今天小編分享的教育經驗：機會點都說不清楚的戰略和年度規劃往往都是無效的，歡迎閱讀。
以下文章來源于男哥說管理 ，作者宋柳男
作 者 | 宋柳男
來 源 | 男哥說管理，管理智慧
很多公司做戰略規劃的時候，往往會議開了很多輪，對于目标還是很難達到内部的高度共識，很難達到對于實現目标的關鍵舉措的統一，組織之間也難形成協同，各說各的苦，各有各的理由，目标最終好像是定出來了，但是總感覺就是一堆數字的堆砌，看起來很華麗，實際内容很空洞。這樣的目标，要麼是強制下壓，要麼是違心接受，在未來能落實多少，所有人心裡都沒有确切的答案，反正先把這關過了，邊做邊看，來年又是很多無序的忙碌，又是不斷在救火，不斷在寅吃卯糧，可能是打到了糧食，暫時解決了溫飽，但是過度的透支了未來，傷害了土地的肥力。
以上是很多公司做規劃的現狀，這個問題的核心還是在于沒有把未來的機會點想清楚，或者說沒有系統的思考過這個問題。
機會點的管理有如下原則供大家參考：
機會點不是靠靈光一現就能有的，
是要平時的積累和思考的。
我們說戰略和年度規劃的本質其實是吃着碗裡的，看着鍋裡的，還要想着田裡的，如果一家公司僅僅滿足當下的蠅頭小利，不考慮公司未來的發展和增長的來源，想在臨近規劃點的時候突然靈光在線的方式得到後續的發展指引，這個大概率是不太可能的，特别是當今社會信息的傳播和透明的情況下，不會有那種橫空出世的商業奇才出現的。
你的智商不比你的競争對手高多少，只能靠勤奮和努力，這個勤奮和努力就不僅僅是行動上的，更多是在思考上的，機會點從哪裡來，是靠公司核心管理團隊不斷思考這 5 個問題才可能會有的答案。
1、 商業經營涉及到的領網域。公司到底在哪些領網域競争？公司在哪個市場提供什麼樣的產品，使用什麼樣的核心技術，處在價值鏈的哪個環節？
思考點：我們的產品是否還有更廣闊的市場空間和客戶需求，我們怎麼維持現在的優勢，我們是否有可能從產業的價值鏈中低的環節逐漸向中上遊邁進？
2、商業經營涉及到的實現路徑。用什麼方法進入到這個競争領網域？并購、合作、合資還是？這是實踐的路徑問題。
思考點：怎麼利用上下遊的資源可以進入到我們想進入的領網域，這個領網域可能是我們的新的增長點，也可能是擴大我們在原來領網域的優勢。
3、商業經營涉及到的差異化和競争。相對于競争者，或者提供類似產品服務的公司，到底有什麼不同？有什麼相對優勢，從而使客戶願意把錢交給我們，而不是交給競争對手。
思考點：如何成為行業老大或者領先者，如何防止後面的競争者可以趕超我們，我們對于客戶的價值是什麼，我們是否可以擴大我們的客戶範圍去拓展新的客戶。
4、商業經營涉及到的盈利模式。公司到底靠什麼賺錢？是規模經濟，薄利多銷？或者產品便宜，而從服務賺錢？
思考點：我們的靠什麼守護我們的盈利點，我們的盈利點能否增加，我們通過產品或者技術的更新，盈利模式是否可以迭代。
5、商業經營健康發展所需要做的事情的排序。哪些事情是要先做的？哪些是未來一年需要做的，哪些是未來兩年需要做的？
思考點：在資源有限的情況下，如何來安排我們的資源投入和使用，不管什麼公司，都不可能保證資源是随心所欲的。
以上的問題不斷深入思考，結合看行業、看市場客戶、看對手、看自己，才有可能得到自己的機會清單，這個過程是需要不斷在平時思考積累的，而且是要靠團隊共創的，綜合多維度的信息才有可能找到我們自己的機會。
機會點是來自價值客戶、價值區網域、價值產品的疊加
不管是什麼行業，就是考慮這幾個方面或者他們的組合。客戶的需要是首要的，但是不同區網域的客戶的需要又是不同的，對于企業經營而言，就是匹配不同區網域的客戶需求，而企業的產品和服務是滿足客戶需求的根本，優秀的產品和服務又可以引導和引領客戶的需求，所以機會一定是隐藏在這個三個維度構成的復雜的組合之中的。
