今天小編分享的互聯網經驗：三頓半吳駿：風口永遠有，消費品未必還有這樣的時代，歡迎閲讀。
「即使眼下消費創投退潮，我們依然看好新鋭消費品牌嗎？
答案毋需懷疑。
消費是一個長坡厚雪的賽道，品牌養成不是一朝一夕，而一旦立住，就不會輕易死亡。我們看到，經過一輪高速成長的陣痛，一些新品牌公司擁有了忠實用户，進而獲得了可觀的規模甚至利潤，進入穩定增長的新階段。它們大多誕生于 2014 年之後，乘上 2019 年刮起的投資熱風，在激烈競争中勝出。
基于此，36 氪未來消費決定挑選 36 家新消費品牌公司，以專訪、案例分析等方式，持續跟蹤它們的發展，并匯集在 " 厚雪專訪 36" 這個欄目中。」
采訪 | 楊軒 姚蘭
作者 | 姚蘭
編輯 | 喬芊 楊軒
速溶咖啡在中國是一個擁有絕對霸主的市場，雀巢份額接近 7 成，第二名遠到看不見。
2018 年，成立三年、來自長沙的新品牌三頓半，帶着精品咖啡凍幹粉產品 " 小罐子 "，打破了這個沉寂的市場。冷水即溶、外觀獨特、精品風味，擊中了年輕的咖啡消費者。模仿者蜂擁而至。
自 2019 年起，在天貓 618、雙 11 兩大促銷節點，三頓半始終穩居咖啡品類銷售額第一。凍幹咖啡、咖啡液等細分品類在疫情三年高速增長，永璞、隅田川等和三頓半同期的初創品牌都受到資本青睐。但從去年起，一些同行開始掉隊，三頓半則保持了穩健增長。
如果不局限于精品速溶咖啡這個細分賽道，而是放眼整個速溶咖啡市場，一份報告顯示，2022 年中國速溶咖啡市場排名第一的公司仍然是雀巢，所占份額為 68.3%。而三頓半的市場份額逐年提升，2022 年這一數字達到 9.1%，躍居第二位。
出人意料的是，身處過去幾年新消費大潮裏最風口浪尖的賽道，三頓半創始人吳駿幾乎是誤打誤撞等到了 " 風口 " 降臨。
2008 年，廣告出身、結束北漂生活的吳駿就在長沙跟朋友開出一家咖啡館。早在那時，這家咖啡館的燕麥拿鐵就成為招牌，但他也在為每天要完成的幾千塊生意發愁。吳駿度過了一段不用融資、不關心紅利的創業時光，" 我不知道未來的世界還會不會這樣，但我知道成為一個更好、更清晰的自己後，自然就會有人來找你。"
最先來找他的是元氣森林創始人唐彬森。唐彬森幫吳駿看到了精品咖啡的規模化趨勢，向他描述了一個 " 挑戰雀巢的商業機會 "。
給用户提供一杯咖啡的生意有許多種路徑，如今每條路上都擠滿對手。不同于強調規模的效率型品牌，三頓半想成為一家更注重差異化創新的體驗型品牌。" 這頭的競争沒有那麼激烈，但公司成長的時間也會更長一些。" 吳駿説。
和許多初具規模的新消費公司一樣，在激烈地打了幾年仗之後，吳駿過去一年花了很多精力去理解組織，以走好公司的 " 下一個七年 "：" 時代永遠有風口，但對消費品來説，不一定還有這樣的時代出現了，活下來的公司應該做好組織迭代。"
戰略上堅持，戰術上則更靈活了。前年，三頓半開出第一家線下概念店 "into_the force 原力飛行 "。
對吳駿和三頓半來説，" 小罐子 " 的故事只是三頓半的第一篇章。近期，吳駿跟 36 氪分享了他如何把咖啡生意一步步做大的故事，以及他對三頓半未來的思考。
以下為 36 氪未來消費與三頓半創始人吳駿的對話整理：
談創業：好奇心與實感
36 氪未來消費：在北京待了 8 年後，2008 年 30 歲的你從北京回到長沙創業，開設了第一家咖啡館，你應該算最早逃離北上廣的那批人吧？回到長沙這麼一個你熟悉的、有親朋好友的環境，對你來説是一個重要決策嗎？
吳駿：它的背景不是 " 逃離 "，應該説是去一個新的地方找到一種新的狀态。那幾年，有 2008 年奧運會這麼一個大背景在，北京城裏人人都跟它有連接，大家充滿激情。但是它已經那麼成熟，已經不是趨勢，而是一個結果了。我覺得還不如去做下一個方向。
