今天小编分享的教育经验：机会点都说不清楚的战略和年度规划往往都是无效的，欢迎阅读。
以下文章来源于男哥说管理 ，作者宋柳男
作 者 | 宋柳男
来 源 | 男哥说管理，管理智慧
很多公司做战略规划的时候，往往会议开了很多轮，对于目标还是很难达到内部的高度共识，很难达到对于实现目标的关键举措的统一，组织之间也难形成协同，各说各的苦，各有各的理由，目标最终好像是定出来了，但是总感觉就是一堆数字的堆砌，看起来很华丽，实际内容很空洞。这样的目标，要么是强制下压，要么是违心接受，在未来能落实多少，所有人心里都没有确切的答案，反正先把这关过了，边做边看，来年又是很多无序的忙碌，又是不断在救火，不断在寅吃卯粮，可能是打到了粮食，暂时解决了温饱，但是过度的透支了未来，伤害了土地的肥力。
以上是很多公司做规划的现状，这个问题的核心还是在于没有把未来的机会点想清楚，或者说没有系统的思考过这个问题。
机会点的管理有如下原则供大家参考：
机会点不是靠灵光一现就能有的，
是要平时的积累和思考的。
我们说战略和年度规划的本质其实是吃着碗里的，看着锅里的，还要想着田里的，如果一家公司仅仅满足当下的蝇头小利，不考虑公司未来的发展和增长的来源，想在临近规划点的时候突然灵光在线的方式得到后续的发展指引，这个大概率是不太可能的，特别是当今社会信息的传播和透明的情况下，不会有那种横空出世的商业奇才出现的。
你的智商不比你的竞争对手高多少，只能靠勤奋和努力，这个勤奋和努力就不仅仅是行动上的，更多是在思考上的，机会点从哪里来，是靠公司核心管理团队不断思考这 5 个问题才可能会有的答案。
1、 商业经营涉及到的领網域。公司到底在哪些领網域竞争？公司在哪个市场提供什么样的产品，使用什么样的核心技术，处在价值链的哪个环节？
思考点：我们的产品是否还有更广阔的市场空间和客户需求，我们怎么维持现在的优势，我们是否有可能从产业的价值链中低的环节逐渐向中上游迈进？
2、商业经营涉及到的实现路径。用什么方法进入到这个竞争领網域？并购、合作、合资还是？这是实践的路径问题。
思考点：怎么利用上下游的资源可以进入到我们想进入的领網域，这个领網域可能是我们的新的增长点，也可能是扩大我们在原来领網域的优势。
3、商业经营涉及到的差异化和竞争。相对于竞争者，或者提供类似产品服务的公司，到底有什么不同？有什么相对优势，从而使客户愿意把钱交给我们，而不是交给竞争对手。
思考点：如何成为行业老大或者领先者，如何防止后面的竞争者可以赶超我们，我们对于客户的价值是什么，我们是否可以扩大我们的客户范围去拓展新的客户。
4、商业经营涉及到的盈利模式。公司到底靠什么赚钱？是规模经济，薄利多销？或者产品便宜，而从服务赚钱？
思考点：我们的靠什么守护我们的盈利点，我们的盈利点能否增加，我们通过产品或者技术的更新，盈利模式是否可以迭代。
5、商业经营健康发展所需要做的事情的排序。哪些事情是要先做的？哪些是未来一年需要做的，哪些是未来两年需要做的？
思考点：在资源有限的情况下，如何来安排我们的资源投入和使用，不管什么公司，都不可能保证资源是随心所欲的。
以上的问题不断深入思考，结合看行业、看市场客户、看对手、看自己，才有可能得到自己的机会清单，这个过程是需要不断在平时思考积累的，而且是要靠团队共创的，综合多维度的信息才有可能找到我们自己的机会。
机会点是来自价值客户、价值区網域、价值产品的叠加
不管是什么行业，就是考虑这几个方面或者他们的组合。客户的需要是首要的，但是不同区網域的客户的需要又是不同的，对于企业经营而言，就是匹配不同区網域的客户需求，而企业的产品和服务是满足客户需求的根本，优秀的产品和服务又可以引导和引领客户的需求，所以机会一定是隐藏在这个三个维度构成的复杂的组合之中的。
例如：有人说把在国内成熟的产业，在发展中的其他国家再做一遍，这就是产品在不同区網域的机会；在消费品行业，很多公司打出了国风的产品风格，迅速抢到了一波新兴的消费群体，这是基于产品引领客户的机会；某公司利用之前积累的客户资源，开发迭代新的产品，产生新的销售额，这是基于存量客户下新产品的机会，这样的例子举不胜举，国内幅员辽阔，全球的市场更是风光不限，不管是 2B 还是 2C，客户的需求都是在与时俱进的，只要有合适的产品，就会有市场和销售空间，关键在于看你能否把握。
我们国内优秀的企业抢到了新能源车替换油车的机会，才会有现在这种电车市场上百家争鸣的盛况，并且依靠这波红利很可能会撕开海外的市场空间，这就是客户、区網域、产品三个维度叠加产生的巨大机会，能看懂的，提前布局的肯定是可以抢到这波红利的。
关键在于我们的企业管理团队，是否具备从这三个维度的综合视角去发现机会的意识和能力。
机会点是要细分和筛选的
1、存量业务（成熟业务）如何增长
在本年度的基础上，XX 存量业务在未来年增长 XX% 的机会是什么（原则情况下不允许出现负增长，低于 5% 的增速要说清楚原因），导致增长的核心因素到底是什么（外部以及内部）。
2、是否有新增的机会而产生的增量收入（新业务）
这种新的机会点对应的客户、产品、区網域或者具体的项目是什么。
3、远期机会布局
是否有战略要布局的产品、区網域或者渠道（这类布局不会在首年年有直接收入，可能是在后续产生收入）。
4、节流方面
以上是开源部分的机会思考，那么在节流方面，我们能做什么可以降低成本（降低成本就是在创造利润）。
机会点的分类还可以按照 span 模型
机会点就是结合对市场进行细分，以市场吸引力（利润、收入增长等）为纵轴，以公司的竞争地位（市场份额、竞争优势等）为横轴，通过综合判断来形成对于机会点的优先级的判断。
细分市场主要从 5 个方面考虑：独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性
独特性：该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够的差异化。并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛；
重要性：这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务；
可衡量性：能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率；
持久性：最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润；
可识别性：能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。
通过市场分析我们可以有以下的结论
1、市场空间大，不是最好的选择：比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但没有增长速度。
2、增长速度越快越好，越有可能有变化，如华为总是找这种速度比较快的市场。
3、利润低也不是很好的选择：互联网很多毛利率很低的情况，华为肯定没法做。
4、机会点主要来自于问题区網域、明星区網域。如华为终端（当年华为没产品、没销售、没渠道）和无线。
5、金牛区網域，属于老的业务，处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率
6、如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强 ，而且没有未来的规划。如：在华为，要求70％的业务收入要来自明星区網域。
机会点还要考虑所需要的资源，如果需要的资源超过了你努力可以达到的，那这样的机会点可能也不是属于你的机会点。
机会点是要不断重复去共识和迭代的
机会視窗可能会随着外部环境和内部的企业情况发生变化，作为企业核心经营管理团队就一定要有机会敏感性，如果条件变化了，那么策略就要跟着变化，一条道走到黑往往就是失败。
机会不是概念，所以企业对于机会的实现关键点一定要反复在核心团队碰撞和共识，这也是企业文化形成的基础，机会点对于企业而言是存亡相关，生死相依的大事，企业核心管理团队一定要重视对机会的管理和关注。