例如：有人說把在國内成熟的產業，在發展中的其他國家再做一遍，這就是產品在不同區網域的機會；在消費品行業，很多公司打出了國風的產品風格，迅速搶到了一波新興的消費群體，這是基于產品引領客戶的機會；某公司利用之前積累的客戶資源，開發迭代新的產品，產生新的銷售額，這是基于存量客戶下新產品的機會，這樣的例子舉不勝舉，國内幅員遼闊，全球的市場更是風光不限，不管是 2B 還是 2C，客戶的需求都是在與時俱進的，只要有合适的產品，就會有市場和銷售空間，關鍵在于看你能否把握。
我們國内優秀的企業搶到了新能源車替換油車的機會，才會有現在這種電車市場上百家争鳴的盛況，并且依靠這波紅利很可能會撕開海外的市場空間，這就是客戶、區網域、產品三個維度疊加產生的巨大機會，能看懂的，提前布局的肯定是可以搶到這波紅利的。
關鍵在于我們的企業管理團隊，是否具備從這三個維度的綜合視角去發現機會的意識和能力。
機會點是要細分和篩選的
1、存量業務（成熟業務）如何增長
在本年度的基礎上，XX 存量業務在未來年增長 XX% 的機會是什麼（原則情況下不允許出現負增長，低于 5% 的增速要說清楚原因），導致增長的核心因素到底是什麼（外部以及内部）。
2、是否有新增的機會而產生的增量收入（新業務）
這種新的機會點對應的客戶、產品、區網域或者具體的項目是什麼。
3、遠期機會布局
是否有戰略要布局的產品、區網域或者渠道（這類布局不會在首年年有直接收入，可能是在後續產生收入）。
4、節流方面
以上是開源部分的機會思考，那麼在節流方面，我們能做什麼可以降低成本（降低成本就是在創造利潤）。
機會點的分類還可以按照 span 模型
機會點就是結合對市場進行細分，以市場吸引力（利潤、收入增長等）為縱軸，以公司的競争地位（市場份額、競争優勢等）為橫軸，通過綜合判斷來形成對于機會點的優先級的判斷。
細分市場主要從 5 個方面考慮：獨特性、重要性、可衡量性、持久性和可識别性
獨特性：該細分市場是否要求成本優勢、高的資本投入、滿足客戶獨特的需要、或者提供的產品要有足夠的差異化。并且為了滿足這些獨特性是否需要一定的進入門檻；
重要性：這個細分市場要能達到一定的規模，這個規模能產生足夠的利潤來進行產品差異化、從事大型市場活動或提供售後服務；
可衡量性：能夠衡量這個細分市場的市場銷量與增長率；
持久性：最基本的要求是細分市場的存在至少要能夠持續到公司產生利潤；
可識别性：能夠通過在這個細分市場中目标明确的銷售與宣傳，高效覆蓋各個獨特的客戶群體。
通過市場分析我們可以有以下的結論
1、市場空間大，不是最好的選擇：比如說，傳統某個行業市場空間巨大無比，但沒有增長速度。
2、增長速度越快越好，越有可能有變化，如華為總是找這種速度比較快的市場。
3、利潤低也不是很好的選擇：互聯網很多毛利率很低的情況，華為肯定沒法做。
4、機會點主要來自于問題區網域、明星區網域。如華為終端（當年華為沒產品、沒銷售、沒渠道）和無線。
5、金牛區網域，屬于老的業務，處于收割階段，以現金流為主，主要考核淨利潤率
6、如果所有業務都在金牛，那就比較危險，說明公司雖然很大，但是不強 ，而且沒有未來的規劃。如：在華為，要求70％的業務收入要來自明星區網域。
機會點還要考慮所需要的資源，如果需要的資源超過了你努力可以達到的，那這樣的機會點可能也不是屬于你的機會點。
機會點是要不斷重復去共識和迭代的
機會視窗可能會随着外部環境和内部的企業情況發生變化，作為企業核心經營管理團隊就一定要有機會敏感性，如果條件變化了，那麼策略就要跟着變化，一條道走到黑往往就是失敗。
機會不是概念，所以企業對于機會的實現關鍵點一定要反復在核心團隊碰撞和共識，這也是企業文化形成的基礎，機會點對于企業而言是存亡相關，生死相依的大事，企業核心管理團隊一定要重視對機會的管理和關注。