其實 2007 年夏天我就在和朋友商量在長沙開咖啡館了。你幹一件事情肯定是找跟你配合最熟悉的人，平常聊天就會聊以後一起幹點什麼，最開始恨不得開一個任天堂那種公司，然後漸漸會從不着邊際到逐漸變得實際，最後你做的事情是你想做、要做、能做的一個統一。
36 氪未來消費：做廣告、媒體的工作，其實幹的是很 " 虛拟 " 的事兒。你開了咖啡館，做了這麼一件很實際的事兒後，這對你做事情的能力有了什麼影響？
吳駿：我們開咖啡館的過程，就是一磚一瓦的建設過程，通過改造裝修、設計陳列把空間打造出來，通過產品服務做好交付，通過日復一日的經營和用户溝通，你會發現即便它是一個小小的咖啡館，但它仍然構成了一個迷人的世界，它是由多個模塊組成、連接和運轉的。這對後來我們的結構型思維很有幫助。
你也會面對面地感受到别人對你所提供的產品和體驗的喜歡。這種成就感非常真實，你的信心遠大于做一個提案型的總監。
線下概念店 "into_the force 原力飛行 "，品牌供圖
36 氪未來消費：從生意角度看，你學到了什麼？
吳駿：對結果負責。然後發現這個結果不只是把產品和場景搭起來就完了，還要能長期穩定的運營，就會對帳面上的錢非常關注。當你一天要做 3000 塊錢才能保本，今天只做了 2500 塊錢，那你就會走上街頭，你就要打電話給朋友説晚上過來開瓶紅酒（當時吳駿已經在做今天很流行的 " 日咖夜酒 "），不然我生意完成不了。
36 氪未來消費：為什麼你的發展路徑不是多開幾家咖啡館？今天來看，開咖啡連鎖店對當時的你們是更順理成章的事情。
吳駿：説白了，我不能分身。今天有主理人、店長的説法，但那個時候沒有重視組織力，招的大部分都是這樣的人，就是 " 我好喜歡這個咖啡館，我到你這裏做三個月不要錢 "，換作是誰都會覺得只要你不要錢都好商量（笑）。确實認識了非常多有意思的人，但來去匆匆，最後沒有留下能幫我們開下一家店的人。
36 氪未來消費：你其實做過各式各樣的新產品，開咖啡店時長沙第一杯燕麥拿鐵，後來開淘寶店，還做過硅膠絨面墊這樣的烘焙器具，其中似乎不乏小爆款。你做產品的能力是怎麼來的？
吳駿：長期來看還是熱愛吧，有熱愛才有好奇心。比如我們最早就想，馬卡龍這個形态能不能跟咖啡結合？只是後來這個好奇心發展得越來越大，處理的產品越來越復雜。
另外我是一個喜歡解決問題的人，如果看到一款產品還存在改進空間，我内心是有（改善）衝動在的。我跟王煉（三頓半聯合創始人）在讀大學的時候，對面有一家飯店，魚的味道還可以，但我覺得還可以變得更好。憑借來自魚米之鄉的一點自信，沒下過廚的我倆就敢跟廚師提建議，後來對方真這麼做了。可能因為我們是老顧客吧，你要是第一次去吃就這麼説，大概率會被他攆出來（笑）。
如果説多年廣告生涯對我有什麼幫助，最重要的是一個：你看過太多好產品、好品牌，這些事情打開了我的眼界，也意識到做一個好產品的路徑是有很多種的。
36 氪未來消費：你曾提到，自己喜歡在日本、首爾、上海 " 走街串巷 "，認為這些地方充滿了碎片化的靈感，這些信息補足你對 " 品牌 " 的理解或形成更長遠的認知？
吳駿：做品牌的過程，也是為用户旅程觸點提供新體驗的過程，這是個點線面體的大結構，裏面需要非常多的素材和認知的積累。
很多員工旅行也會向我提供信息。比如前兩天有人去泰國玩，吃到一個好吃的百香果木瓜醬，就拍照給我看。我一看，就感覺出它是一個 " 好東西 "，可以搭配某種甜品或面包，以及會產生怎樣的口感體驗。接着，我會很快安排人幫我做出來。很多時候，我吃到或者用到樣品了，就能進一步判斷它的價值趨勢，應該用什麼樣的包裝，可以定什麼價格，在哪個場景中以什麼形式提供給什麼樣的用户。我會盡快讓它交付給一部分用户，快速獲得反饋。
