理人、店长的说法，但那个时候没有重视组织力，招的大部分都是这样的人，就是 " 我好喜欢这个咖啡馆，我到你这里做三个月不要钱 "，换作是谁都会觉得只要你不要钱都好商量（笑）。确实认识了非常多有意思的人，但来去匆匆，最后没有留下能帮我们开下一家店的人。
36 氪未来消费：你其实做过各式各样的新产品，开咖啡店时长沙第一杯燕麦拿铁，后来开淘宝店，还做过硅胶绒面垫这样的烘焙器具，其中似乎不乏小爆款。你做产品的能力是怎么来的？
吴骏：长期来看还是热爱吧，有热爱才有好奇心。比如我们最早就想，马卡龙这个形态能不能跟咖啡结合？只是后来这个好奇心发展得越来越大，处理的产品越来越复杂。
另外我是一个喜欢解决问题的人，如果看到一款产品还存在改进空间，我内心是有（改善）冲动在的。我跟王炼（三顿半联合创始人）在读大学的时候，对面有一家饭店，鱼的味道还可以，但我觉得还可以变得更好。凭借来自鱼米之乡的一点自信，没下过厨的我俩就敢跟厨师提建议，后来对方真这么做了。可能因为我们是老顾客吧，你要是第一次去吃就这么说，大概率会被他撵出来（笑）。
如果说多年广告生涯对我有什么帮助，最重要的是一个：你看过太多好产品、好品牌，这些事情打开了我的眼界，也意识到做一个好产品的路径是有很多种的。
36 氪未来消费：你曾提到，自己喜欢在日本、首尔、上海 " 走街串巷 "，认为这些地方充满了碎片化的灵感，这些信息补足你对 " 品牌 " 的理解或形成更长远的认知？
吴骏：做品牌的过程，也是为用户旅程触点提供新体验的过程，这是个点线面体的大结构，里面需要非常多的素材和认知的积累。
很多员工旅行也会向我提供信息。比如前两天有人去泰国玩，吃到一个好吃的百香果木瓜酱，就拍照给我看。我一看，就感觉出它是一个 " 好东西 "，可以搭配某种甜品或面包，以及会产生怎样的口感体验。接着，我会很快安排人帮我做出来。很多时候，我吃到或者用到样品了，就能进一步判断它的价值趋势，应该用什么样的包装，可以定什么价格，在哪个场景中以什么形式提供给什么样的用户。我会尽快让它交付给一部分用户，快速获得反馈。
谈产品：技术和钱都很重要
36 氪未来消费：事后诸葛亮来看，精品咖啡速溶化是一个太好的方向，一方面是一个新市场，是在大公司原有领地之外的，另一方面它市场潜力真的很大。你们是怎么找到 " 小罐子 " 这个产品方向的？这是一个必然的结果，还是有随机和运气的成分？
吴骏：其实不是我们主动去找的，而是别人主动来找我们的。当时我们原创做了迷你手冲壶、冷萃滤泡咖啡，三顿半已经是精品咖啡里一个面目比较清晰的创新品牌了。过去的创业环境我觉得是很单纯、从容的，我不知道未来的世界还会不会这样，但我知道成为一个更好、更清晰的自己后，自然就会有人来找你。
36 氪未来消费：来找你的第一个人是谁？
吴骏：第一个找我的人是唐彬森。从他身上，我学到最重要的一点是要会提前看到趋势。他看到的趋势就是精品咖啡规模化，不过实现形式是饮料，而我们是冲煮的方式。你看他现在做的饮料生意，真的是预谋非常久了（笑），他确实是一个很值得 respect 的创业者。
但当时我觉得做饮料这件事不够有趣，我的理解是咖啡做成饮料还要好喝的技术难度太大了，所以我就婉拒了他的邀请，但他还是栩栩如生地跟我讲了一个咖啡速溶化的构想，可以挑战巨头。
36 氪未来消费：接下来找你的人是谁？
吴骏：然后就有食品饮料工厂的人找过来了。他们相信三顿半是可以与他们合作，通过工厂既有的技术实力，让用户得到更好的体验。这个时候摆在我们面前就有很多的选择了。以前我要自己组织很多人马去试，现在有点像面前有一个小型的博览会，这时候我是如鱼得水的。
最开始接触到咖啡冻干的原型产品时，当时的产品状态都是土萌土萌的（笑），是被几乎被所有人拒绝的方案。那个产品形态下，价值是被掩埋的。我当时跟这个工厂说，这个产品首先再放一年，我们来做一个更牛逼的产品。我说这一年你不用担心钱，我们一起把全新的产品（后来的小罐子）做出来。那时候咖啡还不像现在那么热，竞争没有那么激烈，冷萃滤泡咖啡一年能够赚个一两百万现金，我毫不犹豫把赚到的钱放在那家公司。所以钱一直都是很重要的，小钱也是钱，能帮一家小公司再多做一年。