談產品：技術和錢都很重要
36 氪未來消費：事後諸葛亮來看，精品咖啡速溶化是一個太好的方向，一方面是一個新市場，是在大公司原有領地之外的，另一方面它市場潛力真的很大。你們是怎麼找到 " 小罐子 " 這個產品方向的？這是一個必然的結果，還是有随機和運氣的成分？
吳駿：其實不是我們主動去找的，而是别人主動來找我們的。當時我們原創做了迷你手衝壺、冷萃濾泡咖啡，三頓半已經是精品咖啡裏一個面目比較清晰的創新品牌了。過去的創業環境我覺得是很單純、從容的，我不知道未來的世界還會不會這樣，但我知道成為一個更好、更清晰的自己後，自然就會有人來找你。
36 氪未來消費：來找你的第一個人是誰？
吳駿：第一個找我的人是唐彬森。從他身上，我學到最重要的一點是要會提前看到趨勢。他看到的趨勢就是精品咖啡規模化，不過實現形式是飲料，而我們是衝煮的方式。你看他現在做的飲料生意，真的是預謀非常久了（笑），他确實是一個很值得 respect 的創業者。
但當時我覺得做飲料這件事不夠有趣，我的理解是咖啡做成飲料還要好喝的技術難度太大了，所以我就婉拒了他的邀請，但他還是栩栩如生地跟我講了一個咖啡速溶化的構想，可以挑戰巨頭。
36 氪未來消費：接下來找你的人是誰？
吳駿：然後就有食品飲料工廠的人找過來了。他們相信三頓半是可以與他們合作，通過工廠既有的技術實力，讓用户得到更好的體驗。這個時候擺在我們面前就有很多的選擇了。以前我要自己組織很多人馬去試，現在有點像面前有一個小型的博覽會，這時候我是如魚得水的。
最開始接觸到咖啡凍幹的原型產品時，當時的產品狀态都是土萌土萌的（笑），是被幾乎被所有人拒絕的方案。那個產品形态下，價值是被掩埋的。我當時跟這個工廠説，這個產品首先再放一年，我們來做一個更牛逼的產品。我説這一年你不用擔心錢，我們一起把全新的產品（後來的小罐子）做出來。那時候咖啡還不像現在那麼熱，競争沒有那麼激烈，冷萃濾泡咖啡一年能夠賺個一兩百萬現金，我毫不猶豫把賺到的錢放在那家公司。所以錢一直都是很重要的，小錢也是錢，能幫一家小公司再多做一年。
36 氪未來消費：36 氪一直覺得 " 錢 " 和 " 技術 " 是推動商業世界發展的兩大動力。
吳駿：今天你跟我講技術和錢的關系，我的理解肯定更深了。錢是讓一切變得更有效率、進行規模化擴張的不可或缺的手段。
技術一直都是非常重要的生產力，是底層的創新。生產力決定生產關系，當你拿到的是一個全新的生產力，你所有的生產關系都應該匹配這個生產力來進行改造。你不能用傳統的方式去做，不然每一步都是對它進行消解、模糊，你每一步都要跟别人不一樣。
36 氪未來消費：三頓半 " 小罐子 " 火了之後，感覺有段時間大家都在做類 " 小罐子 " 的產品？你們怎麼應對突然其來的市場競争？
吳駿：我們可以一步步解剖一下這個市場。第一，模仿外形是最容易的，但是能讓大家意識到包裝本身是體驗很重要的一個部分，我覺得也挺好。
三頓半數字星球系列，品牌供圖
第二層是營銷手法。設計產品之初，我們從來沒有想過它會在用户的生活中扮演一個角色，比如有用户拿這個小罐子去種花、去做相框等等。包括我們後來發起的返航計劃，都相當于營銷環節的體驗化設計。如果説我們能夠啓發大家做一個完整鏈路營銷，也就是要對自己生產的產品包裝負更多的責任，以及盡可能讓用户與產品包裝產生更多的互動，這件事也挺好的，這也是今天三頓半能吸引很多人才加入、持續創造更大價值的前提。
第三層是技術上的，就是所謂的凍幹技術，工廠、企業對它的學習模仿是最緩慢發生的。雖然凍幹是個幾十年的老技術，但是它達不到三頓半提出的标準，包括要三秒即溶，要風味多樣化。所以我們投入研發，目前我們掌握的整體技術至少領先兩三年的時間視窗。到 2020 年一些其他凍幹咖啡產品才出來，這三年的時間已經足夠我們去不斷更新和迭代產品。
36 氪未來消費：所以，三頓半非常重要的競争壁壘是在凍幹技術上嗎？
吳駿：三頓半的 " 護城河 " 是我們持續迭代中的風味管理系統。首先，這套工業設備從一開始就是自研自造的。第二，凍幹只是整個風味供應環節中的一個技術類别，它主要是讓粉末溶解得相對更快，以及減少成型過程中的風味損失。
除了凍幹技術，烘焙、研磨、萃取、灌裝技術也非常重要，而且技術不能代表產品體驗的全部。咖啡行業裏面講咖啡的品質，70% 來源于豆子，20% 來源于烘焙，10% 來源于衝泡。我們喝超即溶咖啡，喝的是豆子的品質，并不是喝一個凍幹的技術。
接下來，讓每一杯咖啡使用的豆子都可以溯源，這對我們來説是很重要的事情。
36 氪未來消費：既然談到其實大家最終喝的是 " 豆子 "，最近幾年，因為自然環境災害等等原因，咖啡豆的價格漲得挺厲害，你們如何在供應鏈端怎麼管理、怎麼控制成本？
吳駿：對三頓半而言，第一我們有專門的團隊在全球產地尋豆，實時更新數據庫。
第二，在產品設計上，不會全部去押注那些小批次或者是稀有風味的產品，因為它們的波動性是最大的。我們會多用一些拼配設計，這樣就不會因為某一只豆子沒量了，或者受季節影響某只豆子風味不同了，而使得最終產品的風味不穩定。
第三，品牌要給供應商足夠的信心。我們與一些產區或莊園保持着長期的合作關系，甚至就是買斷。這時候，你又再次看到了錢的重要性。
談擴展性：不認為錯失了很大的機會
36 氪未來消費：三頓半未來的可拓展性在哪裏？問這個問題的背景，是我感覺遭受了咖啡市場的 " 飽和攻擊 "，我家裏有雀巢的膠囊咖啡；公司裏有兩台現磨咖啡機；公司樓下從瑞幸、星巴克，到非連鎖咖啡店，到便利店咖啡，有各種賣現磨咖啡的店；同事們桌子上擺着各種品牌的挂耳、凍幹粉、咖啡液……這麼飽和的咖啡市場裏，你們還可以往什麼方向發展？
吳駿：咖啡的一頭是功能屬性，主要滿足用户的提神需求，它對應效率型品牌，追求絕對的規模化和成本領先。咖啡的另外一頭是風味，對應的是差異化和用户體驗，三頓半想成為一個體驗型品牌。
體驗型品牌的增長機會，在于構建基于體驗一致性的新場景，去獲得新用户。比如超即溶咖啡還可以在户外有更多的發展，還可以在很多地方成為咖啡館以外的理想選擇。三頓半也可以從風味體驗出發做出差異化的線下空間。
在風味這頭的競争沒有那麼激烈，體驗型品牌還比較少，不是説難度更大一些，而是等待品牌成長的時間周期會要更長一些。
36 氪未來消費：你對線下渠道的想法是什麼？
吳駿：讓咖啡在線下與用户進行更多互動，這是我們從創業第一天就有的想法，而且很明确的一點，已有的商業模式不是我們想要的，因為三頓半的能力和想要創造的價值是不同的。
我認為，超即溶這個零售產品，最好的體驗是飲品化，而飲品化最好的交付場景是在線下。所以從 18 年小罐子被用户接納開始，我們就在思考，在線下為用户提供一杯三頓半的飲品是一種什麼感受，我們也在過去幾年有了非常多的嘗試和積累。
很多人知道我很喜歡蘋果，我認為蘋果是将產品和服務結合得非常好的一家公司，產品服務化是很重要的商業思考。而對三頓半來講，飲品化就是服務化的一種表現。
"into_the force 原力飛行 " 門店飲品紫蘇桃，品牌供圖
36 氪未來消費：所以 "into_the force 原力飛行 " 就是這個思路的嘗試？