36 氪未来消费：36 氪一直觉得 " 钱 " 和 " 技术 " 是推动商业世界发展的两大动力。
吴骏：今天你跟我讲技术和钱的关系，我的理解肯定更深了。钱是让一切变得更有效率、进行规模化扩张的不可或缺的手段。
技术一直都是非常重要的生产力，是底层的创新。生产力决定生产关系，当你拿到的是一个全新的生产力，你所有的生产关系都应该匹配这个生产力来进行改造。你不能用传统的方式去做，不然每一步都是对它进行消解、模糊，你每一步都要跟别人不一样。
36 氪未来消费：三顿半 " 小罐子 " 火了之后，感觉有段时间大家都在做类 " 小罐子 " 的产品？你们怎么应对突然其来的市场竞争？
吴骏：我们可以一步步解剖一下这个市场。第一，模仿外形是最容易的，但是能让大家意识到包装本身是体验很重要的一个部分，我觉得也挺好。
三顿半数字星球系列，品牌供图
第二层是营销手法。设计产品之初，我们从来没有想过它会在用户的生活中扮演一个角色，比如有用户拿这个小罐子去种花、去做相框等等。包括我们后来发起的返航计划，都相当于营销环节的体验化设计。如果说我们能够启发大家做一个完整链路营销，也就是要对自己生产的产品包装负更多的责任，以及尽可能让用户与产品包装产生更多的互動，这件事也挺好的，这也是今天三顿半能吸引很多人才加入、持续创造更大价值的前提。
第三层是技术上的，就是所谓的冻干技术，工厂、企业对它的学习模仿是最缓慢发生的。虽然冻干是个几十年的老技术，但是它达不到三顿半提出的标准，包括要三秒即溶，要风味多样化。所以我们投入研发，目前我们掌握的整体技术至少领先两三年的时间視窗。到 2020 年一些其他冻干咖啡产品才出来，这三年的时间已经足够我们去不断更新和迭代产品。
36 氪未来消费：所以，三顿半非常重要的竞争壁垒是在冻干技术上吗？
吴骏：三顿半的 " 护城河 " 是我们持续迭代中的风味管理系统。首先，这套工业设备从一开始就是自研自造的。第二，冻干只是整个风味供应环节中的一个技术类别，它主要是让粉末溶解得相对更快，以及减少成型过程中的风味损失。
除了冻干技术，烘焙、研磨、萃取、灌装技术也非常重要，而且技术不能代表产品体验的全部。咖啡行业里面讲咖啡的品质，70% 来源于豆子，20% 来源于烘焙，10% 来源于冲泡。我们喝超即溶咖啡，喝的是豆子的品质，并不是喝一个冻干的技术。
接下来，让每一杯咖啡使用的豆子都可以溯源，这对我们来说是很重要的事情。
36 氪未来消费：既然谈到其实大家最终喝的是 " 豆子 "，最近几年，因为自然环境灾害等等原因，咖啡豆的价格涨得挺厉害，你们如何在供应链端怎么管理、怎么控制成本？
吴骏：对三顿半而言，第一我们有专门的团队在全球产地寻豆，实时更新数据库。
第二，在产品设计上，不会全部去押注那些小批次或者是稀有风味的产品，因为它们的波动性是最大的。我们会多用一些拼配设计，这样就不会因为某一只豆子没量了，或者受季节影响某只豆子风味不同了，而使得最终产品的风味不稳定。
第三，品牌要给供应商足够的信心。我们与一些产区或庄园保持着长期的合作关系，甚至就是买断。这时候，你又再次看到了钱的重要性。
谈扩展性：不认为错失了很大的机会
36 氪未来消费：三顿半未来的可拓展性在哪里？问这个问题的背景，是我感觉遭受了咖啡市场的 " 饱和攻击 "，我家里有雀巢的胶囊咖啡；公司里有两台现磨咖啡机；公司楼下从瑞幸、星巴克，到非连锁咖啡店，到便利店咖啡，有各种卖现磨咖啡的店；同事们桌子上摆着各种品牌的挂耳、冻干粉、咖啡液……这么饱和的咖啡市场里，你们还可以往什么方向发展？
吴骏：咖啡的一头是功能属性，主要满足用户的提神需求，它对应效率型品牌，追求绝对的规模化和成本领先。咖啡的另外一头是风味，对应的是差异化和用户体验，三顿半想成为一个体验型品牌。
体验型品牌的增长机会，在于构建基于体验一致性的新场景，去获得新用户。比如超即溶咖啡还可以在户外有更多的发展，还可以在很多地方成为咖啡馆以外的理想选择。三顿半也可以从风味体验出发做出差异化的线下空间。
在风味这头的竞争没有那么激烈，体验型品牌还比较少，不是说难度更大一些，而是等待品牌成长的时间周期会要更长一些。