吳駿：對，這家店我就是想來試一試三頓半這家公司、這個組織有沒有可能在飲品化上面進行一些突破。店開到現在，我覺得已經可以證明三頓半也是可以做一杯好喝的現制咖啡的，而且可以有不同于現有線下商業模式的機會。
36 氪未來消費：從你之前的訪談看，你對三頓半做線下分銷這件事始終是很謹慎的。
吳駿：在線上，有詳細的頁面介紹，也有客服可以幫用户了解小罐子這款創新產品。但線下的貨架形式很難完整傳遞產品信息，用户可能會覺得自己花了更高的價格買了一個普通速溶咖啡。
我們并不是不想進或沒有規劃做商場、便利店等渠道，相反我們非常尊重這些渠道，會提供一些差異化的產品和服務，并準備好足夠的人力，更好地适配線下渠道。
我經常在人群中間觀察，我們的產品在線下出現時，會有很多人説，诶，三頓半，去看看。為了這份期待，我願意做更長時間的準備，相信渠道也一直希望有更好的產品出現，我不認為我們今天錯失了很大的機會。
三頓半 × Niko and... 聯名產品，品牌供圖
36 氪未來消費：你説長時間的準備，我想到了 6 月初蘋果公布的第一款 MR（混合現實）頭顯設備 Vision Pro，這是一款準備了 7 年的產品。
吳駿：蘋果很好演繹了什麼是真正的壁壘，就是不要在這個層次了，進入下一個境界、下一個體系。三頓半也是一樣的，我們追求的是進入下一個體系。
談組織：認知決定層次
36 氪未來消費：2021 年你跟李翔聊的時候，説了自己想要獲取的能力是組織能力。一兩年過去了，這件事進展如何？
吳駿：這個事兒挺難的，因為它跟創始人有很大的關系。在公司早期發展階段，創始人很多時候是長板般的存在，但到了後期經常會成為一個短板。我個人前面的經驗有好有壞，換公司比較多，人比較随性，創業也是和朋友一起，單兵作戰能力是很強的，但是這也導致了公司的組織建設起步比較晚。
三頓半成長的那個時代，新品牌開始興起，沒多少人跳出來喊説要搞組織，或者喊了我也聽不見，因為大家都忙着打仗。過去一年多，我花了很多精力去理解組織。時代永遠有風口，但對于消費品不一定還有這樣的時代出現了，活下來的公司應該做好組織迭代。
36 氪未來消費：關于組織的事，可以具體講講哪些課是要補上的嗎？
吳駿：第一件事情叫戰略清晰。組織是要跟戰略匹配的，戰略模糊，組織就會動蕩。
第二，從基因出發，找到對應的組織管理模式。組織是在進化的，世界各地湧現的各類創新型的組織形态，意味着通過組織模式創新可以釋放出極大的能量。我們看到組織重塑的過程中會出現綠色組織、橙色組織、青色組織……。這些東西看似是理論，但事實上組織進化跟我們每一天的工作狀态都是直接相關的。
第三，盡早搭建人力團隊。即便有一個很好的戰略能讓大家對公司心生向往，但是也要用好的方式招人，讓他們在這邊很好地工作，這樣公司的運營效率才會提升。這件事如果重新做的話，我至少應該在第一年就去想人力體系應該怎麼搭，人力的骨幹從哪裏來。在招人力資源負責人上面花個半年的時間，這個非常值得。
36 氪未來消費：現在三頓半的戰略是什麼，以及要用什麼樣的組織形态匹配，這些事你目前的想法是什麼？
吳駿：關于三頓半的戰略，階段性思考還是有的，那就是以用户體驗為核心。第一，必然得達到足夠規模的用户，那這意味着不是要做一家小而美的公司了。第二，我們追求的用户體驗肯定是差異化的。
基于這些思考，我們做了一個叫 " 旅行者 " 的戰略設計，也就是用户如何成為旅行者，怎麼讓他們體驗產品服務，怎麼溝通和發展，怎麼和他們一同成長，走到什麼樣的場景空間去 ...... 這套戰略體系包含多種模塊。
三頓半返航計劃第七季，品牌供圖
36 氪未來消費：三頓半現在最需要加強的能力是什麼？雖然很多老板都會説各個團隊都很重要。