36 氪未来消费：你对线下渠道的想法是什么？
吴骏：让咖啡在线下与用户进行更多互動，这是我们从创业第一天就有的想法，而且很明确的一点，已有的商业模式不是我们想要的，因为三顿半的能力和想要创造的价值是不同的。
我认为，超即溶这个零售产品，最好的体验是饮品化，而饮品化最好的交付场景是在线下。所以从 18 年小罐子被用户接纳开始，我们就在思考，在线下为用户提供一杯三顿半的饮品是一种什么感受，我们也在过去几年有了非常多的尝试和积累。
很多人知道我很喜欢苹果，我认为苹果是将产品和服务结合得非常好的一家公司，产品服务化是很重要的商业思考。而对三顿半来讲，饮品化就是服务化的一种表现。
"into_the force 原力飞行 " 门店饮品紫苏桃，品牌供图
36 氪未来消费：所以 "into_the force 原力飞行 " 就是这个思路的尝试？
吴骏：对，这家店我就是想来试一试三顿半这家公司、这个组织有没有可能在饮品化上面进行一些突破。店开到现在，我觉得已经可以证明三顿半也是可以做一杯好喝的现制咖啡的，而且可以有不同于现有线下商业模式的机会。
36 氪未来消费：从你之前的访谈看，你对三顿半做线下分销这件事始终是很谨慎的。
吴骏：在线上，有详细的页面介绍，也有客服可以帮用户了解小罐子这款创新产品。但线下的货架形式很难完整传递产品信息，用户可能会觉得自己花了更高的价格买了一个普通速溶咖啡。
我们并不是不想进或没有规划做商场、便利店等渠道，相反我们非常尊重这些渠道，会提供一些差异化的产品和服务，并准备好足够的人力，更好地适配线下渠道。
我经常在人群中间观察，我们的产品在线下出现时，会有很多人说，诶，三顿半，去看看。为了这份期待，我愿意做更长时间的准备，相信渠道也一直希望有更好的产品出现，我不认为我们今天错失了很大的机会。
三顿半 × Niko and... 联名产品，品牌供图
36 氪未来消费：你说长时间的准备，我想到了 6 月初苹果公布的第一款 MR（混合现实）头显设备 Vision Pro，这是一款准备了 7 年的产品。
吴骏：苹果很好演绎了什么是真正的壁垒，就是不要在这个层次了，进入下一个境界、下一个体系。三顿半也是一样的，我们追求的是进入下一个体系。
谈组织：认知决定层次
36 氪未来消费：2021 年你跟李翔聊的时候，说了自己想要获取的能力是组织能力。一两年过去了，这件事进展如何？
吴骏：这个事儿挺难的，因为它跟创始人有很大的关系。在公司早期发展阶段，创始人很多时候是长板般的存在，但到了后期经常会成为一个短板。我个人前面的经验有好有坏，换公司比较多，人比较随性，创业也是和朋友一起，单兵作战能力是很强的，但是这也导致了公司的组织建设起步比较晚。
三顿半成长的那个时代，新品牌开始兴起，没多少人跳出来喊说要搞组织，或者喊了我也听不见，因为大家都忙着打仗。过去一年多，我花了很多精力去理解组织。时代永远有风口，但对于消费品不一定还有这样的时代出现了，活下来的公司应该做好组织迭代。
36 氪未来消费：关于组织的事，可以具体讲讲哪些课是要补上的吗？
吴骏：第一件事情叫战略清晰。组织是要跟战略匹配的，战略模糊，组织就会动荡。
第二，从基因出发，找到对应的组织管理模式。组织是在进化的，世界各地涌现的各类创新型的组织形态，意味着通过组织模式创新可以释放出极大的能量。我们看到组织重塑的过程中会出现绿色组织、橙色组织、青色组织……。这些东西看似是理论，但事实上组织进化跟我们每一天的工作状态都是直接相关的。
第三，尽早搭建人力团队。即便有一个很好的战略能让大家对公司心生向往，但是也要用好的方式招人，让他们在这边很好地工作，这样公司的运营效率才会提升。这件事如果重新做的话，我至少应该在第一年就去想人力体系应该怎么搭，人力的骨干从哪里来。在招人力资源负责人上面花个半年的时间，这个非常值得。
36 氪未来消费：现在三顿半的战略是什么，以及要用什么样的组织形态匹配，这些事你目前的想法是什么？
吴骏：关于三顿半的战略，阶段性思考还是有的，那就是以用户体验为核心。第一，必然得达到足够规模的用户，那这意味着不是要做一家小而美的公司了。第二，我们追求的用户体验肯定是差异化的。
基于这些思考，我们做了一个叫 " 旅行者 " 的战略设计，也就是用户如何成为旅行者，怎么让他们体验产品服务，怎么沟通和发展，怎么和他们一同成长，走到什么样的场景空间去 ...... 这套战略体系包含多种模块。
三顿半返航计划第七季，品牌供图
36 氪未来消费：三顿半现在最需要加强的能力是什么？虽然很多老板都会说各个团队都很重要。
吴骏：我觉得各个团队都应该很强（笑）。我们的用户体验战略要求多个模块的咬合，它难就难在这个咬合要是丝滑流畅的，还得兼顾效率。
至少要走到下一个 7 年的话，第一个重要的能力是创始团队的认知力，一定要保持非常高的认知，才能把你带到下一个层次。
36 氪未来消费：对的。一些优秀的企业可能提前 10 年就已经对行业走向做了一个预判，然后做了相关布局，回过头来看真的会非常惊讶。你觉得认知力可以培养吗？
吴骏：认知力俗称就是看世界的格局。见了更多的人，看到更大的世界后，你就会感觉到什么叫 " 压制 "，原来人还可以这样去思考问题。
认知，实际上就是自我的不断成长。不要觉得百年老店是多么无趣的事情，只是因为这个名词无趣而已，如果一条路能让你走上一百年，这个旅程得多么生动？山背后有一个更大的世界，这个世界背后又有一个更大的世界。认知提升带来的欣喜是创业最大的满足感，所以我把它排在第一位。
36 氪未来消费：后面几层是什么？
吴骏：第二层是创新力，不创新做不出差异化的用户体验，这个事情不用赘述。
36 氪未来消费：通常一家公司最开始的创新能力来自于创始团队，但随着组织的扩大，怎么让团队整体能有创新力、持续产生创新，就成了一个难题。
吴骏：创新还是要写在品牌的价值观中。我们内部讲 " 很三顿半 "，就是说要在各个方面都争取实现更具创新意识的、更理想的交付，"be saturnbird, be different"。
以前，我也非常讨厌动不动就谈战略、愿景、使命、价值观这写东西，会觉得教条、爹味，给我一种要扯大横幅的感觉，都是为了横幅上面那几个字写得很有气势。但后来我想明白了，其实它们就是些名词，你不要去想那个名词，比如把使命换成 mission，听起来就好很多了吧？我们叫 on the mission。
36 氪未来消费：你觉得讲了 "on the mission"、"be saturnbird, be different" 之后，真的有用吗？
吴骏：现在还在逐步发展，我觉得是渗透，大家对一件事情的理解更统一了，效率也会变得更高了。我主要讲的是支撑三顿半下一个 7 年应该具备的能力，不是说我们今天的创新能力就很强，认知能力很强。我们还在路上，on the mission。
36 氪未来消费：第三层是什么？
吴骏：品牌力。品牌是多层体验，这些体验共同构成了三顿半的精神世界，我们不会只做完全基于效率的部分，是因为我们始终在追寻 " 半 " 的旅程。第四层是组织力，我们也聊了很多了。
36 氪未来消费：假如你有机会与拥有百年历史的消费品企业 CEO 交流，你想问些什么问题？
吴骏：第一个问题可能是，你的公司有了这么大的规模，发展了这么长时间，已经看到那么大的世界后，还有什么事情是你想要探索的？第二个问题，你觉得三顿半会遇到哪些坑？
多听一些这样的意见其实是好事。以前和别人交流时，有一些我没有听进去，或者是我自己没听懂。
36 氪未来消费：有什么建议，是你当时没有听懂的？
吴骏：一些投资人或者有经验的创始人跟我说过，我们组织是有趣的、具备创新的活力，但这种活力未必是稳定的。再比如我去融资时，投资人建议尽快扩大产能。对于这些问题，我其实不是害怕，就是会谨慎看待。中心化、规模化这些事情，我一直都比较谨慎。
三顿半总体是幸运的，很多坑我们都没有踩。相对来讲，我们还是维持在做用户体验的状态中，没有逆基因地发展。即便有过一些尝试，也是你要形成一个认知力必不可少的。要在商业世界里成为一个伟大的品牌，不可能所有东西都是纯粹的。但因为我们是三顿半，所以总会追求更理想的状态，我相信会有一些更好的结果。