吳駿：我覺得各個團隊都應該很強（笑）。我們的用户體驗戰略要求多個模塊的咬合，它難就難在這個咬合要是絲滑流暢的，還得兼顧效率。
至少要走到下一個 7 年的話，第一個重要的能力是創始團隊的認知力，一定要保持非常高的認知，才能把你帶到下一個層次。
36 氪未來消費：對的。一些優秀的企業可能提前 10 年就已經對行業走向做了一個預判，然後做了相關布局，回過頭來看真的會非常驚訝。你覺得認知力可以培養嗎？
吳駿：認知力俗稱就是看世界的格局。見了更多的人，看到更大的世界後，你就會感覺到什麼叫 " 壓制 "，原來人還可以這樣去思考問題。
認知，實際上就是自我的不斷成長。不要覺得百年老店是多麼無趣的事情，只是因為這個名詞無趣而已，如果一條路能讓你走上一百年，這個旅程得多麼生動？山背後有一個更大的世界，這個世界背後又有一個更大的世界。認知提升帶來的欣喜是創業最大的滿足感，所以我把它排在第一位。
36 氪未來消費：後面幾層是什麼？
吳駿：第二層是創新力，不創新做不出差異化的用户體驗，這個事情不用贅述。
36 氪未來消費：通常一家公司最開始的創新能力來自于創始團隊，但随着組織的擴大，怎麼讓團隊整體能有創新力、持續產生創新，就成了一個難題。
吳駿：創新還是要寫在品牌的價值觀中。我們内部講 " 很三頓半 "，就是説要在各個方面都争取實現更具創新意識的、更理想的交付，"be saturnbird, be different"。
以前，我也非常讨厭動不動就談戰略、願景、使命、價值觀這寫東西，會覺得教條、爹味，給我一種要扯大橫幅的感覺，都是為了橫幅上面那幾個字寫得很有氣勢。但後來我想明白了，其實它們就是些名詞，你不要去想那個名詞，比如把使命換成 mission，聽起來就好很多了吧？我們叫 on the mission。
36 氪未來消費：你覺得講了 "on the mission"、"be saturnbird, be different" 之後，真的有用嗎？
吳駿：現在還在逐步發展，我覺得是滲透，大家對一件事情的理解更統一了，效率也會變得更高了。我主要講的是支撐三頓半下一個 7 年應該具備的能力，不是説我們今天的創新能力就很強，認知能力很強。我們還在路上，on the mission。
36 氪未來消費：第三層是什麼？
吳駿：品牌力。品牌是多層體驗，這些體驗共同構成了三頓半的精神世界，我們不會只做完全基于效率的部分，是因為我們始終在追尋 " 半 " 的旅程。第四層是組織力，我們也聊了很多了。
36 氪未來消費：假如你有機會與擁有百年歷史的消費品企業 CEO 交流，你想問些什麼問題？
吳駿：第一個問題可能是，你的公司有了這麼大的規模，發展了這麼長時間，已經看到那麼大的世界後，還有什麼事情是你想要探索的？第二個問題，你覺得三頓半會遇到哪些坑？
多聽一些這樣的意見其實是好事。以前和别人交流時，有一些我沒有聽進去，或者是我自己沒聽懂。
36 氪未來消費：有什麼建議，是你當時沒有聽懂的？
吳駿：一些投資人或者有經驗的創始人跟我説過，我們組織是有趣的、具備創新的活力，但這種活力未必是穩定的。再比如我去融資時，投資人建議盡快擴大產能。對于這些問題，我其實不是害怕，就是會謹慎看待。中心化、規模化這些事情，我一直都比較謹慎。
三頓半總體是幸運的，很多坑我們都沒有踩。相對來講，我們還是維持在做用户體驗的狀态中，沒有逆基因地發展。即便有過一些嘗試，也是你要形成一個認知力必不可少的。要在商業世界裏成為一個偉大的品牌，不可能所有東西都是純粹的。但因為我們是三頓半，所以總會追求更理想的狀态，我相信會有一些更好的結果。
